【正文】 這時，客戶將把個銷售代表視為值得信賴的合作伙伴。其中不僅僅包含產品，還包括業(yè)務流程、安裝實施、人員培訓和售后服務和支持。如果銷售代表放棄需求分析和系統(tǒng)分析，將不得不在下一步銷售時步入競爭對手布下的戰(zhàn)場。公司總會不斷地推出新產品來滿足不斷變化的客戶需求，因此銷售代表需要不斷地補充產品的知識。銷售主管利用這些指標給自己團隊的成員擬訂每周工作指標，就像健身教練制定的健身計劃一樣 ? 控制：利用這些指標用于市場分析，評估市場活動，制定銷售計劃和費用預算等使整個營銷過程得到數(shù)字的支持。 ? 衡量：銷售人員在日常工作結束后，將自己的客戶資料、銷售機會和銷售活動輸入計算機系統(tǒng)過程，信息系統(tǒng)應該是充分按照公司實際情況定制。 ? 定義：定義銷售流程中的每個要素，我們談到銷售流程包含目標客戶、銷售機會、銷售活動和銷售結果四個要素，每個要素又有很多相關的子要素。 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ KPI ? 關鍵業(yè)績指標是指銷售活動中直接影響銷售活動結果的指標，銷售主管定義，衡量、分析、改善和控制關鍵業(yè)務指標來管理銷售過程。 ? 參與人 參與這個銷售活動的人員，通常包括銷售人員、技術工程師、銷售主管。 ? 活動類型 八種銷售人員常用的銷售活動，包括：展會、技術交流、測試和樣品、拜訪、贈品、參觀考察、商務活動、電話銷售。 ? 活動時間 這個銷售活動發(fā)生時間 ? 活動對象 這次銷售活動的客戶對象。按照這種方法，可以預計出其他級別銷售機會產生的銷售額，五個級別的預計累加之后，可以計算出這個季度預計完成 935萬元。 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 銷售漏斗（ Funnel） ? 利用這個概念，可以預計銷售額。銷售人員跟蹤這些定單，客戶累計給予機會的定單為五十萬元，最終，他完成了三十萬的銷售額。 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 銷售漏斗（ Funnel） ? 假定一位銷售人員負責一個區(qū)域，在這個區(qū)域內的所有客戶在一段時間內，客戶有一百萬的相關產品采購潛力，但是這位銷售人員只發(fā)現(xiàn)了八十萬的定單，他聯(lián)系了大多數(shù)客戶，這些客戶的采購的總額是七十五萬元。有可這個預計，銷售團隊就可以調整和改善自己的計劃。 ? 與財務活動相關的資料，包括客戶的開戶銀行、帳號、財務聯(lián)系人等 ? 向滿意的老客戶銷售的成本更加降低，利潤也更加豐厚 ? 保存客戶資料有助于進行客戶群分析 ? 根據(jù)客戶群分析，銷售團隊可以制定正確的銷售策略 ? 將客戶資料保存在公司手中是提高客戶滿意度的基礎 ? 與市場分析相關的資料、列如客戶使用現(xiàn)狀和數(shù)量 ? 與市場活動相關的資料，列如，客戶的級別、職能、聯(lián)系方式、郵件地址等等。 目標客戶、銷售機會、銷售活動和銷售結果就是銷售流程的四個要素，這是銷售團隊可以控制的要素。決定木捅能夠裝多少水的關鍵是最短的那一根。 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 三種銷售策略 獵手 行為 結果 以定單為導向的銷售活動 銷售預測不準確 當采購的比較和評估階段才介入 銷售不穩(wěn)定 聯(lián)系僅限于與采購直接相關人員 適合拓展新市場 單打獨斗 銷售周期短 懂得產品知識 利潤率較低 依賴價格和性能進行競爭 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 三種銷售策略 顧問 行為 結果 以客戶為導向的銷售活動 成為客戶傾向性的選擇之一 幫助客戶制定采購指標 準確的銷售預計 與客戶管理層建立穩(wěn)定的關系 客戶對產品和公司較為滿意 具備需求分析和系統(tǒng)設計的能力 連續(xù)和穩(wěn)定的銷售成績 使用公司資源幫助銷售 適合鞏固銷售領地 銷售周期較長 利潤率較高 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 三種銷售策略 伙伴 行為 結果 以人為導向 控制客戶的相關產品采購 建立起長期的伙伴關系 準確的銷售預計 與客戶建立廣泛和深入的聯(lián)系 客戶對公司的產品服務形成口碑 使用公司資源提高客戶滿意度 連續(xù)和穩(wěn)定的銷售成績 可以影響客戶的采購流程 銷售周期長 了解客戶的業(yè)務和行業(yè)解決方案 利潤率高 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 銷售管理 幫助銷售團隊的工具 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ “木捅原理” ? 流程是可以衡量的，將與銷售業(yè)績相關的因素定義出來后，量化每個指標。 協(xié)調客戶服務，取得客戶滿意度，很多銷售人員不喜歡干這些事情，而且這些事情也不需要收入那么高的顧問型銷售人員來負責。 ? 伙伴（ PARTENERSHIP） :公司與客戶之間已經維持數(shù)年，客戶已經非常了解自己的公司，并且已經與客戶建立和互信的關系，這時的重點就是維持客戶滿意度，使客戶不斷采購。這時銷售人員重點覆蓋采購流程的前五個階段，在客戶實施階段的跟進也很重要，但銷售人員并不需要花很多時間。 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 三種銷售策略 ? 耕種（ FARMING） ：有時，這種策略也成為陣地站，適合產品與競爭對手各有優(yōu)勢，需要深入銷售才可以成功的情況。 這種策略的優(yōu)點是可以縮短銷售周期，迅速得到銷售收入，并且對銷售人員要求低。 ? 打獵（ HUNTING） ；有時，我們將這種策略稱為游擊戰(zhàn)。 ? 發(fā)展區(qū)，份額介于 10%和 30%之間，他們已經使用了我們的一些產品，對產品和公司有了一定的了解，這時銷售人員就應該重點地與主要客戶建立長期的互信關系 ? 鞏固區(qū)，當客戶已經大量使用了我們的產品后，一方面要維持與客戶的關系，最重要地是保持客戶滿意度，這樣才可以繼續(xù)鞏固市場。 ? 在客戶群分析中，根據(jù)在這個客戶份額的不同，將客戶分成增長區(qū)、發(fā)展區(qū)和鞏固區(qū)三類客戶。售樓公司關心的是房子能否賣出，我關心的是房子的價格，這兩點并非對立的。趁早與客戶的決策人建立互信的關系，銷售人員越有機會降低風險。客戶會通過投標書判斷廠家方案的可行性和合理性，所以投標書還要能夠體現(xiàn)自己的方案是最能夠滿足客戶的需求的。如果發(fā)現(xiàn)客戶的采購指標確實對自己不利，銷售人員這時可以選擇退出競爭，或者利用這次機會與其建立關系，等待下次機會。在采購流程的設計階段，客戶已經將需求轉換成采購指標，以后客戶更傾向于價格的比較。當客戶正式決定實施這個采購項目的時候，采購流程就進入了下個階段，這時銷售人員應該了解到采購時間（合同時間、到貨時間和結束時間）、預算、采購的動機以及下一個由什么部門來設計采購方案。在這個階段，銷售人員仍應該圍繞客戶的需求進行，而不應該圍繞這個采購項目。這個階段的關鍵人物是項目的決定者，這個采購項目符合決定者的戰(zhàn)略目標是采購發(fā)生的前提，決策者的戰(zhàn)略計劃往往是采購的動機，也就是需求背后的需求。 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 客戶處于內部醞釀階段 ? 當采購項目的發(fā)起者開始向主管部門申請采購預算的時候，采購就進入和內部醞釀階段。因為服裝可以區(qū)分不同的人群。 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 建立采購分析圖 項目 描述 選項 姓名 客戶本人的姓名 職務 客戶在所在機構的職務，與他在客戶組織結構圖的位置，反映了他的級別 操作層、管理層和決策層 部門 客戶所在部門的名稱 財務、采購、使用、技術 角色 客戶所在采購中的角色 發(fā)起者、設計者、決策者、使用者、評估者 態(tài)度 客戶對我們的態(tài)度 支持者、中立者、反對者 聯(lián)系 與我們之間的聯(lián)系的密切程度 密切、頻繁、疏遠、未聯(lián)系 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 建立采購分析圖 ? 通過客戶的組織機構圖，銷售團隊可以清晰地描述每個客戶對采購的影響。產品最終是由他們使用的，因此他們在很大程度上決定著客戶滿意度 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 建立采購分析圖 ? 由于不同客戶在采購中的影響不同，在大型項目銷售中，應該通過客戶的采購分析客戶的立場和態(tài)度。評估者根據(jù)設計者提供的采購指標比較各個廠商的方案和承諾 ? 使用者 最終的使用者，他們參與到采購的全過程，是采購的重要影響者之一。設計者的職責是將采購動機變成采購指標 ? 評估者 評估者是評估潛在供應商方案的人或者小組，他們也許是設計者，也許是另有其人。有的采購很簡單，可以直接進行，但是大多數(shù)的采購需要精心的規(guī)劃和設計。向潛在的采購發(fā)起者介紹自己的新產品帶來的益處，往往可以帶來新的定單 ? 決策者 決定采購預算、是否進行、供應商的客戶中對采購的負責人，他們往往是客戶的高層領導。 ? 發(fā)起者 是提出采購建議的人，一般的采購的發(fā)起者往往是使用部門，但是大型的企業(yè)戰(zhàn)略性的采購的發(fā)起者往往是決策層的客戶。 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 在采購中的角色 最后一個分析客戶采購角色的緯度是客戶在采購中起的作用。在現(xiàn)在越來越流行的政府招標中，招標中心承擔了采購部門的職責?？蛻魴C構內的一些消耗并且各個部門通用的產品，一般會由采購部門直接負責采購。集中采購是客戶減少采購成本的一種有效的方法。漸漸地，由于技術部門負責某個采購領域的規(guī)劃，一些日常的采購往往直接由技術部門負責。列如電信局的計費中心采購電腦設備。 ? 技術部門 往往是在客戶內部負責采購的規(guī)劃和投入使用后的維護。通過授權，他們將那些不重要的采購授權下屬，如果愿意，他們始終都對采購擁有決定權。 決策層 客戶機構內的主要領導者，制定發(fā)展戰(zhàn)略，建立組織機構，優(yōu)化運營流程是他們的主要工作。每個客戶的組織機構都有一定的授權，一些采購需要簽字就可以。而且一些操作層的人有時也會參與采購，成為采購的直接影響者。對于重復購買的產品，操作層的滿意程度最終決定了產品在這個客戶內的占有分額。他們并不能在采購中做出決定，但是由于他們直接操作這些設備，因此他們是產品好壞最有發(fā)言權。 客戶的級別 雖然客戶的組織機構大小不一，但我們可以將客戶分層操作層，管理層和決策層三個層級。銷售人員應該分出誰扮演什么樣的角色，會在采購中起什么樣的作用，然后采取不同的銷售策略。新的銷售人員剛剛開始銷售時也需要得到客戶資料，目的是為了找到銷售機會；有經驗的銷售代表也需要了解客戶的資料，目的是為了贏取定單。 ? 了解的北京資料 ? 了解客戶組織結構圖 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 收集客戶資料 ? 客戶資料并非客戶的需求，卻是挖掘客戶需求的前提。對銷售人員來講，百分之八十的銷售額往往來自百分之二十的最重要的客戶。 ? 需求分析 了解客戶需求，確定方案配置，功能，使客戶接受自己公司設計思路，使得競爭對手進入我們設計的戰(zhàn)場 ? 銷售定位 根據(jù)競爭情況，采取