【正文】 每季進(jìn)行檢討：每季檢討可以協(xié)助維持計(jì)劃不致脫節(jié)，同時(shí)強(qiáng)化各單位問的同步性，也讓領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人清楚了解哪些人對(duì)業(yè)務(wù)掌控得宜，哪些人出了問題，又需要什么協(xié)助。,五 營(yíng)運(yùn)流程： 與策略流程、人員流程連結(jié),策略流程 界定了企業(yè)希望行進(jìn)的方向， 而人員流程 則界定哪些人該參與其中。 如何處理這些課題，往往需要一番研究與思考。 3.追求短期與長(zhǎng)期的平衡，乃是策略計(jì)劃的重要部分。每年規(guī)畫一次的作法可能相當(dāng)危險(xiǎn)，尤其是那些循環(huán)周期短的產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)不可能等在那里，配合你所規(guī)畫的進(jìn)度。這一工具相當(dāng)簡(jiǎn)單，任何企業(yè)都可應(yīng)用，有許多消費(fèi)性商品公司就因而獲益頗大。,對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)了解多少?,你對(duì)客戶與市場(chǎng)的了解，或許并不像你所認(rèn)為的那么多。 幕僚人員可以透過搜集資料與運(yùn)用分析工具參與協(xié)助，但是策略計(jì)劃的實(shí)質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負(fù)責(zé)規(guī)劃。 或許有人會(huì)說:「可是我的策略很復(fù)雜，不可能濃縮成一頁。 v無論多復(fù)雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來。,四 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié),很少人了解，一個(gè)良好的策略規(guī)畫流程，需要對(duì)策略「如何」執(zhí)行的各項(xiàng)問題，投注最多的心力。,人力資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的連結(jié),v人力資源的人員 1.不僅要專精于本行員工的教育與發(fā)展、 2.如何留住人才， 3.如何激勵(lì)組織的動(dòng)力與士氣等專業(yè)技巧， v還必須具備企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的特質(zhì)， 1.諸如經(jīng)營(yíng)智能、 2.知道該如何讓公司賺錢、 3.能做批判性思考、 4.渴望獲得成果、 5.有能力落實(shí)執(zhí)行策略等。,及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才,v及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險(xiǎn): 1.一是組織的惰性讓員工在同一職位任職過久(這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍)； 2.一是某些員工升遷過速(例如某些網(wǎng)絡(luò)公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經(jīng)驗(yàn))。,人員流程四項(xiàng)關(guān)鍵做法,v人員流程是以下列四項(xiàng)關(guān)鍵做法為基礎(chǔ): 連結(jié)策略計(jì)劃及短、中、長(zhǎng)期階段性目標(biāo)；連結(jié)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)，包括貝體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。,傳統(tǒng)人員流程的缺失,傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評(píng)量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。 坦誠(chéng)的對(duì)話在人員流程中特別重要。,后續(xù)追蹤,v后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計(jì)劃不可或缺的要素。他們往往使周遭的員工操勞過度，感到精疲力竭。 他們連各項(xiàng)細(xì)節(jié)都要親自做決定，以致于無暇專注自己該負(fù)責(zé)的重大議題，或是去處理那些隨時(shí)可能冒出來的突發(fā)狀況， 還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權(quán)：讓員工自求多福，不論好壞都自行負(fù)責(zé)。,透過他人完成任務(wù),透過他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。 升遷原則是在幕僚工作上表現(xiàn)優(yōu)異者，有機(jī)會(huì)調(diào)任業(yè)務(wù)性質(zhì)工作，但階級(jí)在事業(yè)部門經(jīng)理以下。 但是這種信賴感若是基于錯(cuò)誤的因素，可能就會(huì)釀成嚴(yán)重的問題。,甄選標(biāo)準(zhǔn),對(duì)于甄選這個(gè)重要職位人選一事，不論是執(zhí)行官、副總裁，或是公司中任何有關(guān)的人，都沒有提出正確的問題。,親自甄選,除了我的直屬干部外，連這些干部的直屬干部，我都會(huì)親自甄選，有時(shí)還會(huì)擴(kuò)及更低階的職位。,經(jīng)理的職責(zé),管理者本身可以改進(jìn)的領(lǐng)域,1.管理者的個(gè)人素質(zhì) 2.管理者的管理風(fēng)格 3.管理者對(duì)業(yè)務(wù)的精熟程度 4.管理者對(duì)員工的了解 5.進(jìn)行科學(xué)管理的方法 6.管理者與員工的關(guān)系 7.除工作以外的個(gè)人魅力,管理者可以影響部門的可改進(jìn)領(lǐng)域,1.部門內(nèi)的組織氣氛 2.部門內(nèi)的人員配置 3.部門內(nèi)工作的方式 4.部門工作的重點(diǎn)及先后順序 5.部門與相關(guān)部門的關(guān)系 6.部門的形象 7.部門占有的資源,管理者可以影響的員工可改進(jìn)領(lǐng)域,1.員工的工作環(huán)境 2.員工的被認(rèn)可的程度 3.員工的工作技能 4.員工的工作方法及習(xí)慣 5.員工對(duì)待工作的態(tài)度 6.員工的需求被滿足程度 7.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃 8.員工之間的配合程度,管 理 者 角 色 定 位,管 理 者 角 色 定 位,管理者角色定位 管理者六種角色,管理者六種角色 管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因 管理者責(zé)任 管理者職權(quán)分解 管理者分類與技能要求,管理者六種角色,一、規(guī)劃者 二、營(yíng)運(yùn)者 三、溝通者 四、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖 五、教練員 六、業(yè)務(wù)骨干,管理者角色定位 管理者角色,規(guī) 劃 者,一、規(guī)劃部門業(yè)務(wù)發(fā)展方向 二、確定或改變部門職能 三、職能分解與下屬職責(zé)確認(rèn) 四、確定下屬職位說明書 五、確定或改進(jìn)部門主要工作流程 六、確定或改進(jìn)部門工作標(biāo)準(zhǔn),管理者角色定位 管理者六種角色,管 理 營(yíng) 運(yùn) 者,一、制定或修正部門業(yè)務(wù)目標(biāo) 二、制定工作計(jì)劃 三、工作分配與權(quán)限委任 四、工作檢查與控制 五、績(jī)效考核與改善目標(biāo)制定,管理者角色定位 管理者六種角色,溝 通 者,一、傳遞信息 向下：職能、流程、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、建議等 向上：計(jì)劃、總結(jié)、建議等 橫向：業(yè)務(wù)進(jìn)度、工作項(xiàng)目、配合方式等 二、保持或提高工作標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成目標(biāo) 三、保持員工工作士氣 四、保持溝通渠道暢通、,管理者角色定位 管理者的六種角色,團(tuán) 隊(duì) 領(lǐng) 袖,一、了解每一部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢(shì) 二、促進(jìn)組織化，提高團(tuán)隊(duì)能力 三、激發(fā)員工工作積極性 四、減少抱怨或不滿、,管理者角色定位 管理者六種角色,教 練 員,一、招聘合格員工 二、訓(xùn)練新員工 三、實(shí)施在崗培訓(xùn) 四、培養(yǎng)接班人 五、輔導(dǎo)問題員工 六、辭退不合格員工、,管理者角色定位 管理的者的六種角色,角色轉(zhuǎn)變困難四原因,一、能力差異 二、角色慣性與角色惰性 三、成就感缺失與定位模糊 四、不知道付出多大代價(jià),管理者角色定位 角色轉(zhuǎn)變困難原因,骨干員工與管理者的區(qū)別,管理者角色定位 管理者角色轉(zhuǎn)變,技術(shù)專家心態(tài) 管理者心態(tài) 領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài),管理者角色定位 管理者三種心態(tài),職 權(quán) 分 解,直線指揮權(quán) （工作決定權(quán)、分配權(quán)、檢查權(quán)、修正權(quán)等） 參謀建議權(quán) （提案權(quán)、人事任免建議權(quán)、獎(jiǎng)懲建議權(quán)等）,管理者角色定位 管理者的職權(quán),管理能力層級(jí)發(fā)展,管理者角色定位 管理者分類及技能要求,管理有技巧 千錘百煉 管理無技巧 重在做人,管理者角色定位,二 絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 知人善任,員工素質(zhì),v企業(yè)無法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不確定性到如對(duì)手突如其來的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應(yīng)慎重處理唯一能操之在我的事項(xiàng)員工的素質(zhì)，尤其是負(fù)有重任的領(lǐng)導(dǎo)階層。如 “你真的需要這種經(jīng)驗(yàn)，我會(huì)幫你?！遍_始績(jī)效面談，而且要能說出好在 哪里，最后給出建設(shè)性意見。,經(jīng)理的角色認(rèn)知,激 勵(lì) 篇 如何有效協(xié)助下屬,管理者最重要和最首要的任務(wù)是在協(xié)助其 部屬得以發(fā)揮，同時(shí)能很好的表現(xiàn) 經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬： “公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？ 公司和我做哪些事會(huì)妨礙你的工作？” 思考員工能做哪些事，并確實(shí)分配給他 們最能發(fā)揮長(zhǎng)處的工作。 溝通不良通常是關(guān)系不良的表象。 所有的