【正文】 再次謝謝大家！
。在下午的時間里，有六個行業(yè)論壇在等待諸位共同探討各行各業(yè)的轉(zhuǎn)型之道。
　　我的演講到這里結(jié)束了，在接下來的時間里，《ceo的智慧》。我們希望20年后會有一些企業(yè)家，當(dāng)他們回憶過去這20年的歷程時，無論道路多么艱難，轉(zhuǎn)型如何痛苦，會感覺ibm始終在身邊。
　　祝愿，致謝，介紹下面演講者
　　ibm在中國20年，躬逢盛世，有幸親歷了這20年中中國社會與經(jīng)濟發(fā)展史上很多重要的拐點。中國研究中心作為ibm全球八大研究中心之，將迎來十周年的紀(jì)念日。
　　第四，ibm將在中國設(shè)立“尖端技術(shù)系統(tǒng)中心”，并通過專業(yè)人員支持、教育計劃和這一中心幫助中國企業(yè)打造高可用性的it基礎(chǔ)設(shè)施。ibm商業(yè)價值研究院是ibm的一個全球性機構(gòu)，主要將圍繞行業(yè)和解決方案展開研究，通過將業(yè)務(wù)和技術(shù)融為一體，幫助客戶開發(fā)創(chuàng)新手段實現(xiàn)向隨需應(yīng)變的轉(zhuǎn)型。
　　第一，在～年“全球創(chuàng)新展望”的基礎(chǔ)上，我們將把關(guān)于中國的專題討論納入到～年的討論計劃中，ibm在中國將從醫(yī)療保艦政府與公民和工作與生活三個領(lǐng)域入手，攜手中國共同探索未來的創(chuàng)新之路。面向～年，ibm中國公司除了將保持快速成長，我們更要加強以解決方案和服務(wù)為核心的高價值業(yè)務(wù)，并致力于用創(chuàng)新幫助中國客戶成功轉(zhuǎn)型并提升生產(chǎn)力和競爭力。在這個對于奉獻與服務(wù)精神保持著高度尊敬的國度里，要獲得承認(rèn)的最好方法就是dd盡你所能的為人民服務(wù)，竭盡全力的為社會做出貢獻，與各方建立牢固互相信任的關(guān)系。在這里，請允許我以ibm中國公司為例，介紹我們的實踐和探索。中國的絕大部分的企業(yè)相對來說比較年輕。
　　ibm的中國實踐和探索
　　amp。
　　在彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的特別行動小組搜集了300位高管的意見，并與1000多名員工進行了專題座談，他們以公司老的價值觀為基礎(chǔ)，提議了三條新價值觀，然后將這些價值觀交給所有員工進行討論。
　　所以，ibm的想法是，首先讓員工而不是產(chǎn)品，成為公司的品牌，因此，ibm需要通過全球統(tǒng)一的價值觀來規(guī)范各地員工的行為；其次，it行業(yè)將繼續(xù)朝著重新整合的方向發(fā)展。
　　彭明盛說，如果公司大部分的業(yè)務(wù)都是制造型業(yè)務(wù)，那么管理方式基本上就是監(jiān)工式地來要求員工做這個或者那個。公司財務(wù)狀況得到巨大改善，業(yè)績開始超過競爭對手，如果此時再開始新的組織變革，員工會抱怨：“為什么我們要一直進行改變？”所以，彭明盛面臨的是一種新的挑戰(zhàn)，即如何使員工不再回到自滿和安于現(xiàn)狀的老路上，如何通過理想和抱負(fù)來鼓舞他們繼續(xù)前進。即使企業(yè)運作處于高峰狀態(tài)，管理者們也應(yīng)主動思考決勝于未來的競爭力，并不斷進行調(diào)整、改善，這是企業(yè)能夠持續(xù)從一個成功走向另一個成功的關(guān)鍵點。在企業(yè)核心價值明確的基礎(chǔ)上，信息技術(shù)是實現(xiàn)企業(yè)共同愿景的重要組成部分。首先，it能夠幫助企業(yè)對客戶需求、市場變化或者外來威脅進行快速響應(yīng)；其次，it能夠幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中進行信息、流程和人員的整合，通過企業(yè)在內(nèi)部以及與業(yè)務(wù)伙伴、供應(yīng)商和客戶的流程整合，提升效率，提高競爭力；第三方面就是協(xié)同工作。信息技術(shù)帶給企業(yè)的變化大致分為三個階段，從最初企業(yè)電腦化，發(fā)展到企業(yè)信息化，再最終幫助企業(yè)實現(xiàn)真正的隨需應(yīng)變。而所有這些競爭力的建立，都將圍繞著屬于這個企業(yè)的獨特的核心價值觀來進行。它是來自員工的文化，自然扎根于員工之中。
　　新的價值觀并沒有改變ibm長久以來的傳統(tǒng)，而是將其傳承和延伸。
　　新的價值觀要求所有ibm人必須一如既往地為客戶提供先進的技術(shù)，并真正致力于幫助客戶取得成功；實現(xiàn)技術(shù)和業(yè)務(wù)洞察力的真正融合，把ibm對客戶的價值最終落實到創(chuàng)新上；最后，作為ibm人，“誠信負(fù)責(zé)”是基本的條件。在這樣的背景下，我們需要的核心價值應(yīng)該能夠適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，并幫助ibm公司步入新的輝煌。當(dāng)時，這三個方面放到每一個人每年的考核標(biāo)準(zhǔn)里面，但是他并沒有改變老沃森留下的文化。但是到了上個世紀(jì)整個80年代和90年代初期，ibm由于過于龐大及未能對信息技術(shù)領(lǐng)域的新趨勢作出準(zhǔn)確判斷和調(diào)整，瀕臨被拆分的邊緣，當(dāng)前任總裁郭士納于1993年臨危受命來拯救ibm時，他看到救亡圖存是最主要的。在公司里，每個人都要力爭上游；“服務(wù)顧客”則強調(diào)“客戶至上”，也就是ibm的任何一舉一動都以顧客需要為前提。“尊重個人”是指ibm最重要的資產(chǎn)是員工。8226。在ibm近百年的歷史中，我們的核心價值觀不斷演進。但最重要的在于，這三方面競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)，將始終圍繞一個中心來進行，這個中心就是企業(yè)的核心價值觀。我們還實施中國傳統(tǒng)的傳幫帶的做法，并通過透明的績效考核表彰優(yōu)秀的員工，為之提供發(fā)展機會。ibm全球有近40萬員工，我們使用很多技術(shù)來保證員工的溝通和提高工作效率。這是非常重要的經(jīng)驗，但更重要的是企業(yè)從開始就以高績效的文化作為驅(qū)動，即強調(diào)用最好的人，要求員工做到最好，強調(diào)業(yè)績和成長，并按照績效來進行獎懲。這些“種子選手”將帶回給老板各種成果。除了需要持之以恒的價值觀，高績效的文化是留住并激發(fā)員工潛能的關(guān)鍵。這是企業(yè)保持長盛不衰的訣竅。
　　創(chuàng)新能夠改變?nèi)藗兯伎紗栴}的方式和方法，而轉(zhuǎn)型則要求不斷變化。但是創(chuàng)新不止于科技創(chuàng)新，還在于創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式?？梢哉f，創(chuàng)新是態(tài)度，轉(zhuǎn)型是手段。而真正目標(biāo)明確、愿景清晰的公司，一定會在制定戰(zhàn)略的同時去考慮戰(zhàn)略的可執(zhí)行性；而靠機會成功的公司在快速發(fā)展的過程中，則需要一個相對長期的戰(zhàn)略去保證他們能夠為下一次機會到來做好準(zhǔn)備。戰(zhàn)略包括市場洞察