讀戰(zhàn)略管理—競(jìng)爭(zhēng)與全球化有感-wenkub.com
2024-10-01 03:37 本頁(yè)面
【正文】 通過(guò)多年的合資合作以及自主品牌事業(yè)發(fā)展，集團(tuán)匯集了一大群敢想敢拼的年輕奮斗者，如充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，再加上外來(lái)的跨領(lǐng)域?qū)＜?、新型骨干人才，結(jié)合外部資本力量，在既有傳統(tǒng)制造業(yè)修煉內(nèi)功、擴(kuò)大戰(zhàn)場(chǎng)的踏實(shí)基礎(chǔ)上，完全可以在新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域快速發(fā)力，推動(dòng)創(chuàng)變前行，并同時(shí)反哺集團(tuán)傳統(tǒng)制造業(yè)，拉動(dòng)其成為出行平臺(tái)的軟硬件解決方案提供商。 與阿里、騰訊、華為等攜手建立一站式出行平臺(tái)，共建生態(tài)圈，發(fā)揮平臺(tái)型企業(yè)及雙邊s曲線的巨大作用，快速在出行服務(wù)領(lǐng)域打開(kāi)局面，甚至搶奪原有大眾市場(chǎng)的既有守成者（如滴滴等）的低粘性用戶。以互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能和物聯(lián)網(wǎng)這些信息技術(shù)為代表的新興科技，已經(jīng)蔚然發(fā)展為一輪席卷全球的科技浪潮，所以企業(yè)的角色期望也應(yīng)隨之轉(zhuǎn)變。 思考并明確定位，即未來(lái)在汽車(chē)制造業(yè)，究竟做農(nóng)耕者還是狩獵者。 當(dāng)下的中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)，匯集了全球所有品牌和絕大多數(shù)車(chē)型，早已經(jīng)進(jìn)入分眾市場(chǎng)階段，已經(jīng)或者即將進(jìn)入雜合市場(chǎng)階段，我們應(yīng)為此主動(dòng)迎戰(zhàn)，自覺(jué)實(shí)施以下的制造業(yè)轉(zhuǎn)型： 科學(xué)細(xì)分、精準(zhǔn)定位。資源市場(chǎng)上的結(jié)構(gòu)洞體現(xiàn)在股權(quán)市場(chǎng)上，會(huì)有什么估值洼地。 而戰(zhàn)略節(jié)奏理論正是希望幫助企業(yè)家應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。此書(shū)跨越了波特靜態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)理論，作者尤其聚焦于動(dòng)態(tài)、不確定的市場(chǎng)環(huán)境，譬如快速發(fā)展的新興市場(chǎng)，這與斯坦福謝德蓀教授的《源創(chuàng)新》一書(shū)有異曲同工之妙；站在中國(guó)情境下，作者分析了典型的中國(guó)企業(yè)如何面向變化中未來(lái)不確定的、紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)，用戶以及資源、資本，如何適時(shí)并適度地跟上用戶節(jié)奏、市場(chǎng)節(jié)奏，作出適勢(shì)、及時(shí)的資源配置與資本運(yùn)作，促成可持續(xù)的、動(dòng)態(tài)調(diào)整的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。雖然并不符合標(biāo)準(zhǔn)論文的格式和論調(diào)，但可以算是讀書(shū)中的思考過(guò)程記錄、整理。 我想幫助蓉和餐廳找到自己的市場(chǎng)定位，但是沒(méi)有想到好的辦法。他的定位是什么，目標(biāo)客戶群是哪部分學(xué)生，我們廣告代理者不知道，連他們自己也并不清楚。差異化顯現(xiàn)在他們每一家的口味獨(dú)特，提供很大選擇余地。這一點(diǎn)使二樓蓉和餐廳客的源穩(wěn)定性比不上他們。這一點(diǎn)我們的主人公二樓蓉和餐廳遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上，沒(méi)有辦法在成本上下工夫。 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三，總成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚。這樣一來(lái)，我們現(xiàn)在又將印制成本降了下來(lái)，還以代金券為例，是每千張40元的價(jià)格。這顯然對(duì)大家都不合算，對(duì)商家吸引力不高，我們也會(huì)因此而支付更多成本費(fèi)用。 說(shuō)到這里，我很遺憾現(xiàn)在才閱讀《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》這本書(shū)。在我們比較了兩家印務(wù)質(zhì)量之后，選擇了價(jià)格便宜的那家，并跟他說(shuō)明了長(zhǎng)期合作之意，要求給予最低價(jià)格，老板很爽快地答應(yīng)了，并給出八折的價(jià)格，也就是每千張50元左右。這樣他們的印刷成本要高很多，給我們的報(bào)價(jià)是廠區(qū)對(duì)面一個(gè)印務(wù)店的兩倍多。 另外一個(gè)對(duì)我很有幫助的章節(jié)是關(guān)于對(duì)客戶和供應(yīng)商的戰(zhàn)略。因?yàn)楸茱L(fēng)塘的代金券面值2元，5元及以上的單品均可使用，他們的利潤(rùn)大減，這也導(dǎo)致在代金券發(fā)放的5天之內(nèi)，午時(shí)嵐基本沒(méi)有什么生意。 隨后我立刻跳至后幾段內(nèi)容，尋找這個(gè)市場(chǎng)信號(hào)屬于什么類(lèi)型。避風(fēng)塘奶茶店一直是我們的重要客戶，在最近他找到我們說(shuō)需要策劃一項(xiàng)代金券的活動(dòng)，原因是就在他們的店旁，離校門(mén)更近的一家奶茶店已經(jīng)裝修完畢，避風(fēng)塘將會(huì)有一家很難對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，打破了從前壟斷理工后門(mén)市場(chǎng)的格局。比如，書(shū)上指出，市場(chǎng)信號(hào)的形式多種多樣，采取何種形式主要依據(jù)特定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為及使用的媒介等因素。 通常在看比較枯燥的書(shū)時(shí)，我習(xí)慣于一邊看一邊在身邊尋找例子給自己講述。 市場(chǎng)信號(hào)。但是還好，我?guī)缀踝x完了這本書(shū)，雖然只對(duì)幾個(gè)章節(jié)有特別的思考。 所以也許有些趨勢(shì)是真的可以預(yù)測(cè)的，一切只是在等待契機(jī)。作者對(duì)中國(guó)更是大加贊揚(yáng)，認(rèn)為在改革開(kāi)放之后的節(jié)奏把握得很好，比如在加入wto之前就以前扶植起了很多產(chǎn)業(yè)，認(rèn)為中國(guó)的上層建筑很有特色很有效，其他國(guó)家就不要來(lái)妄加干涉了。但是現(xiàn)在的美國(guó)總統(tǒng)不是那么一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的原教旨主義者，美國(guó)優(yōu)先必須在短期和長(zhǎng)期，在形式上和實(shí)質(zhì)上壓倒一切，加之長(zhǎng)期的貿(mào)易失衡，那么就爆發(fā)一下吧，打起來(lái)試試看。 反正我是沒(méi)看懂，理論尚且如此，真實(shí)社會(huì)好復(fù)雜… 結(jié)合金融危機(jī)中的種種反思以及對(duì)歷次全球化浪潮的回顧，作者提出了所謂的全球化的悖論，對(duì)此我的理解是——與大多數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為政府對(duì)于全球化的影響以負(fù)面為主的觀點(diǎn)不同，政府強(qiáng)有力的保障和各國(guó)富有特色、行之有效的上層建筑才能帶來(lái)有智慧的適度的全球化。經(jīng)濟(jì)體的就業(yè)相對(duì)充分，如果不夠充分，貨幣和財(cái)政部門(mén)要有行之有效的需求管理工具來(lái)刺激勞動(dòng)力需求。 《全球化的悖論》針對(duì)上述精神分裂的現(xiàn)象提供了一個(gè)視角——首先，比較優(yōu)勢(shì)原則對(duì)于供給——需求曲線及其他經(jīng)濟(jì)背景的假設(shè)過(guò)于簡(jiǎn)單，部分原因是由于經(jīng)濟(jì)學(xué)家們覺(jué)得對(duì)公眾說(shuō)不清楚那些細(xì)枝末節(jié)，又特別想布道自由貿(mào)易的信仰，于是找了這么個(gè)直白的方式；其次，在貿(mào)易的過(guò)程中，不同業(yè)者受到的影響大相庭徑，對(duì)此書(shū)中借經(jīng)濟(jì)學(xué)教授的口進(jìn)行了調(diào)侃——在某些情況下，如果我們能夠向得益的一方征稅來(lái)補(bǔ)償受損的一方，自由貿(mào)易還是有潛力使每個(gè)人的境遇都得到改善的，但是這個(gè)簡(jiǎn)單解決方案，是建立在很多假設(shè)基礎(chǔ)上的，感受一下： 進(jìn)口必須對(duì)所有商品、所有貿(mào)易伙伴完全開(kāi)放，要不降低進(jìn)口關(guān)稅時(shí)，就要考慮到受限制的商品之間復(fù)雜的可替代性和互補(bǔ)性。 任何翻過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)教材的人都會(huì)看到，比較優(yōu)勢(shì)對(duì)于交換和貿(mào)易的好處闡述得如此的簡(jiǎn)潔，任何理性的人應(yīng)該都沒(méi)有理由拒絕他。 第三篇：讀《全球化的悖論》有感讀《全球化的悖論》有感 原創(chuàng)：chivalry 某次聽(tīng)時(shí)事解讀的網(wǎng)絡(luò)課程時(shí)聽(tīng)老師提起了《全球化的悖論》這本書(shū)，似乎有助于理解目前的貿(mào)易戰(zhàn)，于是找了一本慢慢讀。 閱讀和學(xué)習(xí)本書(shū)后最大的收獲便是。在當(dāng)今多變環(huán)境中一些優(yōu)秀的戰(zhàn)略專(zhuān)家通過(guò)聯(lián)盟、內(nèi)部創(chuàng)新和國(guó)際化創(chuàng)業(yè)和其他多種方式保持著戰(zhàn)略的選擇性、開(kāi)放性和靈活性；戰(zhàn)略也不是只能處理不可知的、較遠(yuǎn)的未來(lái)。這些方法為21世紀(jì)的公司提供了創(chuàng)造戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和獲取超額利潤(rùn)的路徑。多國(guó)化戰(zhàn)略，作為公司尋求本土響應(yīng)的跨國(guó)戰(zhàn)略和全球效率的全球化戰(zhàn)略，是通過(guò)混合結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)施的。不同形式的多部門(mén)結(jié)構(gòu)要求與之匹配的戰(zhàn)略也有所不同。通過(guò)職能型結(jié)構(gòu)實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。只有當(dāng)他們的利益都得到基本滿足時(shí)，公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。相反在日本，直到最近股東在監(jiān)督和控制高層管理者方面還是幾乎不起作用。將管理者決
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