研究院績效考核體系研究及建議報告(參考版)
2025-03-26 11:28本頁面
【正文】 18。參考了同類型企業(yè)（單位）的績效工資體系，我們分析總結了其共同點和不同點，向研究院建議如下績效工資及年終獎發(fā)放系數表：工種系數管理系列院級領導院級正職院級副職專業(yè)所正職主任副職主任員工管理部門正職副職員工 以研究院現行的福利發(fā)放模式進行。水平的確定參考以下績效工資系數表。（津貼、獎金、福利項目僅做參考）結構單元主要作用發(fā)放標準基本工資穩(wěn)定員工，保證基本收入按崗位工資、技能工資等標準表發(fā)放績效工資激勵員工，獎優(yōu)罰劣根據績效考核結果發(fā)放年終獎金利潤分享根據研究院年終經營情況福利保健因素根據研究院福利制度獎金獎勵特殊好行為根據研究院獎罰制度津補貼特殊崗位補貼、業(yè)務補貼、行為鼓勵、薪酬調整根據津貼發(fā)放標準發(fā)放薪酬水平的確定基本工資由上級主管部門評定，主要考慮學歷、職稱、在崗年限以及進行技能測評等因素，且在薪酬總額中所占的比例不大，所以基本工資還是以原有體系為主。獎金是指對于特殊好的行為進行的獎勵。工資之外的企業(yè)分配被稱作員工福利。與績效考核掛鉤的工資稱為效益工資。另外，我們還建議將月度考核的結果應用到年終考核上，以避免評價者的“近因效應”。把月度評估作為一個提供績效反饋的機會。這條原則應用在績效管理上，就是要及時的對績效給與反饋。其中有一條重要的原則就是“即時強化”。把行為學派的思路運用到績效管理上，強化就是對個人或團隊也就是部門的績效評估或績效回報。即個體為了獲得某種結果而主動地作出某種行為。這個學派被稱作“行為學派”。這樣，把評估看成是一種促進部門發(fā)展進步的工具，組織也會進入一個良性循環(huán)：評估→提高與發(fā)展→再評估→再提高與發(fā)展。在評估結果出來之后，應該幫助被評估部門分析評估結果，利用評估結果來發(fā)現本部門的盲區(qū)，重新認識自己，看清在今后發(fā)展方面努力的方向。還是以職能部門為例，從提高職能部門團隊績效角度來看，年終績效評估只是其中的一個環(huán)節(jié)。然而，考核并不應僅僅是考核而已。評估的思想，比如說，對每個職能部門進行評估的主體都設定為直接上級（分管院領導）、同事（其他職能部門）、客戶（其他院領導及各專業(yè)所）。考核操作流程年底由人力資源部組織和協同各職能部門和院領導對各個部門進行考核；各考核主體依考核表具體執(zhí)行考核程序；各考核主體將考核結果呈送人力資源部；人力資源部對考核結果進行匯總；考核結束時，院領導必須與專業(yè)所所長單獨進行考核溝通。我們把中層干部的評價主體分成了三個部分：（1）該中層干部的直接上級，評價權重為35%；間接上級，評價權重為15%；（2）與該中層干部長期接觸的同級，評價權重15%；短期接觸的同級5%；（3）該中層干部的直接下級，評價權重20%；間接下級10%。各專業(yè)所的具體權重見下一部分。 職能部門對專業(yè)所的考核評價專業(yè)所的主體主要包括：各個職能部門和院領導，其中根據工作接觸的多少以及工作的協調程度不同，院領導和職能部門的評分各占總分數的50％。并且我們按照各自知情的大小為他們的評價分別賦予了權重。比如說思想政治部的文章發(fā)表數，可以由思政部主任進行呈報，并提供文章錄用回執(zhí)。首先，將考核指標分成兩大類：客觀指標與評價指標。 然而我們這次評估的主要目標并不涉及對被評價者本人的績效反饋，因此我們只是借鑒360176。評估主要是對一個組織的成員進行自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自企業(yè)外部顧客的全方位考核?？冃гu價主體和評價對象，我們借鑒了360176。這樣做雖然有可能產生評價中的“寬大效應”，但畢竟比讓不知情的專業(yè)所來評價要好，起碼這種評價主體
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