【正文】 透過 (1).(2)的相關(guān)調(diào)查了解 ,將損失與成本及部門做成相關(guān)矩陣再 依這些資料擬定出公司未來的方針、目標(biāo)，並確認其相關(guān)的專案 . 專案來源的找出： 定義面臨的問題與專案計畫 ? 4. 方案（專案）的列表與專案章程的確認 就外部 VOC與商品成本降低兩方向的分析來確立公司的方針、目標(biāo)，並根據(jù)相關(guān)分析資料，確立公司的未來實施的專案，並建立專案章程。 ■接著對於相關(guān)商品的成本結(jié)構(gòu)進行了解。 (8) 針對 (6)、 (7)所列的項目，整理出外部顧客的需求問題。 (4) 再針對流程與 CTQ的矩陣，做出一個相關(guān)的矩陣表。 專案來源的找出： 定義面臨的問題與專案計畫 ? 1. 專案來源 就一般狀況而言，對於顧客的聲音 (Voice of Customer,VOC)，直覺上認為就是向我們購買的客戶，然而企業(yè)的生存卻是以利潤為導(dǎo)向，在經(jīng)營管理上，必會面臨股東、員工等內(nèi)部的要求，如同專案方塊圖所示，從外、內(nèi)部顧客雙構(gòu)面來了解企業(yè)，並在兩造間取得平衡，是經(jīng)營者所需面對的。 （分析） ：分析造成變異或異常的原因。 當(dāng)然，對企業(yè)而言，外部顧客的滿意很重要，但內(nèi)部顧客與股東的滿意也不能忽視。 再從品質(zhì)成本的角度來探討６ σ的問題，傳統(tǒng)對品質(zhì)成本的看法是，我們試圖從（內(nèi)、外部失敗成本＋預(yù)防成本）中找出品質(zhì)的最低總成本。 本文所謂微調(diào)，其實亦意味著輕而易舉，６ σ方法在企業(yè)中推進，乃宜採用一定的步驟，循序漸進，才能將６ σ系統(tǒng)有效地植入，深耕於企業(yè)之中。 (The Right Training)。 微調(diào)關(guān)鍵七： 破除統(tǒng)計的恐懼 當(dāng)企業(yè)考量引進６ σ方法，企業(yè)幹部或許會產(chǎn)生對統(tǒng)計方法的恐懼， MSA、相關(guān)迴歸分析、變異數(shù)分析 (ANOVA)、實驗計畫等，克服對統(tǒng)計技術(shù)排斥的心理障礙，是企業(yè)將面對的問題，畢竟複雜的統(tǒng)計技術(shù)並非成功關(guān)鍵，應(yīng)以順手而又簡單的方法來創(chuàng)造最大的成效，才是企業(yè)的目的，不要把方法變成目的，不要迷信複雜的手法，借助統(tǒng)計相關(guān)軟體協(xié)助，會使統(tǒng)計技術(shù)更親切。所謂 DMAIC係針對現(xiàn)有產(chǎn)品或流程問題，探討如何更合理地運用現(xiàn)有資源，去追求顧客的滿意及降低成本。 微調(diào)關(guān)鍵三： 投注心力於企業(yè)成功關(guān)鍵的核心流程與關(guān)鍵顧客 投注心力於企業(yè)成功關(guān)鍵的核心流程與關(guān)鍵顧客，企業(yè)追求獲利是顛撲不破的真理，獲利來自忠誠度高的顧客，探究顧客成功的關(guān)鍵品質(zhì)因素，促使顧客成功，企業(yè)本身才會成功，真正獲得顧客的心。 向６ σ邁進的微調(diào)關(guān)鍵 ? 或許「六標(biāo)準(zhǔn)差：６ σ」 (Six Sigma)名稱令人困惑，或許標(biāo)準(zhǔn)差 (Sigma)有點嚇人，但６ σ在名稱上並不能充分表達其意義，如以下述文字來表達，應(yīng)會使意義更明確些： ６ σ方法 (The Six Sigma)其目的在追求與擴大企業(yè)的成功，期望建立「閉迴路的動態(tài)顧客需求回饋系統(tǒng)」，使企業(yè)能快速與正確反應(yīng)環(huán)境與顧客需求之變遷，適時採取行動，適時採取行動進行流程改善或變革，確保顧客滿意，促使顧客成功，那麼企業(yè)本身一定亦會成功。 標(biāo)竿學(xué)習(xí)的策略 9. 徹底整合品質(zhì)技術(shù)，使其發(fā)揮顯著綜效 以６ Sigma所形成的經(jīng)營活動及專案活動，根據(jù)活動需求，確實將品質(zhì)技術(shù)的統(tǒng)計手法，管理手法及創(chuàng)新手法，以靈活且整合地予以應(yīng)用。 ■ 沒有通過必要６ Sigma的訓(xùn)練，除了無法升遷外， 也沒辦法讓其公司內(nèi)生存。 6. 專案管理模式 將專案管理針對不同主題，分為 DMAIC及 DMADV兩 類。 ■ 每一專案、每一流程、每一工程、每一作業(yè)及每一 產(chǎn)品都以６ Sigma來衡量其績效。 ? 你準(zhǔn)備好了嗎？ 標(biāo)竿學(xué)習(xí)的策略 ? 標(biāo)竿學(xué)習(xí)的策略 以下，針對奇異公司的６ Sigma特徵，說明導(dǎo)入的標(biāo)竿學(xué)習(xí)策略： ■ 從上層展開革新，提出一套類以「適者生 存」的定律，只留下最需要的，其他的都得 走路。 你準(zhǔn)備好了嗎 ？ ? 不管外國的月亮圓或缺，我們還是要塑造出一個員工可以接受的環(huán)境，找出最適和最佳的６ sigma 推動方式。 你準(zhǔn)備好了嗎 ？ ? 早期臺灣企業(yè)承襲日風(fēng)，受到日本式管理影響甚深大，不論是推動 CWQC(Company Wide Quality Control)、 QCC(Quality Control Circle)、 TQC(Total Quality Control)或者 TWI(Training within Industrial)、MTP(Management Training Program)培訓(xùn)等等，所有的訓(xùn)練也都深入組織層級，像美國那種跨越部門和空降的專案經(jīng)理人制，因國情和文化的差異，往往為了一個單純的績效考核和回饋獎勵的不公，造成重大衝擊和傷害，阿里伯就是一個典型的案例。不僅如此，明確的績效衡量方式和標(biāo)準(zhǔn)，讓員工願意努力和付出。一個之所以能永續(xù)經(jīng)營的組織，並非擁有好的組織型態(tài)或超強的行政技巧，而是在於「信念」的力量，以及信念對於企業(yè)全員的吸引力。任何一個英明的領(lǐng)導(dǎo)人或管理者要會用心去經(jīng)營和塑造的「組織靈魂」。 黑夜傑克的信念 ? Y=f(x)，傑克思慮停留在這個公式上。眼前的狀況，已經(jīng)不能再猶豫了。因為聽說美國奇異公司推動６ sigma後，在 1998年底就為奇異創(chuàng)造了 ，奇異董事長威爾許 (Jack Welch)認為是６ sigma永久改變了奇異。 凌晨２點走進家門，傑克看到手錶上的數(shù)字，想到老婆昨天還不斷叮嚀「賺錢有數(shù)，健康要顧」，好像已經(jīng)預(yù)知到這幾天會等無人似的。 轉(zhuǎn)行到這家電子公司也 10年有餘了，到現(xiàn)在還停留在「產(chǎn)一」課長的職務(wù)上，眼看著「產(chǎn)二」的阿朗課長在前年景氣好的時候，跳到上游公司當(dāng)生管經(jīng)理，「產(chǎn)三」的國雄課長，也在半年前出國受訓(xùn)，聽說回國後將有新的任務(wù)。 阿里伯， 52歲，長得實在太像原住民了，年輕時候，大家乾脆叫他「阿里山」，因為年青力壯如山。 7. 過程須以量化數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，不可使用含糊或抽象的文字敘述，否則無法掌握問題現(xiàn)象，導(dǎo)致無法有對策解決。 3. 謹慎甄選適當(dāng)?shù)膶０附?jīng)理及專案負責(zé)人，除了專業(yè)知識、能力外，也要具有適合的人格特質(zhì)，例如溝通、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)能力強、受 同仁尊敬、對公司忠誠度高 ……等。 ６ sigma可應(yīng)用於製造流程、設(shè)計開發(fā)及服務(wù)或交易流程，除執(zhí)行細項內(nèi)容不同之外，其推展的步驟原則大致相同。 ■ Delighter：這類需求未被滿足也不會引起失望與不滿，若被滿足的話，顧客必覺得特別滿意。６ sigma就是讓這些潛在的成本損失攤開，並予以解決。在節(jié)省成本及提高顧客滿意度方面皆有具體效益。 推行 6標(biāo)準(zhǔn)差的公司 奇異公司 (GE) 奇異公司於 1995年實施 6標(biāo)準(zhǔn)差，該公司1998年的營收增加到七億五千萬美元，延長醫(yī)療器材的使用年限十倍，提昇病人的服務(wù)品質(zhì)；軌道車出租事業(yè)部維修時間比以往減少 6%，速度遠超出競爭對手二至三倍。 當(dāng)企業(yè)達到 6標(biāo)準(zhǔn)差 。 6標(biāo)準(zhǔn)差為一全面且具彈性的系統(tǒng)，可用於獲取、維持和擴大企業(yè)的成功。 6標(biāo)準(zhǔn)差的驅(qū)動要素，在於洞悉顧客之需、嚴格使用事實、資料和統(tǒng)計分析，以及全力關(guān)注業(yè)務(wù)流程的管理、改善和創(chuàng)新。的程度就幾近於完善地達到顧客要求。多年來該公司獲利皆在 10