【正文】 ②本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。其診斷要點(diǎn)是：（1）能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；（2）有無教育訓(xùn)練計(jì)劃，實(shí)施情況如何；（3）教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動有機(jī)結(jié)合；（4）教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合；（5）教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時(shí)期是否合適；（6）培育部屬態(tài)度診斷說明。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動管理診斷的主要內(nèi)容之一。（20）有無職員入股制度？如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。（4）是否謀求加快事務(wù)處理的速度？（5）是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作？（6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報(bào)表種類是否齊全？（7）文件整理工作是否順利？（8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)？（9）更正錯誤工作情況是否多？（10）是否作了適當(dāng)?shù)臋z查？（11）有無消除違法行為的安排？（12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化？（13）是否對工作的繁簡作了調(diào)整？（14）必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全？（15）環(huán)境是否良好？（16）有無提案制度？如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。所謂了解企業(yè)外部發(fā)生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術(shù)動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。其診斷要點(diǎn)如下：一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。具體內(nèi)容將包括：工作職位設(shè)計(jì)：建議部分工作崗位重新設(shè)計(jì)，以減少角色混淆和角色沖突，理順管理關(guān)系員工招聘：建議員工招聘過程中，增加部分招聘條件，甄選到更加適合企業(yè)的員工，降低招聘成本，提高招聘質(zhì)量。薪酬制度滿意度：通過了解薪酬制度滿意度，可以為調(diào)整薪酬制度提供參考職業(yè)前景滿意度及其原因：了解員工和管理者對自己發(fā)展前景的滿意程度，可以為企業(yè)培訓(xùn)提供參考。人力資源管理現(xiàn)狀和原因分析企業(yè)人力資源管理診斷通過對全體員工和管理人員進(jìn)行問卷調(diào)查，可以得到整個(gè)企業(yè)人力資源管理方面的結(jié)果信息：企業(yè)主導(dǎo)價(jià)值觀：價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，了解企業(yè)價(jià)值觀就可以了解企業(yè)文化，在此基礎(chǔ)上上，可以招聘與企業(yè)價(jià)值觀一致的人進(jìn)入企業(yè)，這可以減少離職率。人力資源管理診斷工具人力資源管理診斷系列問卷包括五個(gè)部分問卷，這些問卷都是從國外引進(jìn)的，由美國、英國等著名心理學(xué)家研制，經(jīng)過長期實(shí)踐檢驗(yàn)的，科學(xué)性極高的測量工具。”美國明尼蘇達(dá)大學(xué)勞資關(guān)系中心著名的人力資源管理心理學(xué)家維斯教授（Weiss）、達(dá)維斯教授（Dawis）、英格蘭德教授（England）和羅夫奎斯特教授（Lofquist）等人經(jīng)過對美國500個(gè)大中型企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，有效地人力資源管理應(yīng)該以增強(qiáng)員工的滿意度為核心，并且對影響員工滿意度的因素進(jìn)行了系統(tǒng)研究。科學(xué)地企業(yè)人力資源管理診斷調(diào)查可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身在人力資源管理方面存在的缺陷和不足，有助于企業(yè)提高管理水平，達(dá)到提高員工滿意度、忠誠度、工作績效，降低離職率、缺勤率，增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)意識、對企業(yè)文化認(rèn)同的目標(biāo)。有了這樣一個(gè)基本的、三方面配合的人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進(jìn)行規(guī)范化管理，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾，使員工能更好地為公司工作。我們對薪酬內(nèi)部不公平的原因進(jìn)行深入剖析，并找出根源所在，走出薪酬內(nèi)部不公平的困境的最佳實(shí)踐途徑就是對企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行重新系統(tǒng)設(shè)計(jì)，打破基于老國企薪酬體系以圖解決問題的工資制度，構(gòu)建基于以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，綜合考慮員工績效表現(xiàn)和員工能力素質(zhì)的薪酬體系。其次是切實(shí)公平地將績效結(jié)果體現(xiàn)到反饋（包括獎金）中去。同時(shí)，對所在地區(qū)同行業(yè)、同職級的相同崗位進(jìn)行市場薪酬數(shù)據(jù)比照。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位評估，理清各崗位之間的相對價(jià)值，形成企業(yè)內(nèi)完整的職等架構(gòu)。公平分為外部公平、內(nèi)部公平，內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。在問題顯現(xiàn)出來后，仍然未從公司整體角度去系統(tǒng)制定薪酬體系，只是沿用了老國企薪酬體系以圖解決問題，結(jié)果自然不能適應(yīng)市場競爭要求。 發(fā)現(xiàn)問題：人事組成結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部不公平。國有企業(yè)以公平為主，外資企業(yè)注重效率。這是典型的國有企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，目的是為了讓員工有一種穩(wěn)定感。這就使公司的薪酬存在著三種體系：國有企業(yè)派來的是將原來的工資標(biāo)準(zhǔn)平移過來，外資企業(yè)派來的員工拿著很高的外資企業(yè)補(bǔ)貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬?！娟P(guān)鍵字】薪酬管理 績效管理 崗位管理 內(nèi)部公平內(nèi)部不公平調(diào)研概況調(diào)研時(shí)間：2013年5月1日——2013年5月15日調(diào)研對象：輝鵬電子商務(wù)有限公司調(diào)研內(nèi)容：企業(yè)目前薪酬管理現(xiàn)狀和問題調(diào)研方法：案例分析法項(xiàng)目背景兩年前，某國有企業(yè)與剛進(jìn)入國內(nèi)的某外資企業(yè)合資成立了融創(chuàng)電子商務(wù)有限公司。企業(yè)在薪酬分配過程中能否體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，會影響到員工的工作積極性和創(chuàng)造性，甚者會造成優(yōu)秀員工的大量流失，從而很大程度上決定了企業(yè)經(jīng)營績效的好壞。三、人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門；、不快和困難；，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。獎金診斷的要點(diǎn)是：、人力資源方針的關(guān)系如何；；；。三、基本工資診斷進(jìn)行基本工資診斷的要點(diǎn)是：，它在工資總額中占的比重如何；；，與基本工資的關(guān)系如何；；、提薪的基準(zhǔn)是否明確；。各診斷要點(diǎn)分析如下：一、工資總額診斷它是指對工資、津貼資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動力的使用支付的全部費(fèi)用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。，就不會造成空洞化。，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。四、教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合。能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷要點(diǎn)能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。二、是否有成文的人力資源考核規(guī)程。二十一、對職員取得股份是否有限制。十七、對于采納的建議是否發(fā)給獎金？如有，應(yīng)調(diào)查獎金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其積極性。人力資源診斷市場營銷咨詢程序人力資源方針和人力資源管理組織診斷要點(diǎn)一、對問題的認(rèn)識是否敏感、正確、靈活？經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等；是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等實(shí)際條件給職員帶來的影響；對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感；對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術(shù)動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。三、思想交流和改革。咨詢顧問業(yè)務(wù)素質(zhì)要求一、咨詢工作的專業(yè)知識。人力資源診斷。組織是如何地對待他們，便知道有時(shí)候他對組織的印象不好是不足為怪的。，大家的態(tài)度已經(jīng)不會改變了。，所以也就不專注了。，便可以使生產(chǎn)增加。因?yàn)槌３Ｊ菦]有結(jié)果的。，好像有比較先進(jìn)的觀念。，而無法直接處理每一件事。—工作努力但報(bào)酬不足。有的當(dāng)它是一回事，有的不當(dāng)它是一回事。四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。六、德爾斐催化法：這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣、然后分析這些數(shù)據(jù)并作出帶有幾個(gè)探索主要方面問題的初步報(bào)告，再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得最大限度回答時(shí)即可最后定稿。由于統(tǒng)計(jì)分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。對調(diào)查結(jié)果加工、分析、核對后所提出的相應(yīng)的改革措施員工也易于接受。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談即可對企業(yè)人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念并對組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識。人力資源診斷多采取如下方法：一、實(shí)地觀察：診斷人員在診斷過程中常到企業(yè)內(nèi)走動，進(jìn)行現(xiàn)場觀察，仔細(xì)調(diào)查、詢問和了解企業(yè)的工作氣氛。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細(xì)調(diào)查結(jié)果制定綜合改進(jìn)方案，以向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源主管進(jìn)行說明，交換意見，因此需經(jīng)過如下幾步：（1）診斷人員協(xié)商，對各人調(diào)查分析結(jié)果進(jìn)行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結(jié)作協(xié)商。診斷人員可以通過與人力資源部門主管，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和其他有關(guān)人員面談獲取信息。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點(diǎn)，面臨的市場競爭和勞務(wù)市場狀況等有關(guān)信息。人力資源診斷的實(shí)施要點(diǎn)一、預(yù)備診斷的實(shí)施要點(diǎn)預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷亦不宜耗時(shí)耗力過多，以免喧賓奪主。五、人員調(diào)配、任用診斷。四、工資診斷。二、人力資源考核診斷。經(jīng)典制度人力資源診斷要點(diǎn)企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評估、分析人力資源工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到“人” 與“事”的動態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動。因此，診斷人員將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。四、統(tǒng)計(jì)分析法統(tǒng)計(jì)分析法即對人力資源管理部門提供的有關(guān)報(bào)表用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。量表調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)是調(diào)查項(xiàng)目設(shè)計(jì)嚴(yán)格，調(diào)查的問題明確，被調(diào)查對象的意向選擇比較規(guī)范，計(jì)量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結(jié)果便于計(jì)量，便于比較分析，如表31所示。(4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。問卷調(diào)查的進(jìn)行一般先作問卷設(shè)計(jì)，根據(jù)調(diào)查目的編制一套結(jié)構(gòu)性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨(dú)立填寫，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)收回，最后由調(diào)查人員匯總整理。對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行加工、分析、核對后所提出的相應(yīng)的改革措施，員工也易于接受。診斷內(nèi)容如下表所示：能力評價(jià)診斷表對于職轄內(nèi)的現(xiàn)狀、情報(bào)、資料、事物等不應(yīng)若無其事地置之不理，或當(dāng)作耳邊風(fēng)，而應(yīng)留意或抱著懷疑的態(tài)度審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”）即使面對困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn)積極地參與問題解決，仔細(xì)聽取參與者的意見，并積極地提出意見學(xué)習(xí)解決問題的手法，并加以使用詢問別人解決問題的經(jīng)驗(yàn)，并閱讀相關(guān)書籍積極地參與問題解決，仔細(xì)聽取參與者的意見，并積極地提出意見即使面對困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn)解決問題時(shí)，應(yīng)想一想從中學(xué)習(xí)到了些什么，得到了哪些教訓(xùn)與同為管理者的人士解決問題時(shí)，能相互發(fā)表意見，共同協(xié)商，并舉辦研討會憑借問題解決可以重新評估哪些能力的不足，并且努力加強(qiáng)平日應(yīng)記下所留意到的事、有疑問的事以及所關(guān)心的事，并研究該如何做比較妥當(dāng) 關(guān)于問題的解決，需請上司給予評價(jià)，或適當(dāng)?shù)慕?、指?dǎo)與協(xié)助。診斷內(nèi)容如下表所示：宣傳激勵診斷表讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對任務(wù)或行為做自我評估的工作 探討、思考職責(zé)中的問題，并加以解決要部屬解決問題時(shí)，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時(shí)，給予鼓勵以及必要的援助察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時(shí)，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決 9 利用工作座談會、會議，共同討論職責(zé)中的問題 鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題活性環(huán)境診斷表審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”)與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報(bào)，以找到適合中老年齡者的工作在采納中老年齡者時(shí)，會明確地制定出指導(dǎo)項(xiàng)目內(nèi)容，并花時(shí)間充分地指導(dǎo)從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)改變現(xiàn)狀時(shí)，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時(shí)，應(yīng)設(shè)法消除運(yùn)用中老年齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù)為促進(jìn)中老年齡者與年輕人的意見溝通，會提供共同的話題以供大家討論自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時(shí)，會與接納部門的管理者商討必要的指導(dǎo)以及憂慮的事項(xiàng)為維持中老年齡者的健康與體力，會與相關(guān)人員合力尋找對策讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會，對未來的問題或生活設(shè)計(jì)進(jìn)行會談考慮中老年齡者運(yùn)動神經(jīng)方面的低落，會指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備，建筑物（門窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚?案例九：自我活性激勵診斷診斷的目的為：管理者應(yīng)自我勉勵，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。診斷內(nèi)容如下表所示：職責(zé)合作診斷表序號 項(xiàng) 目制造機(jī)會坦率地與相關(guān)單位的監(jiān)督交談,促進(jìn)意見溝通 與相關(guān)單位的管理者相互交談情報(bào)、交換資料確認(rèn)與相關(guān)單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事項(xiàng)，并決定好方法后實(shí)行 與相關(guān)單位的管理者相互討教研究與相關(guān)單位的管理者制定共同目標(biāo)，并共同解決相關(guān)聯(lián)的問題 有一套讓相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法 為加深相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法不會造成相關(guān)單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情況相關(guān)單位發(fā)生事故或麻煩時(shí)，能積極地給予援助是 尚可 否審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”)提供其他單位支援人員時(shí)，會慎選有助于支持單位的人選工作計(jì)劃診斷表審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”)序號 項(xiàng) 目是 尚可 否在理解上司的方針、掌握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計(jì)劃徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)等，以便讓部屬明白收集整理情報(bào)與資料，并加以運(yùn)用，而且告知上司、部屬個(gè)別所需的信息、資料 不斷地完善職責(zé)，并制定和完成計(jì)劃工作場所是問題叢生的地方，對于發(fā)生的問題都積極思考努力解決在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時(shí)間的流失、嚴(yán)守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴(yán)格執(zhí)行確認(rèn)相關(guān)職責(zé)的協(xié)作關(guān)系，并決定協(xié)助的方法：工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實(shí)與改善等就上司所指示的業(yè)務(wù)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等）制定正確的工作（作業(yè)）計(jì)劃，并依照計(jì)劃執(zhí)行為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會恰當(dāng)?shù)亟o予輔助案例四：工作計(jì)劃診斷草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體