【正文】 在信息豐富、變化迅速的現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下，應營造一種以創(chuàng)新為核心精神的企業(yè)文化，鼓勵個性發(fā)展和人際間的團結協(xié)作，有以人為本的價值取向，使企業(yè)文化不再只是生產(chǎn)經(jīng)營的副產(chǎn)品，而成為員工自覺創(chuàng)造的結果，甚至成為管理的重要手段。企業(yè)應改變以往大手大腳、懶散隨意的不良習慣，形成居安思危、勤儉持家的企業(yè)風氣。根據(jù)公司目標及工作需要，認真分析每一個部門的功能，按照權力、責任“既無重疊，又無空白”的原則設置部門和崗位，按“權責對應，統(tǒng)一指揮”的原則考慮管理幅度及層次，建立較為完善的組織結構。在計劃過程中企業(yè)可以發(fā)展和利用外部機會，減少外部威脅的打擊。企業(yè)要想長遠發(fā)展就必須完善法人治理結構，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層各司其職，也可考慮引入專家參與決策與監(jiān)督，從而使企業(yè)的行為更趨理性。許多中小企業(yè)并不具備獨立的產(chǎn)品開發(fā)能力，市場開拓能力也相當有限，這類企業(yè)的經(jīng)營完全以盈利為唯一目的，往往很少考慮和進行長遠規(guī)劃，容易造成企業(yè)業(yè)務頻繁更換的情況，對于市場和技術的變化風險抵抗力差，不利于企業(yè)的長期、持續(xù)性發(fā)展更多詳細信息請訪問管理咨詢 ：//此信息由中美嘉倫提供 ：//中小民營企業(yè)人力資源管理具有上述特點，那么該如何取長避短呢？筆者人文可從以下幾方面著手進行改善：完善公司法人治理結構，引進科學決策機制很多民營企業(yè)存在的問題從根本上講是由于治理結構的不完善產(chǎn)生的。企業(yè)的人才流失率高。家族式管理和任人唯親現(xiàn)象嚴重。中小企業(yè)規(guī)模較小、人數(shù)較少，比起大型企業(yè)，中小企業(yè)的管理者與員工之間的關系更為緊密，彼此之間的聯(lián)系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點和需求，從而有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)的用人機制和經(jīng)營方式較為靈活。第五篇：中小型民營企業(yè)人力資源管理改進此信息由中美嘉倫提供 ：//中小型民營企業(yè)人力資源管理改進筆者剛剛經(jīng)歷一個中小企業(yè)咨詢項目，該客戶是一家老板意識濃厚而發(fā)展不平衡的中型投資公司，企業(yè)最大的問題是人與機制失衡的問題。（三）推行扁平化管理、強化制度措施落實。（二）建立長效管理機制，大力推行職業(yè)化管理。企業(yè)人力資源的效用最大化不可能只依靠薪酬激勵，因為人是具有豐富情感和需求的高級動物，不是機械的經(jīng)濟工具，因此企業(yè)就需要思想、意識和價值觀念等文化形態(tài)以及由此形成企業(yè)環(huán)境來影響和感召企業(yè)的員工，并最終使企業(yè)的文化轉化為員工的思想和行為習慣。這樣既留住了固有人才，又在更新其知識的同時更好的為企業(yè)發(fā)展，這樣也節(jié)約了成本的投入，可謂是“一舉兩得”。同時又缺乏流動和優(yōu)勝劣汰，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。對于現(xiàn)在的企業(yè)來說，建立健全人才選拔制度仍是現(xiàn)在企業(yè)所缺乏的最基本的方法。如果造成脫節(jié)，也離開了獎懲制度的輔助。三、基層缺乏有效的激勵機制及人力資源開發(fā)和培養(yǎng)體系（一）缺乏行之有效的、能夠充分反映個人能力的人才激勵機制。對于我們公司來說，中層既要做到對管轄事物做到全面掌握，又要做到對管轄職員的全掌握。這種慣性思維就決定了我公司人力資源管理部門在我公司改制過程中，人力資源部門在企業(yè)決策層所處位臵，也“決定”人力資源部門管理性質(zhì)，而忽略了服務性質(zhì)。參考文獻：：高等教育出版社，2007年版陳維政等編著．人力資源管理．北京：高度教育出版社，2004高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力資源管理》，黃維德 董臨萍編著大連理工大學出版社1999年7月版《人力資源管理》，余凱成 程文文編著第四篇：人力資源管理存在的問題及改進措施關于對西江重工人力資源管理存在的問題及應對對策的一些思考尊敬的陳部長，由于我之前的崗位基本不涉及具體人力資源管理工作，對于公司人力資源管理，從自身角度看到的問題不一定是正確的，同時思考也不夠深入，如有寫錯的地方請領導指正。在培訓員工素質(zhì)方面，從員工的價值觀、人生觀、文化素質(zhì)、技術素質(zhì)、思想素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、道德水準、溝通能力、行為規(guī)范、團隊精神等方面進行全面而卓有成效的培訓，根據(jù)自身企業(yè)的特點，營造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強大和持久的競爭力。四、施行有效的激勵措施公司一方面要通過分配制度的改革,承認人力資本產(chǎn)權,特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配來促進人才價格機制的形成。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。二、提高管理階層的素質(zhì),增強勞動法規(guī)政策意識一方面,應將決策層“送出去”參加有關現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動法律法規(guī)的培訓。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。而大多數(shù)2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。五、人員素質(zhì)偏低在知識經(jīng)濟時代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。四、忽視激勵目前多數(shù)的民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制。造成了員工的基礎隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。不是把培訓的投人看作一項投資,而是把它看作一項生產(chǎn)成本,盡量通過壓縮這個成本來增加利潤。公司缺乏應有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認真執(zhí)行。關鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：一、人力資源管理理念沒有得到充分體現(xiàn)。第三篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠發(fā)展都具有深遠的價值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關鍵。協(xié)同性較差。由于中小企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)濟實力所造成的人才流失相當嚴重。在一的引導下，即使有好的人才和制度、方法也不能健全管理體系。，職權劃分不清。對于依據(jù)，員工根本不知道企業(yè)是根據(jù)什么來確定薪水，因為老板從來不會告訴員工他確定工資水平高低的標準是什么，更不知道自己的收入高低是不是與自己過去的努力有關，至于未來，不知道應該如何提高自己的技能來獲得高的薪酬。這是因為很多民營企業(yè)不重視薪酬管理，并且缺乏職業(yè)化的人力資源管理人員給老板當好參謀，并且有效地實施先進的薪酬管理。通過這樣動態(tài)、積極的、合理的薪酬調(diào)整，使職工的收入真正隨著崗位、技術的變化和崗位勞動效率、效益情況能增能減。首先薪酬標準應該是動態(tài)的，與企業(yè)的綜合效益掛鉤；其次，薪酬結構應該是動態(tài)的，隨著不同時期的需要而及時調(diào)整；第三，薪酬制度應該處于動態(tài)運行之中。具體可從以下幾個方面入手：一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施；二是將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結合起來運用；三是適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。企業(yè)急需且市場又供不應求的人員，其工資水平可以高定；企業(yè)需求一般且供過于求的人員，其工資水平可以低定，甚至可以低于市場價位。要解決這個問題，合理拉開工資差距，就必須在內(nèi)部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調(diào)節(jié)各類人員的工資水平和差距的作用。把考核結果作為各類人員培訓、使用、升降和支付薪酬的依據(jù)。這一評價制度應是持續(xù)運作的，能隨著生產(chǎn)經(jīng)營情況的變化而不斷調(diào)整崗位，并重新確定勞動差別；第二，建立內(nèi)部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。同時為進一步打破平均主義，提高關鍵性管理、技術崗位和高素質(zhì)短缺人才的工資水平，在分配上拉開關鍵崗位與一般崗位的分配差距，留住關鍵人才，流動一般人員，