20xx董事會辦公室工作計劃(參考版)
2025-01-16 22:28本頁面
【正文】
13 。同時新招聘的高管比較多,充分協(xié)調、調動和讓其融合到公司團對中去顯得非常重要。
充分調動各個子公司、各大中心、各個部門,從思想上和工作能力上跟上集團的發(fā)展步伐,集團領導的發(fā)展思路。
一個公司的組織結構要相對維持一個較比穩(wěn)定局勢,這樣人員的工作才會有一持續(xù)性,工作才會有效率。一般而言,對業(yè)務越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權,對后端的銷售環(huán)節(jié)總部會放權相對徹底,對中間的成本管理,總部會保留關鍵審批權限。而管理中矛盾問題也將增多,企業(yè)風險加大,在新形勢下,董事會企業(yè)管理辦公室的核心工作任務:
建立起專業(yè)性房地產集團管控模式。
十、對股東大會會議落實情況進行跟蹤。
八、組織董事專題調研和考察學習。
六、繼續(xù)加強對信息披露情況的監(jiān)督,完善投資者關系管理(包括信息披露、反饋意見回復、財經公關公司協(xié)調),繼續(xù)加強與證監(jiān)會等監(jiān)管部門的協(xié)調和溝通。
四、在公司運作過程中充分利用各專業(yè)委員會的專職作用(薪酬與考核委員會、提名委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、審計委員會),發(fā)揮獨立董事的專家作用,廣泛聽取專業(yè)委員會和獨立董事的意見和建議,提高公司董事會在進行戰(zhàn)略決策規(guī)劃、重大投資等方面決策效率。
二、組織協(xié)調子公司董事會的召開。
在權責劃分的過程中，總部需要清楚放權的目的是為了整個企業(yè)更好的運作，不能因為滿足區(qū)域公司靈活開展業(yè)務而一味放權。一是企業(yè)文化不一樣，復地集團是快速成長的民營企業(yè)，求快是其文化基因；萬科集團作為成為成熟的全國性集團，文化中有求穩(wěn)的中庸之道。
企業(yè)需要重新界定*公司之間模糊的權責界面，將管理權集中于總部，將操作權下放，總的趨勢是放權，但也會集中某些原來因為業(yè)務需要下放的管理權，各企業(yè)變化路徑根據具體情況也會各不異。
第四部分：專業(yè)型房地產集團管控模式
隨著近年來房地產行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產開發(fā)企業(yè)進行了大規(guī)模跨區(qū)域擴張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項目公司/項目部”的架構向“總部—區(qū)域公司”的集團模式轉型成為必然，我們以上海復地集團和深圳萬科集團從專業(yè)型管控模式向戰(zhàn)略型管控模式轉變的歷程來分析專業(yè)型房地產集團管控模式。
五、第五階段工作（20xx年農歷年后全年）
到各個中心、各個子公司中抽查調研和解決問題。
四、第四階段工作（20xx年農歷年后全年）
建立起績效管理體系和評價體系。通過制定、整理、清理各部門涉及工作流程和核心業(yè)務管理制度。
第三部分：工作方法
一、第一階段工作（20xx年1月農歷年前）
給企業(yè)確定組織架構，配合先出臺各個中心、各個子公司的年度經營指標的確定。成員的與人溝通能力、學習應變能力、對房地產開發(fā)流程的熟悉程度是其基本素質之一。
現(xiàn)在公司的人員已經比較龐大，人工工資的開支大大增加，不建議再招聘新的人員補充。
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