【正文】 因此，面對(duì)外面的嚴(yán)峻形式、內(nèi)部的管理薄弱和目前還不錯(cuò)的業(yè)績(jī)， XX 公司到底需不需要 改革？改革之路怎樣走？從哪一方面開(kāi)始改革？怎樣充分利用公司的歷史成功經(jīng)驗(yàn)？在所有的變革選擇中，公司領(lǐng)導(dǎo)選擇了企業(yè)文化，把重新整合企業(yè)文化作為公司改革的突破口。在日常管理上，也存在很多問(wèn)題，職責(zé)不明確，工作上存在著許多漏洞，出現(xiàn)問(wèn)題推委扯皮。國(guó)內(nèi)各大醫(yī)藥制造業(yè)也正加快自身的改造發(fā)展及聯(lián)合、改革、重組，就行業(yè)內(nèi)的幾大企業(yè)而言，經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的發(fā)展，他們的規(guī)模、影響、市場(chǎng)已經(jīng)直逼 XX公司。 然而，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng) 爭(zhēng)加劇，由于醫(yī)藥以外的行業(yè)沒(méi)有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司在九十年代中后期開(kāi)始出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑，許多行業(yè)出現(xiàn)了虧損。 把產(chǎn)品質(zhì)量的重要性提到公司戰(zhàn)略的高度，全面樹(shù)立品牌形象。于是公司就把眼光瞄準(zhǔn)了市場(chǎng)，認(rèn)識(shí)到只有市場(chǎng)才能救 自己，只有市場(chǎng)才能發(fā)展自己，于是開(kāi)始在市場(chǎng)上“偷偷地”銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)和員工齊心協(xié)力，敢闖敢拼，硬是在統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)的大環(huán)境下實(shí)現(xiàn)了部分產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)售。 （一） XX 公司歷史簡(jiǎn)介 八十年代初，改革開(kāi)放的大潮席卷中國(guó)。 一、迎接二十一世紀(jì)， XX公司適時(shí)提出整合企業(yè)文化 XX總公司成立于 1992年，公司的前身是某制造廠（建國(guó)后該地區(qū)第一家國(guó)有企業(yè)）。而使企業(yè)強(qiáng)大的一個(gè)核心問(wèn)題是企業(yè)文化，這應(yīng)該是一種價(jià)值觀正確、全體員工都認(rèn)同的粘合劑，是企業(yè)進(jìn)行管理的一種內(nèi)在基礎(chǔ)。 捷盟咨詢 提供的企業(yè)文化建設(shè)服務(wù)包括： ? 企業(yè)文化與管理診斷 ? 企業(yè)文化建設(shè)方案 ? 企業(yè)文化培訓(xùn) ? 學(xué)習(xí)型組織建設(shè) ? 企業(yè)文化建設(shè)常年咨詢與輔導(dǎo) 公司環(huán)境分析 關(guān)注社會(huì)文化影響 行業(yè)分析 明確行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素 公司發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo) 公司文化與管理診斷 明確公司需要引入的新型文化 公司現(xiàn)有文化的總結(jié)與提煉 有機(jī)融合，確立公司新的企業(yè)文化模式 企業(yè)新文化綱要 文化實(shí)施與推廣方案 企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng) 捷盟咨詢戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)咨詢模式 企業(yè)文 化 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)制度 企業(yè)發(fā)展 ? 企業(yè)制度是企業(yè)的行為準(zhǔn)則 ? 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng) ? 企業(yè)文化是企業(yè)的行為準(zhǔn)則和行動(dòng)綱領(lǐng)在人的價(jià)值理念上的反映 企業(yè)發(fā)展必須解決的三大管理問(wèn)題 中國(guó)最大的管理資源中心 第 23 頁(yè) 共 40頁(yè) XX 公司企業(yè)文化案例 捷盟咨詢企業(yè)文化項(xiàng)目工作組 企業(yè)文化反映一個(gè)企業(yè)的精神風(fēng)貌，決定著企業(yè)內(nèi)在凝聚 力的大小。它們各有所長(zhǎng)，但都是成功有效或比較成熟的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，并且在我國(guó)企業(yè)界中也得到了廣泛的認(rèn)同或效法。即以企業(yè)文化為主體，將廠區(qū)文化、社區(qū)文化和家庭文化三者結(jié)合為一體進(jìn)行系統(tǒng)的文化建 設(shè)。 第四，以上海寶鋼集團(tuán)為先行代表的 “ 用戶滿意工程 ” （即 CS，顧客滿意戰(zhàn)略）的構(gòu)建模式。即 “ 以人為本 ” ，它體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)文化管理的主旨； “ 講求經(jīng)營(yíng)之道 ” ，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)理念與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合；“ 培育企業(yè)精神 ” ，涵蓋了企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)作風(fēng)和企業(yè)道德的建設(shè)內(nèi)容； “ 塑造企業(yè)形象 ” ，綜合了產(chǎn)品形象、服務(wù)形象和員工形象等的建設(shè)發(fā)展要求。 第一，以青島海爾集團(tuán)為代表的 “ 三層次說(shuō) ” 的企業(yè)文化構(gòu)建模式。這種意見(jiàn)反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來(lái)參加該培訓(xùn)項(xiàng)目學(xué)習(xí)的人員不斷努力。管理層是另一個(gè)重要的人群，因?yàn)樗麄儺?dāng)中有一些是決策人物，決定著培訓(xùn)項(xiàng)目的未來(lái)。盡管經(jīng)過(guò)分析和解釋后的評(píng)估數(shù)據(jù)將轉(zhuǎn)給某個(gè)人，但是，當(dāng)應(yīng)該得到這些信息的人沒(méi)有得到時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。如果評(píng)估結(jié)果表明，培訓(xùn)項(xiàng)目的某些部分不夠有效，例如，內(nèi)容不適當(dāng)、授課方式不適當(dāng)、對(duì)工作沒(méi)有足夠的影響或受訓(xùn)人員本身缺乏積極性等，人力資源開(kāi)發(fā)人員就可以有針對(duì)性地考慮對(duì)這些部分進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或調(diào)整。 如果培訓(xùn)項(xiàng)目沒(méi)有什么效果或是存在問(wèn)題， 培訓(xùn)機(jī)構(gòu) 就要對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整或考慮取消該項(xiàng)目。將收集到的問(wèn)卷、訪談資料等等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析整理合并，提出無(wú)效資料，同時(shí)得出相關(guān)結(jié)論。評(píng)估的方式有評(píng)估調(diào)查表填寫(xiě)，評(píng)估訪談，案例研究等。這時(shí)候采取的方法主要是 培訓(xùn)主管部門(mén) 或有關(guān)部門(mén)管理人員親臨課堂聽(tīng)課，現(xiàn)場(chǎng)觀察學(xué)員的反應(yīng)、培訓(xùn)場(chǎng)所的氣氛和培訓(xùn)師的講解組織水平。作為一線客戶服務(wù)的技工，他們必須有效地跟客戶交流，有時(shí)甚至要說(shuō) 服客戶繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)他們的換代產(chǎn)品。 要使學(xué)員需掌握一些課程中所講的某些特殊知識(shí)或運(yùn)用某一具體技能，可以進(jìn)行二級(jí)評(píng)估，如安全知識(shí)課。如果能做到這一點(diǎn)，他們就可以提供衡量一個(gè)人行為轉(zhuǎn)變的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。英特爾企業(yè)對(duì)英特爾大學(xué) （ Intel University）的全部商務(wù)課程都進(jìn)行了三級(jí)和四級(jí)評(píng)估。學(xué)習(xí)是一件好事，但這還不夠，不能改變經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的學(xué)習(xí)是毫無(wú)用處的。 培訓(xùn)主管 要確定最終的培訓(xùn)評(píng)估層次，因?yàn)檫@將決定 培訓(xùn)評(píng)估開(kāi)展的有益性和有效性 。四級(jí)評(píng)估只要查看一下每天的應(yīng)收款項(xiàng)是否下降就可以了。有時(shí)侯很難找到硬數(shù)據(jù)，這時(shí)，軟數(shù)據(jù)在評(píng)估人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)就很有意義。培訓(xùn)的數(shù)據(jù)按照能否用數(shù)字衡量的標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩類(lèi)：硬數(shù)據(jù)和軟數(shù)據(jù)。應(yīng)著重于課程設(shè)計(jì)、成本核算、應(yīng)用效果等方面。應(yīng)著重于教學(xué)方法、質(zhì)量等綜合能力方面。由于培訓(xùn)的需求呈增長(zhǎng)的趨勢(shì)，因而實(shí)施培訓(xùn)的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用也在持續(xù)攀升， 因此 不一定在所有的培訓(xùn)結(jié)束后，都要進(jìn)行評(píng)估。 培訓(xùn)主管 要想充分有效地開(kāi)展培訓(xùn)評(píng)估活動(dòng)，那么 最好能夠 對(duì)受訓(xùn) 部門(mén)和 受訓(xùn)員工進(jìn)行 以下三方面 的培訓(xùn)前準(zhǔn)備： 在參加培訓(xùn)前，申請(qǐng)者應(yīng)該知道自己希望從培訓(xùn)計(jì)劃中獲得什么？寫(xiě)出一個(gè)簡(jiǎn)單的期望并列出參加培訓(xùn)會(huì)對(duì)工作帶來(lái)的好處； 受訓(xùn)者可以根據(jù)這些 期望目標(biāo)有的放矢的參加培訓(xùn)。多數(shù)情況下，培訓(xùn)評(píng)估的實(shí)施有助于對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的前景做出決定，對(duì)培訓(xùn)系統(tǒng)的某些部分進(jìn)行修訂，或是對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行整體修改，使其更加符合企業(yè)的需要。 不管一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目是由什么原因引起的， 培訓(xùn)主管 都應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)需求分析來(lái)決定具體的知識(shí)、技能、態(tài)度的缺陷。很多企業(yè)只是當(dāng)企業(yè)在管理上出現(xiàn)了較大的問(wèn)題、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好的情況下才臨時(shí)安排培訓(xùn)工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。 遵循良好的培訓(xùn)評(píng)估流程是順利有效進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估活動(dòng)的關(guān)鍵！ 一般說(shuō)來(lái)，有效的 培訓(xùn)評(píng)估 應(yīng)該 包括 如右圖所示十二 個(gè) 基本 步驟： 培訓(xùn)需求分析 進(jìn)行培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的第一步，也是培訓(xùn)評(píng)估的第一步。許多企業(yè)每次培訓(xùn)活動(dòng)的評(píng)估情況缺乏系統(tǒng)的紀(jì) 錄，評(píng)估所用的方法、測(cè)試的內(nèi)容、學(xué)員完成情況、測(cè)試的結(jié)果都能夠完整記錄在案的企業(yè)不多；即使有關(guān)培訓(xùn)的內(nèi)容都有所記錄，但這些記錄缺乏專(zhuān)業(yè)的管理， 大多是零散的、無(wú)序的，沒(méi)有建立一個(gè)培訓(xùn)信息系統(tǒng)。我們可以這樣說(shuō)，培訓(xùn)評(píng)估是培 中國(guó)最大的管理資源中心 第 16 頁(yè) 共 40頁(yè) 訓(xùn)活動(dòng)長(zhǎng)期有效開(kāi)展的重要保證措施，而遵循良好的評(píng) 估流程也是有效進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的重要保證措施。 目前企業(yè)培訓(xùn)存在的最大問(wèn)題在 于無(wú)法保證有限的培訓(xùn)投入產(chǎn)生出理想的培訓(xùn)效果，培訓(xùn)的效果難以評(píng)估。當(dāng)人們?cè)俅螌徱暸嘤?xùn)的目的 — 一希望受訓(xùn)者可以將培訓(xùn)的內(nèi)容運(yùn)用到實(shí)際工作中去。例如 人力資源開(kāi)發(fā)人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓(xùn)，從而確定培訓(xùn)對(duì)組織整體的貢獻(xiàn)。 四級(jí)評(píng)估要衡量培訓(xùn)是否有助公司業(yè)績(jī)的提高。這是為了記錄學(xué)員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運(yùn)用到了工作中去，如果他們沒(méi)有深究學(xué)以致用 ,那么就說(shuō)明培訓(xùn)對(duì)每個(gè)參加的人而言都是 中國(guó)最大的管理資源中心 第 15 頁(yè) 共 40頁(yè) 一種浪費(fèi)；行為層的評(píng)估往往發(fā)生在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時(shí)間，由上級(jí)、同事或客戶觀察受訓(xùn)人員的行為在培訓(xùn)前后是否有差別，他們是否在工作中運(yùn)用了培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)。培訓(xùn)組織者可以通過(guò)筆試、績(jī)效考核等方法來(lái)了解受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后，知識(shí)以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 二級(jí)評(píng)估需要檢查學(xué)員所學(xué)的東西。反應(yīng)問(wèn)卷調(diào)查易于實(shí)施，通常只需要幾分鐘的時(shí)間。 表 1 Kirkpatrick 培訓(xùn)四級(jí)評(píng)估模型 評(píng)估級(jí)別 主要內(nèi)容 可以訊問(wèn)的問(wèn) 題 衡量方法 一級(jí)評(píng)估： 反應(yīng)層評(píng)估 觀察學(xué)員的反應(yīng) ? 受訓(xùn)者喜歡該培訓(xùn)課程么 ? ? 課程對(duì)自身有用否？ ? 對(duì)培訓(xùn)講師及培訓(xùn)設(shè)施等有何意見(jiàn)？ ? 課堂反應(yīng)是否積極主動(dòng)？ 問(wèn)卷、 評(píng)估調(diào)查表填寫(xiě)，評(píng)估訪談 哦二級(jí)評(píng)估： 學(xué)習(xí)層評(píng)估 檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果 ? 受訓(xùn)者在培訓(xùn)項(xiàng)目中學(xué)到了什么 ? ? 培訓(xùn)前后，受訓(xùn)者知識(shí)及技能方面有多大程度的提高？ 評(píng)估調(diào)查表填寫(xiě)，筆試、績(jī)效考試 ，案例研究 三級(jí)評(píng)估： 行為層評(píng)估 衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn) ? 受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上有沒(méi)有改變行為 ? ? 受訓(xùn)者在工作中是否用到培訓(xùn)所學(xué)到的知識(shí)？ 由上級(jí)、同事、客戶 、下屬進(jìn)行績(jī)效考核、測(cè)試、觀察和績(jī)效記錄 四級(jí)評(píng)估： 結(jié)果層 評(píng)估 衡量公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的變化 ? 行為的改變對(duì)組織的影響是不是積極的 ? ? 組織是否因?yàn)榕嘤?xùn)而經(jīng)營(yíng)的更順心更好？ 考察事故率、生產(chǎn)率、流動(dòng)率、士氣 一級(jí)評(píng)估需要注意學(xué)員的反應(yīng)。針對(duì)評(píng)估結(jié)果，重要的是要采取相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評(píng)過(guò)就完事了。同時(shí)總結(jié)工作中成功的亮點(diǎn)，本著不斷改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量的原則，把培訓(xùn)工作越辦越好。許多企業(yè)的一把手已經(jīng)將培訓(xùn)看成是一項(xiàng)對(duì)未來(lái)的投資，他們就更加關(guān)注培訓(xùn)的實(shí)際效果了！那么作為一名主管，如何評(píng)估培訓(xùn)的效果？如何總結(jié)經(jīng)驗(yàn)將企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)活動(dòng)開(kāi)展得更好呢？以下我們將逐步分析企業(yè)培訓(xùn)主管應(yīng)該如何進(jìn)行全面的培訓(xùn)評(píng)估！ 企業(yè)的培訓(xùn)主管在進(jìn)行培訓(xùn) 評(píng)估之前，首先必須明確進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的重要意義，只有端正了進(jìn)行評(píng)估的態(tài)度，才能夠切實(shí)地將培訓(xùn)評(píng)估正確地開(kāi)展下去。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 13 頁(yè) 共 40頁(yè) 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)不僅僅是與土地、人力及資本這些傳統(tǒng)資源并存的另一類(lèi)資源，而且是當(dāng)今唯一有意義的一種資源。 各崗位激勵(lì)薪酬額 =公司獎(jiǎng)勵(lì)基金總額 *（ 1— 總裁調(diào)劑基金提取比例） *崗位分配系數(shù)247。— 高報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)比例 υ — 低報(bào)懲罰比例 ω — 超額提成比例為 Ω — 完成目標(biāo)值獎(jiǎng)勵(lì)比例 Φ — 未完 成目標(biāo)值懲罰比例（Φ =） M— 公司獎(jiǎng)勵(lì)基金總額 N— 公司負(fù)激勵(lì)總額 K— 公司考核系數(shù)（ K=公司考核得分 /100） 1．完成或超額完成目標(biāo)基數(shù) （ 1）自報(bào)目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)基數(shù) M＝ [P*Ω +（ A－ P） *ω＋（ S－ A） *μ ]*K （ 2）自報(bào)目標(biāo)數(shù)低于目標(biāo)基數(shù) M＝ [P*Ω +（ A－ P） *ω－（ A－ S） *υ ]*K 2．未完成目標(biāo)基數(shù) （ 1）自報(bào)目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)基數(shù) N＝ [（ P－ A） *Φ－（ S－ A） *μ ]247。各大項(xiàng)中又分為幾項(xiàng)具體指標(biāo)，在每一大項(xiàng)中各指標(biāo)分別占不同的權(quán)重。各大項(xiàng)中又分為幾項(xiàng)具體指標(biāo)，在每一大項(xiàng)中各指標(biāo)又分別占不同的權(quán)重。即 目標(biāo)基數(shù) =（公司自報(bào)目標(biāo)數(shù) +總部要求目標(biāo)數(shù)） /2 （算術(shù)平均法） 或： 目標(biāo)基數(shù) =公司自報(bào)目標(biāo)數(shù) *權(quán)重 1+總部要求目標(biāo)數(shù) *權(quán)重 2 其中：權(quán)重 1+權(quán)重 2=100% （加 權(quán)平均法） 考核時(shí)，完成目標(biāo)基數(shù)，以目標(biāo)基數(shù)乘以完成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)作為完成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)；超額完成目標(biāo)基數(shù)，以實(shí)際完成數(shù)與目標(biāo)基數(shù)的正差額乘以超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)作為超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)；未完成目標(biāo)基數(shù)，以實(shí)際完成數(shù)與目標(biāo)基數(shù)的負(fù)差額乘以扣減系數(shù)作為未完成目標(biāo)扣減。 要較好地解決一個(gè)企業(yè)人力資本的激勵(lì)問(wèn)題，必須從目標(biāo)確定、目標(biāo)考核、獎(jiǎng)金提取、崗位分配等幾個(gè)方面系統(tǒng)的解決。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，他們必須正確面對(duì)“成長(zhǎng)的煩惱”和接受變革。根據(jù)認(rèn)股人資信采取靈活的付款 方式。為此，首先應(yīng)該對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行重新評(píng)估 ，消除虛夸部分；其次，應(yīng)該本著激勵(lì)的目的，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利；同時(shí)，必須開(kāi)辟多種購(gòu)股通道，如采用以下幾種方式： 贈(zèng)與干股 。 是指公司的管理人員通過(guò)收購(gòu)本公司而成為股東。 計(jì)劃將管理層的部分獎(jiǎng)金折算為股票數(shù)量存于專(zhuān)門(mén)賬戶；在任期內(nèi)不能出售，在任期結(jié)束或退休時(shí)可以依據(jù)股份價(jià)值兌現(xiàn)。 股票增值權(quán) 。 期 股 。 直接持股 。贈(zèng)與經(jīng)理人員干股，在一個(gè)指定期間內(nèi)，經(jīng)理人員不得支配這些股票。在一些上市的家族企業(yè)，管理層收購(gòu)也在興起，例如粵美的、深 圳方大等企業(yè)都在實(shí)施管理層持股。二是，處于二次創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)雖然擁有較為雄厚的資本，薪酬水平也較可觀，但也難以較長(zhǎng)時(shí)間地留住人才，更難以保證各種人才全心全意地為企業(yè)工作。這雖在一定程度上刺激了專(zhuān)業(yè)管理人才和職業(yè)經(jīng)理人的積極性，但仍存在管理層行為短期化、負(fù)盈容易負(fù)虧難、激勵(lì)不足和約束不夠等諸多問(wèn)題。也就是對(duì)人力資本的地位和權(quán) 利作了重新的界定，主要是提高了人力資本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的地位，增大了人力資本在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的權(quán)力。也有人把職業(yè)經(jīng)理人叫企業(yè)家，企業(yè)家只不過(guò)是職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀者而已。