【正文】 至少參加 項國際性展覽。 第十二單元 目標(biāo)與計劃的管理重點與修正辦法 范例二：行銷面總目標(biāo)范例： 建立產(chǎn)業(yè)資訊情報庫，每月定期發(fā)表。 100% E =C D 年度績效考核表 范例一：業(yè)務(wù)面總目標(biāo)范例： 明年應(yīng)達成 ***元，其中 A類占 %、 B類占 % 、 C類占 %、新產(chǎn)品占 %。 專案費用工作底稿熬依據(jù)專案別編，所以它會有很多張。 因為有做年度計劃發(fā)表，所以協(xié)調(diào)是在事前就已經(jīng)協(xié)調(diào)完畢了，不是等到事到臨頭的時候才來協(xié)調(diào)。外訓(xùn)由主管指派，人資單位統(tǒng)籌去報名。 組織的配置分成三個段落： 1）畫出部門的組織圖 2）界定部門工作崗位的職責(zé) 3）確定工作崗位的資格條件 每一個職位都有他的資格條件的限定： 第一個，學(xué)歷 第二個，經(jīng)歷 第三個，技能 第四個，語言 （六）教育訓(xùn)練 教育訓(xùn)練有兩個，一個 OST，一個 OJT OSP：在位訓(xùn)練。 周轉(zhuǎn)率 =銷售金額 247。 包括要增加什么樣制程的設(shè)備，如何在制程上加強管理等。根據(jù)很合理的推算叫作工作分析。 1）人力 要評估團隊成員，他們的條件夠不夠，叫作 質(zhì) 。第一個就是環(huán)境分析， 第二個，執(zhí)行計劃，第三個，預(yù)算。意思就是在具體化內(nèi)容表達里面，一定要包括 日期 或者是包含工作 天數(shù) ，即使不容易量化的話，這個時程化絕對跑不掉。 第八單元 年度目標(biāo)的來源 （一）具體化 一定要盡量的 條例式 地表達，盡量的 表列式 的表達，而不是全然的文章的敘述地表達。 Plan 計劃 Do 執(zhí)行 Action 改善 行動 Check 檢查 Objective 目標(biāo) （一）承接總目標(biāo)中跟你“相關(guān)”的目標(biāo) 承接總目標(biāo)中跟你、你部門相關(guān)的目標(biāo) 總目標(biāo)是大家一起來，而不是某一個部門在做的事情 相關(guān)目標(biāo)就是說，跟我的部門有關(guān)的，一定會成為我目標(biāo)的來源。 成功上班族三原則： 第一個原則，一定要知道公司或者主管他們要什么，即目標(biāo) 第二個原則，一定要讓公司或者主管知道我們要做什么，即計劃 第三個原則，一定要讓公司或者主管知道我們做了什么，即報告 （四）考評依據(jù) 考評部屬一定要有依據(jù)，懂得做績效管理的公司，一定很清楚的會有KPI值。 讓團隊清楚的知道他應(yīng)該做些什么事，如何去做，工作的目標(biāo)方向在哪里？ 第七單元 部門年度目標(biāo)與計劃的必要性 （二）團隊共識的依據(jù) 因為有了共同目標(biāo)和計劃，全體的人員在行動的方向上，就不會各行其是。 類別 / 月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 上期結(jié)轉(zhuǎn) 收入 應(yīng)收賬款 現(xiàn)金 應(yīng)收票據(jù) 其他 小計 支出 應(yīng)付賬款 應(yīng)付費用 應(yīng)付票據(jù) 小計 余額 對策 還款 轉(zhuǎn)存 借款 融資 本月結(jié)余 資金是要安全 損益是決定我們的存亡 資產(chǎn)負(fù)債表決定合理 第七單元 部門年度目標(biāo)與計劃的必要性 第八單元 年度目標(biāo)的來源 第九單元 目標(biāo)計劃編擬的原則 第十單元 年度目標(biāo)計劃的展開 第十一單元 部門年度計劃的編擬（內(nèi)容包括） 第十二單元 目標(biāo)與計劃的管理重點與修正辦法 部門年度計劃編擬 （一）承上啟下的機制 任何一個部門主管，在組織的角色運作上面，必須做到 承上啟下 。 （ 2）資產(chǎn)采購的支出 公司的設(shè)備稱之為資產(chǎn)采購的資本支出。 資材購置的支出：所買的原物料、零組件、半成品或成品 資產(chǎn)采購的支出：設(shè)備 辦公、電腦、機器設(shè)備和儀器、 不動產(chǎn)、車輛等。 產(chǎn)銷流程圖： 銷 售 預(yù) 估 生 產(chǎn) 計 劃 物 料 需 求 庫 存 盤 點 采 購 計 劃 采 購 入 庫 生 產(chǎn) 出 貨 收 款 BOM IQC 發(fā)料 IPQC OQC QA 共同費用：不容易分?jǐn)偟馁M用。 損益表的架構(gòu)內(nèi)容： 銷貨收入 銷貨成本 =銷貨毛利 管銷費用 =營業(yè)凈利 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)編營收預(yù)算，業(yè)務(wù)主管要根據(jù) 結(jié)構(gòu)業(yè)績目標(biāo) 編。 PPBS另外一個名稱叫做零基預(yù)算制 預(yù)算的開始就是零，有事情要做才有預(yù)算。 年考核是從月考核的績效里去累積出來的。 （二）計劃管理的配套措施 —— 工作日報 工作日報是主從之間很重要的一個溝通工具。 ：銀行額度要開發(fā)多少金額，在什么時候要開發(fā)出來。 薪點制就是職等制，以及在薪資制度的地方建構(gòu)基本薪加上獎金的 體制。 上市時點的意思就是俗稱的波段上市。 （四）研發(fā)設(shè)計 (或商品）管理面 （期限） 新商品 /新產(chǎn)品要開發(fā)幾件？在什么時間要開發(fā)出來。 耗損率一定要去控制。這一檔的行銷做下來的業(yè)績是 多少，花了多少行銷的費用，所求得的這個值就是行銷效益分析。 （二）行銷管理面 ：行銷要花多少錢？行銷費用的金額要控制在多少以內(nèi)？ ：參展到底要做多少？參展總共要有幾場？ ：活動俗稱 SP,有幾場活動要辦？ /媒體：廣告要做什么樣的？廣告總共要做幾次？在哪些媒體上去運作？ 行銷嚴(yán)格講起來要做兩件事，一個是前導(dǎo)；一個是支援。 客服的 BI就是 客訴分析 ，與舊客戶的 回購率 回購率指的是客戶買過了然后會再重復(fù)購買的比率有多少？客戶回購率越高，公司的經(jīng)營就一定會越好。 市場開發(fā)目標(biāo) （ 1）要開發(fā)多少新客戶數(shù) （ 2）要開發(fā)多少新的區(qū)域 （ 3）要開發(fā)多少新的通路 （ 4）要開發(fā)多少新的客戶屬性 賬款管控目標(biāo) （ 1）賬款期間 （ 2）賬款數(shù) （ 3）逾期賬款 價格控制目標(biāo) 售價定價比率 =實際售價 247。 （一）業(yè)務(wù)面 業(yè)務(wù)面的總目標(biāo)包括以下幾個要項： 第一：結(jié)構(gòu)業(yè)績的目標(biāo) 第二：市場開發(fā)的目標(biāo) 第三：賬款管理的目標(biāo) 第四：價格控制的目標(biāo) 第五：客戶服務(wù)的目標(biāo) 第四單元 總目標(biāo)的內(nèi)容 結(jié)構(gòu)業(yè)績目標(biāo) （ 1）結(jié)構(gòu)的定義 所謂的結(jié)構(gòu)業(yè)績目標(biāo)指的是 :新產(chǎn)品或新商品占業(yè)績的百分比是多少。 （二）數(shù)據(jù)化 表達的重點：第一種數(shù)據(jù)就是數(shù)字 第二種數(shù)據(jù)就是金額 第三種數(shù)據(jù)就是百分比 （三）時程化 時程化就是 時間 。 ：在市場上主要競爭情況一定要理解清楚。指的就是我們的 產(chǎn)業(yè)外部 情資的收集。 指的是所有資料數(shù)據(jù)的 統(tǒng)計分析 ，不是只有業(yè)績 /業(yè)務(wù)，還包括人資的統(tǒng)計，成本的統(tǒng)計，人力的統(tǒng)計，客戶數(shù)的統(tǒng)計，生產(chǎn)的統(tǒng)計，包括全公司所有電腦檔的統(tǒng)計資料。設(shè)備到底夠不夠好？足不足夠？在制造業(yè)，生產(chǎn)設(shè)備越先進，競爭優(yōu)勢就會越明顯。如果是制造業(yè)，就是產(chǎn)品；如果是買賣業(yè)、流通業(yè)、服務(wù)業(yè)叫做商品。 為什么“看起來全是人，用起來沒半人？”問題就出在質(zhì)。因此在設(shè)定總目標(biāo)的時候，絕對不要去做超越自己能力的事情。由上往下是 目標(biāo)的布達說明 ，由下往上是 計劃的發(fā)表研討 。不能夠直接比較，要看 規(guī)模 來比較。目的讓大家 形成一致的認(rèn)知，單位的目標(biāo)計劃透過這個過程就會得到確認(rèn)。第二張財報是 公司的預(yù)估資產(chǎn)負(fù)債表 ，第三張財報就是 預(yù)估的現(xiàn)金流量表 。事情的解決是在事前，而不是在事后。 將部級跟重要干部全部集合到公司外頭。他們可能提供 質(zhì)詢 ， CEO就要做 說明 的動作。 （一）制訂總目標(biāo)的團隊成員 任何企業(yè)都必須設(shè)定總目標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)是 CEO的責(zé)任。因為 KPI反應(yīng)在 獎金、調(diào)薪、升遷 。 第一單元 導(dǎo)入計劃經(jīng)營的好處