【正文】 所以，如果華為不能及時(shí)有效地對自己的狼性文化加以改革和發(fā)展，將會(huì)讓“成也蕭何，敗也蕭何”的悲劇重新上演。華為長期以來的企業(yè)文化建設(shè),在推動(dòng)華為迅猛發(fā)展的同時(shí),反過來阻礙了公司的發(fā)展。一系列的正常商業(yè)活動(dòng)都因遭遇不公平貿(mào)易待遇而夭折。這個(gè)結(jié)果被外界看作是華為的勝利。華為的產(chǎn)品直接與思科競爭，而且價(jià)格占據(jù)絕對優(yōu)勢。更讓華為想不到的是不到2個(gè)月后，華為一名前雇員聲稱華為所生產(chǎn)的軟件和思科的產(chǎn)品甚至連瑕疵處都一樣。在短短幾年的時(shí)間里，華為訴員工、原員工訴華為的事件接二連三，每一件都透露著狼群相斗的血腥。出現(xiàn)上面這種行為和局面，對任何一家企業(yè)來說無疑都是一場災(zāi)難，而不僅是集團(tuán)內(nèi)部管控的事情。李一男離開最初幾年，盡管毫不掩飾地?cái)U(kuò)張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現(xiàn)。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設(shè)備上的市場份額已逼近華為，業(yè)內(nèi)外人士普遍看好港灣的未來，稱之為中國下一個(gè)華為，受到了眾多風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞。華為每年離職的員工都數(shù)以千計(jì)，其中最重要的一件事情就是李一男離開華為。他們工作和休息是嚴(yán)格劃分的，下班后就會(huì)把手機(jī)關(guān)掉，極其愿意享受自己的假日和假期。對于看重金錢的人來說，金錢可以其到很大的作用，而對于對金錢的偏好已經(jīng)不是很強(qiáng)烈的人來講，華為的狼性文化簡直就是“沒有人性”。在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會(huì)上特招過來的更高），至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。據(jù)悉，在4月底住進(jìn)醫(yī)院以前，他從事一個(gè)封閉研發(fā)工作，經(jīng)常在公司加班加點(diǎn)。2007年5月5日，華為員工劉勝在出差途中遇難。結(jié)果很可能是“成也狼性文化，敗也狼性文化”。同時(shí)，主流產(chǎn)品正在為打入北美市場而努力。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。1996年，華為與長江實(shí)業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為獲得不少經(jīng)驗(yàn)。任正非多年來一直提倡“狼性文化”：敏銳、好斗、奮不顧身、團(tuán)隊(duì)精神。四、逐漸轉(zhuǎn)變?nèi)A為的商業(yè)文化：華為對過去特色鮮明的“傳統(tǒng)文化”的宣傳日漸淡化，華為新文化中的核心部分，被歸結(jié)為符合職業(yè)化需要的普遍性商業(yè)文化，如責(zé)任、敬業(yè)、創(chuàng)新等。所以，如果華為不能及時(shí)有效地對自己的狼性文化加以改革和發(fā)展，將會(huì)讓“成也蕭何，敗也蕭何”的悲劇重新上演。華為長期以來的企業(yè)文化建設(shè),在推動(dòng)華為迅猛發(fā)展的同時(shí),反過來阻礙了公司的發(fā)展。二．狼性文化易導(dǎo)致內(nèi)部員工離職或分裂，不利于集團(tuán)內(nèi)部管控 華為每年離職的員工都數(shù)以千計(jì)，其中最重要的一件事情就是李一男離開華為。一、狼性文化導(dǎo)致人性缺失，不利于跨文化管控華為用軍事化的“鐵腕”來治理企業(yè)。華為的國際化道路為何如此坎坷？ 華為的企業(yè)文化與國際環(huán)境不相容在日趨國際化的今天，人才的作用越來越凸顯，人性管理變得越來越重要，華為“土狼文化”下的傳統(tǒng)管理使其不能與國際接軌，其狼性精神與人文精神形成了極大的反差，華為正在經(jīng)歷一種文化變革的考驗(yàn)，內(nèi)部文化過于強(qiáng)硬、人性化不足，家長余風(fēng)嚴(yán)重等等，時(shí)時(shí)困擾著今天的華為發(fā)展。同年11月21日，與全球最大的移動(dòng)通訊運(yùn)營商沃達(dá)豐正式簽署全球采購框架協(xié)議。，比2004年增長66%，并且首次實(shí)現(xiàn)盈利。走出冬天盡管2001年到2002年間，全球電信基礎(chǔ)設(shè)施的投資下降了50％，華為的國際銷售額還是增長了68％。華為的冬天1999年中國電信拆出中國移動(dòng)2000年4月，納斯達(dá)克股市所有與網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品相關(guān)的公司股價(jià)出現(xiàn)大幅下跌，一年內(nèi)納斯達(dá)克指數(shù)跌幅達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的56% 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)變成孵化敵人——2000年8月，華為出臺(tái)《銷售內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定》，凡是在華為工作滿兩年的員工都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。一個(gè)企業(yè)要不斷發(fā)展，保持核心競爭力，不斷創(chuàng)新的文化氛圍十分重要；此外，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，要提倡變革型領(lǐng)導(dǎo)，形成與員工共同發(fā)展、支持創(chuàng)新、對社會(huì)有責(zé)任感的組織文化。鄒廣文認(rèn)為，企業(yè)一開始就應(yīng)該注重培養(yǎng)員工健全的人格，創(chuàng)造一個(gè)寬松的、有利于員工成長的環(huán)境。”華為一直以“狼性文化”、床墊文化著稱，吳春波表示這些文化華為還在堅(jiān)持，“華為一個(gè)重要的企業(yè)文化就是艱苦奮斗，輕易不會(huì)改變自己的核心價(jià)值觀，但是現(xiàn)在有所調(diào)整，一方面提倡高績效，另一方面擰麻花，在生活上注意給員工減壓，對員工關(guān)愛，更有利于企業(yè)發(fā)展。”吳春波說，基于員工憂郁癥、工作壓力太大、富貴病等現(xiàn)實(shí)，隨著公司管理越來越規(guī)范，慢慢地在關(guān)注員工身心健康的問題。從事管理咨詢工作多年的張先生告訴記者，大多數(shù)企業(yè)做得最多的依然是績效考核，怎么讓企業(yè)有更大的收益。EAP的項(xiàng)目周期較長，短的也需要一年，長的項(xiàng)目則會(huì)進(jìn)行三五年，甚至更長時(shí)間的規(guī)劃。目前，時(shí)勘的博士課題組正在與國內(nèi)IT行業(yè)合作，開發(fā)基于EAP員工援助計(jì)劃的《心理健康服務(wù)體系》，為組織內(nèi)部及其客戶提供心理健康和壓力管理服務(wù)。這樣的價(jià)值被一再放大，企業(yè)團(tuán)隊(duì)還是健康的組織嗎？”他認(rèn)為，企業(yè)還是要看重相互理解和溝通，整體的利益高于個(gè)人價(jià)值，才有好的公共平臺(tái)，企業(yè)才有希望，企業(yè)經(jīng)營好了，員工才能有良好的成長空間。企業(yè)發(fā)展能夠?yàn)樯鐣?huì)提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)發(fā)展能夠?yàn)檎峁└嗟亩愂?，就是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的核心內(nèi)容?！敝袊茖W(xué)院研究生院社會(huì)與組織行為研究中心主任、健康型組織研究院院長時(shí)勘教授認(rèn)為，尤其在國際金融危機(jī)之后，企業(yè)發(fā)展要獲得更大的后勁，除了產(chǎn)品開發(fā)和市場服務(wù)的創(chuàng)新之外，如何反思過去，為企業(yè)發(fā)展獲得更多的軟實(shí)力，以便從根本上提升企業(yè)參與國際競爭的實(shí)力，已經(jīng)是越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)思考的緊迫問題?！眳窍壬鷱膩聿粨?dān)心上班會(huì)遲到，因?yàn)楣緦?shí)行彈性工作制，“我睡得比較晚，起得也很晚，這種彈性工作制對我們的創(chuàng)造力發(fā)揮非常好。放棄這份工作，也不知道是否找得到更好的。為適應(yīng)公司效率需要，為了生存飯碗和更多經(jīng)濟(jì)回報(bào)，他們不得不頂著壓力，拼命加班。沒有規(guī)則的細(xì)節(jié)只會(huì)是運(yùn)動(dòng)，沒有規(guī)則的狼性只會(huì)是暴政！一位曾經(jīng)參與起草《華為基本法》的專家告訴記者，所謂“狼性文化”，其實(shí)就是美國人的“moreaggressive”文化，可以譯作更富有進(jìn)取性。人們最怕的是什么？最怕的是琢磨不定對方，不能忽悠來，忽悠去。很顯然，對企業(yè)的長期發(fā)展而言，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業(yè)大道。但平心而論，因張瑞敏的幾句評論就把海爾文化等同于狼性文化絕對是徹頭徹尾地誤讀。當(dāng)人們?yōu)橹袊髽I(yè)的發(fā)展呼喚中國的企業(yè)文化時(shí)，我們到底要弘揚(yáng)什么樣的文化？有評論說，海爾董事局主席張瑞敏先生，他對該書的評價(jià)為狼文化橫行神州起到了推波助瀾的作用。很多企業(yè)夢寐以求地希望能夠擁有具備“狼性”的員工和團(tuán)隊(duì)。2004年4月，《狼圖騰》一書橫空出世，該書以北京青年陳陣在內(nèi)蒙古草原上插隊(duì)的經(jīng)歷為主，由十幾個(gè)連貫的“狼故事”組成，對“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。近兩年，內(nèi)部股改為期權(quán)后，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事。華為是一家非常講求“狼性”的企業(yè)，與萬科那樣的溫情文化相比，華為的文化強(qiáng)硬和激進(jìn)，可以看一下公司的內(nèi)部刊物《管理優(yōu)化報(bào)》上的標(biāo)題，全是攻擊性的：“我們能夠丟什么？”“黑武器的按鈕能隨便按嗎？”從近年來華為暴露出的管理問題上也說明，華為正在經(jīng)歷一種文化變革的考驗(yàn)，內(nèi)部文化過于強(qiáng)硬、人性化不足，家長余風(fēng)嚴(yán)重等等，時(shí)時(shí)困擾著今天的華為發(fā)展。1996年，任開始引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于IT的管理體系；1998年，任正式聘請IBM為IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))提供咨詢，打破了華為以部門為結(jié)構(gòu)的管理模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。1997年底，任正非先后訪問美國休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司。讓獨(dú)特的“任正非式”的“基本法”更接近國際通行標(biāo)準(zhǔn)，是任正非啟動(dòng)修改“基本法”工程的主要原因。但是沒有哪家企業(yè)的管理大綱受到華為基本法這樣的關(guān)注。即使是在近來，華為工程師因?yàn)榧影噔酪l(fā)的“床墊文化”討論中，他仍然在華為內(nèi)刊中回應(yīng)；創(chuàng)業(yè)初期形成的“床墊文化”至今仍要堅(jiān)持和傳承。我們在充分利用狼性文化優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，絕對不可忽視其所存在的弊端以及帶來的危害。在“企業(yè)文化仿生學(xué)”日益成為時(shí)尚的今天，國內(nèi)企業(yè)界掀起學(xué)習(xí)狼性文化的熱潮，在管理方面，一樣需要借鑒狼的智慧，尤其是頭狼的管理智慧。應(yīng)該說，狼性文化并不是一個(gè)新話題，但在全球化的背景下如何看待和演繹它并未得到充分的討論，其中哪些需要發(fā)揚(yáng)、哪些需要拋棄？中國企業(yè)在資金、技術(shù)、人才等諸多因素都不占優(yōu)勢的情況下，靠什么去競爭？狼文化同目前社會(huì)所提倡的公司責(zé)任、和諧、多贏、相關(guān)利益人如何協(xié)調(diào)？另外，在強(qiáng)調(diào)上述背景時(shí)，是不是也有很多中國企業(yè)走向了另一個(gè)極端，比如忽略績效、缺乏斗志、進(jìn)取心和侵略性？再比如，所謂的群狼文化并未得到更為深至化的認(rèn)同，中國企業(yè)在國際競爭中恰恰表現(xiàn)出確實(shí)內(nèi)耗、窩里斗、各自為戰(zhàn)。而我們關(guān)于狼性文化的反思正是在這個(gè)大背景下展開的。筆者認(rèn)為，在文化變革的過程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，注意協(xié)調(diào)各方面利益，通過精神層、制度層、物質(zhì)層三個(gè)層次進(jìn)行一一強(qiáng)化，之后潛移默化的逐漸形成企業(yè)文化新的表現(xiàn)形式。5）領(lǐng)導(dǎo)者分析“港灣事件”給任正非一個(gè)不小的打擊，大量高管的流失能否讓這個(gè)土狼頭正視一下他的狼性文化？如果沒有了任正非，狼性文化還能夠走多遠(yuǎn)？（其實(shí)華為已經(jīng)在作出一些變化，如①華為中高層干部輪流去國外工作或合資企業(yè)工作——而不僅僅局限在本部工作；②參加“儒釋道基”培訓(xùn)——前三個(gè)是中國文化中有的，基督教則是西方文化的根基——都是一些很柔性的、兼收并蓄的文化；③華為的LOGO從棱角分明氣勢逼人的紅太陽變成更為內(nèi)斂柔和包容特點(diǎn)的花瓣——預(yù)示著文化轉(zhuǎn)型；④華為對離職人員尤其是離職高層的歡迎回歸展示了其包容、開放與大氣）。對于華為中層以上的員工而言，從待遇到位置，升到一定程度后，一般就很難再往上走了，為了個(gè)人更好的發(fā)展，選擇了逃離；B 華為的“防火墻”無處不在，包括外來的正常郵件、員工的嘴巴（與微軟形成鮮明的對比）。這樣的文化包容性，對于擁有40多個(gè)國家員工的華為又有何感想呢？ 3）員工分析①根據(jù)需要層次論，當(dāng)人的低層次的需要達(dá)到滿足時(shí)就會(huì)尋求更高層次的需要，物質(zhì)需要達(dá)到滿足后會(huì)尋求精神需要；根據(jù)雙因素理論，當(dāng)工資水平達(dá)到一定程度時(shí)，薪酬就變成保健因素，而要達(dá)到激勵(lì)的目的，就必須對員工更高層次需要加以滿足。公司都會(huì)給與一定的扶持；而且還鼓勵(lì)員工捐贈(zèng)社會(huì)，公司為此給1:1的補(bǔ)貼。作為一個(gè)國際性的大公司，華為能做到多少呢？ 2）IT行業(yè)對比分析①與中興的對比：中興“?！蔽幕幕驹兀鐪厍槲幕?、授權(quán)文化、團(tuán)隊(duì)文化、學(xué)習(xí)文化。在這樣的環(huán)境下，華為接連出現(xiàn)了胡新宇事件和張銳事件這樣極不和諧的情況，在社會(huì)上引起了強(qiáng)烈的反響，盡管這兩起事件的發(fā)生有其自身原因，但還是影響了華為的形象，對華為產(chǎn)生了一些負(fù)面影響。3．首先，筆者認(rèn)為狼性文化只是華為企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，是其企業(yè)文化借以表現(xiàn)的載體，也就是說，狼性文化是表象而非本質(zhì)，其本質(zhì)是協(xié)作、配合、進(jìn)取的精神，狼性文化只是其本質(zhì)的外在表現(xiàn)形式。缺點(diǎn)：1）攻擊性過強(qiáng)，使得難以營造和平的環(huán)境，甚至合作伙伴都不愿與其合作； 2）殘忍冷酷，不折手段，讓人覺得沒有人情味； 3）貪婪，貪得無厭，只要有肉就去搶；4）獨(dú)斷專行，文化剛性強(qiáng)，不具有柔性，難以兼容并包； 5）缺乏溫情，憂患意識(shí)太強(qiáng)，員工壓力過大卻得不到排泄。作為沒有任何背景的民營企業(yè)，華為在一開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就面臨著與行業(yè)內(nèi)國際性IT公司的搶肉戰(zhàn)，如果沒有敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進(jìn)攻精神和群體奮斗的協(xié)作精神就很難有立足之地，也許