【正文】 其操作方法是政府把已經(jīng)建好的基礎設施建設項目轉讓給經(jīng)濟實力雄厚的企業(yè)組織經(jīng)營，政府從接受轉讓的企業(yè)手中一次性獲得一筆資金，再用于興建其它基礎設施建設項目。 BOOT（ BuildOwnOperateTransfer），即建設 ——擁有 —— 經(jīng)營 —— 轉讓 ，由私人合伙或某國際財團融資建設基礎產(chǎn)業(yè)項目，項目建成后， 在規(guī)定的期限內擁有所有權并進行經(jīng)營，期滿后將項目移交給政府 。 其含義是指國家或地方政府部門通過特許協(xié)議，授予簽約方的外商投資企業(yè)（包括中外合資、中外合作、外商獨資）或者私營企業(yè)承擔 公共性基礎設施（基礎產(chǎn)業(yè)） 建設項目的融資、建造、經(jīng)營和維護； 在協(xié)議規(guī)定的 特許期限內，項目公司擁有投資建造設施的所有權（這個所有權不是完整意義上的所有權），允許向設施使用者收取適當費用 ，由此回收建設項目投資以及經(jīng)營和維護成本并獲得合理的回報； 特許期滿，項目公司將設施無償?shù)匾平唤o簽約方的政府部門 。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方利益的基礎上通過確定共同的項目目標，建立工作小組，及時地溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關系，共同解決項目實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔風險，以促使在實現(xiàn)項目目標的同時也保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。 項目總控模式是運用 項目管理和企業(yè)控制論 的基本原理，以 現(xiàn)代信息技術和通訊技術 為手段，對大型建設項目實施過程中的信息進行收集和加工，用經(jīng)過處理的 信息流指導和控制資金流、工作流和物資流， 支持項目決策者及時、準確和高效地組織、協(xié)調和控制項目實施的建設管理組織模式。 ?方式二： 投資人和代建單位簽訂委托 —— 代理合同，待建單位再與其他實施 單位簽訂合同，在這種情況下，代建單位與實施單位既有管理關系， 又有合同關系，比較有利于項目的管理 ?政府投資項目代建合同保證的意義 ① 代建制項目管理模式把工程建設明確為管理方（代建方） 與實施方（設計、施工、材料設備供應）之間嚴謹而精簡的 兩者關系，建立起投資方（委托方）、管理方與實施方三者 責權利明確的新機制，能有效提高工程建設的管理水平和投 資效益。 總裁或總經(jīng)理 業(yè)主自己組建的 項目管理班子 業(yè)主的其他職能部門 設計單位 施工單位 供貨單位 其他單位 項目管理 顧問機構 第三種合作形式：由業(yè)主自己組建項目管理班子，而由項目管 理咨詢單位作為顧問。 項目管理咨詢單位根據(jù)業(yè)主的要求和項目管理的需要派出 相應的人員，雙方的人員在一個統(tǒng)一的項目經(jīng)理領導下開 展工作，分別承擔不同的項目管理任務。 ?業(yè)主的任務分工 建設項目業(yè)主的主要任務是提出有關要求，進行有關 的決策、審核、確認和檢查等，具體有 : 在委托項目管理模式中，項目管理咨詢單位提供項目管理服務，其 工作性質是咨詢服務 (實質性的管理咨詢 )，不是承包。 項目管理單位在建設項目決策階段，負責或者組織開展： ①建設項目的機會研究 ②可行性研究 ③建設項目評估 ?項目管理單位的任務分工 ①編制項目建設實施方案； ②協(xié)助建設項目業(yè)主完成向政府部門相關報批工作； ③協(xié)助建設項目業(yè)主確定項目的定義，包括項目的功能、規(guī)模、標準等； ④編制各個設計階段的設計要求文件； ⑤協(xié)助建設項目業(yè)主確定技術定義及設計基礎； ⑥進行資源 (技術、人力、資金、材料 )評 價； ⑦進行風險分析并制定管理策略； ⑧協(xié)助建設項目業(yè)主選擇專利技術， 項目管理單位在建設項目設計階段，負責： ?項目管理單位的任務分工 ⑨審查專利商提供的工藝包設計文件； ⑩組織委托項目總體設計、裝置基礎設計、項目初 步設計和施工圖設計； ⑾審查設備、材料供貨廠商名單； ⑿提出項目設計應統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范和規(guī)定； ⒀協(xié)助建設項目業(yè)主完成融資工作； ⒁制定分包策略，編 制招標文件； ⒂對投標商進行資格預審； ⒃完成招投標和評標工作； ⒄協(xié)助建設項目業(yè)主與工程承包公司進行合同談判與簽約。 ?業(yè)主方委托項目管理 ③建設項目業(yè)主的部門可以相應簡單化，人員也可以大幅度精簡。 總裁或總經(jīng)理 業(yè)主自己組建的項目管理班子 業(yè)主的其他職能部門 設計單位 施工單位 供貨單位 其他單位 ④不利于積累經(jīng)驗和教訓，不利于形成專業(yè)管理隊伍。 6)適用于那些工作范圍可以明確界定的建設項目。 ?施工合作體 1)參加合作體的施工單位都沒有足夠的力量完成工程，都 想利用合作體，他們之間既有合作的愿望，但彼此又不夠 信任。 ?從業(yè)主的角度 一是可以分散風險，聯(lián)合體中任何一家公司倒閉，其他成員 必須承擔其經(jīng)濟責任； 二是組織協(xié)調與管理比較簡單。該費用可以根據(jù)建設項目的 大小決定，但原則上合同金額越大，牽頭費占合同金額的比例應該越低。 法律規(guī)定，由相同資質類別的單位組成的工程建設聯(lián)合體應當按資質等 級低的單位的業(yè)務許可或范圍承攬工作，也就是說中標各單位都具備獨 立承擔中標工程建設任務的能力，因而在這種情況下，招標人沒有必要 對聯(lián)合體成員間的任務分擔做出要求； 由資質類別不同的單位組成的聯(lián)合體，應當各自按資質類別及等級的許 可范圍承擔工作，在這種情況下從招標人的角度講一般會對各成員單位 應當承擔的工作按不同的資質類別及等級，要求在其聯(lián)合體協(xié)議明確約 定下來。 中標以后，聯(lián)合體成員之間還可能制訂更詳細的聯(lián)合體協(xié)議書，對將來 可能出現(xiàn)的問題及處理原則一并寫明。 工程建設聯(lián)合體的合伙性決定了聯(lián)合體各方對招標人就招標項目必須 承擔連帶責任，這有利于聯(lián)合體各方增強責任感，既要依據(jù)聯(lián)合體內 部協(xié)議完成自己的工作職責，又要互相監(jiān)督協(xié)調，保證整體工程項目 的合格。聯(lián)合體可以用于聯(lián)合承擔設計任務、施工任務、供 貨任務、項目管理任務以及其他的咨詢服務 《工程建設項目施工招標投標辦法》第 42條 規(guī)定：“兩個以上的 法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標人的身份共 同投標。 （ 1）設計變更可能性較大的建設工程； （ 2）時間因素最為重要的建設工程； （ 3）因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設工程。 業(yè)主與 CM經(jīng)理之間的服務合同是以固定費和比例費的方式計費 。 業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同 。 有了 GMP，業(yè)主的風險減少了，而 CM經(jīng)理的風險則增加了 。 CM單 位與業(yè)主的合同通常采用“成本 +酬金”計價方式。 可以針對一個建設項目的全部功能系統(tǒng)進行總承包，也可以針對 其中某個功能系統(tǒng)進行總承包 ?EPC的類型 ?EPC（ max s / c) EPC總承包商最大限度地采用分包 的形式來完成建設項目的施工任務，即采用分包的形 式將施工任務分包給各個分包商。 建設項目總承包 指業(yè)主方把建設項目的設計任務和施工任務進行綜合委托的模式稱為 建設項目總承包或工程總承包。 ?設計總包管理 指發(fā)包人委托一個設計總包管理單位，不僅承擔一部分設計任務，而且 要負責整個建設項目的所有設計的管理任務。 簽訂施工總承包管理協(xié)議 業(yè) 主 某個單位或聯(lián)合體 負責整個項目的施工組織與管理 純 MC模式 承擔部分施工任務的 MC模式 必須參加這一部分工程分包招標的投標 分包合同的招標工作轉由業(yè)主負責 施工總承包管理與施工總承包模式的比較 ? 工作開展程序不同 方案設計 擴初設計 施工圖設計 MC招投標 分包招投標 施工 設計 招投標 施工 縮短的建設周期 ? 合同關系不同 施工總承包管理模式的合同結構 1 為業(yè)主自行采購和分包的部分 業(yè) 主 施工總承包管理單位 設計單位 供 貨 商 分 包 商 分包商1 分包商2 分包商3 業(yè) 主 施工總承包管理單位 設計單位 供 貨 商 分 包 商 施工總承包管理模式的合同結構 2 ? 對分包單位的選擇和認可 一般情況下由發(fā)包人和分包人直接簽訂的合同都要必須經(jīng)過施工總 承包管理單位的認可，否則其可拒絕該分包合同，并且不承擔該分 包人所負責工程的管理責任 ? 對分包單位的付款 各個分包單位的付款，可以由施工總承包管理單位支付，也可以由 發(fā)包單位直接支付，但支付前必須要經(jīng)過總承包管理單位的認可 ? 對分包單位的管理和服務 施工總承包管理單位既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調，又要 負責向分包人提供相應的服務，對于提供的設備和條件，有償給分 包人使用 ? 施工總承包管理的合同價格 施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費（按建安造價的 %計?。? ，而不需要確定建安工程造價 分包的合同價是在該部分的施工圖出齊后再進行分包的招標，因此應該 采用實價（單價或總價合同）。 施工總承包的特點 ?合同管理