【正文】 5W連問五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 車間有一灘油 為什么？ 因?yàn)闄C(jī)器漏油 為什么？ 因?yàn)閴|圈劣化了 為什么？ 因?yàn)樗彽膲|圈原料為次品 為什么？ 因?yàn)樗膬r(jià)碼不錯(cuò) 為什么？ 因?yàn)椴少徣藛T的績(jī)效是依其與正常價(jià)格的節(jié)余而定 . 其實(shí)由于我們視而不見，缺乏改善意識(shí)，或未能刨根問底，錯(cuò)失了許多改善的機(jī)會(huì)，以至問題越解決越多，同樣的問題接而連三的發(fā)生，我們整天疲于奔命，四處救火。 ” ? 問 “ 為什么吸不上油來 ?” 答 “ 因?yàn)橛捅幂S磨損 、 松動(dòng)了 。 1 100 2 100 +(100 x1%)=101 3 101 +(101 x1%)= 4 +( x1%)= 5 +( x1%)= 6 +( x1%)= 7 +( x1%)= 8 +( x1%)= 9 +( x1%)= 10 +( x1%)= 11 +( x1%)= 12 +( x1%)= 13 +( x1%)= 14 +( x1%)= 15 +( x1%)= 16 +( x1%)= 17 +( x1%)= 18 +( x1%)= 19 +( x1%)= 20 +( x1%)= 21 +( x1%)= 22 +( x1%)= 23 +( x1%)= 24 +( x1%)= 25 +( x1%)= 26 +( x1%)= 27 +( x1%)= 28 +( x1%)= 29 +( x1%)= 30 +( x1%)= 每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，最終會(huì)進(jìn)步一大步 46 +( x1%)= 47 +( x1%)= 48 +( x1%)= 49 +( x1%)= 50 +( x1%)= 51 +( x1%)= 52 +( x1%)= 53 +( x1%)= 54 +( x1%)= 55 +( x1%)= 56 +( x1%)= 57 +( x1%)= 58 +( x1%)= 59 +( x1%)= 60 +( x1%)= 31 +( x1%)= 32 +( x1%)= 33 +( x1%)= 34 +( x1%)= 35 +( x1%)= 36 +( x1%)= 37 +( x1%)= 38 +( x1%)= 39 +( x1%)= 40 +( x1%)= 41 +( x1%)= 42 +( x1%)= 43 +( x1%)= 44 +( x1%)= 45 +( x1%)= 每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，最終會(huì)進(jìn)步一大步 +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +(%)= +( x1%)= +( x1%)= +(%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= +( x1%)= 每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，最終會(huì)進(jìn)步一大步 5W連問五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 ? 豐田汽車公司前副社長(zhǎng) 大野耐一 曾舉了一個(gè)例子來找出停機(jī)的真正原因 ? 有一次 ， 大野耐一在生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn) ， 雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn) 。 在品質(zhì)問題上我們沒有折扣可打，不符合標(biāo)準(zhǔn)就是不符合標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何討價(jià)還價(jià)的余地。當(dāng)然美國(guó)空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒有折扣。 正確的品質(zhì)觀念 第一，產(chǎn)量 第 二 ，是企業(yè)賴以生存的命脈 ，品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ ，要有改善的意識(shí) 品質(zhì)沒有折扣 不知道那位大師曾經(jīng)說過這樣的話 “ 品質(zhì)沒有折扣 ” ，品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ 這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國(guó)空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。 如果我們?cè)诠ぷ魃弦矆?jiān)持零缺陷的標(biāo)準(zhǔn) ， 每個(gè)人都堅(jiān)持第一次做對(duì) ， 不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位 。 1%不良的品質(zhì)水準(zhǔn)代表什么意義？ 99% 還是不夠好 “Almost(幾乎 )” 零缺點(diǎn) ? 當(dāng)你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的 ? ? 當(dāng)你搭飛機(jī)，你是否期待每一次起飛與降落都成功 ? ? 是否零缺點(diǎn)的觀念可以應(yīng)用到你的流程上甚至產(chǎn)品上 ? 59 不要持雙重標(biāo)準(zhǔn) 許多人總是認(rèn)為工作中缺陷是不可能避免的 ， 也習(xí)慣接受缺陷并容許其不斷發(fā)生 。 1%不良的品質(zhì)水準(zhǔn)代表什么意義？ 99% 還是不夠好 ? 1001=99， 1001=0，攻虧一窺， 1%的錯(cuò)誤導(dǎo)致 100%的失敗。 ? 而 “ 阿波羅 ” 登月號(hào)共有 580萬個(gè)零件，如果以 1%不良 算的話，就有 ，即使以目前最好的公司的質(zhì)量水平%（ ） 也有 6000個(gè)零件有問題，哪怕是一億分之一的 不良 都會(huì)造成致命的危害 1%不良的品質(zhì)水準(zhǔn)代表什么意義？ 99% 還是不夠好 ? 美國(guó) “ 哥侖比亞 ” 航天飛機(jī)著陸前發(fā)生爆炸， 7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負(fù)責(zé)人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。客人告訴主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽了沒有做任何表示。 ，認(rèn)為這是常有的情況， 那么事情定會(huì)如你所想。而且理念一經(jīng)形成之后，就會(huì)使人對(duì)某種對(duì)象或事物采取相應(yīng)的行為模式， “ 態(tài)度決定一切 ， 思想決定行動(dòng) ” 品質(zhì)是由人做出來的，取決于人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度，如果人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，則品質(zhì)體系再完善，品質(zhì)控制方法再先進(jìn)也沒用 如果有正確的質(zhì)量觀念，則在工作中把質(zhì)量放在首位。 7） 其他。 5） 訴訟費(fèi)用。 3） 保修費(fèi)用。 1） 索賠費(fèi)用。 4 外部損失成本 （ 2535%） 外部損失成本是交貨后因產(chǎn)品不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，如保修、保換、保退、撤銷合同及有關(guān)質(zhì)量的賠償、訴訟費(fèi)用等。指由于處理內(nèi)部故障而發(fā)生的費(fèi)用，它包括抽樣檢查不合格而進(jìn)行篩選的費(fèi)用。指由于各種質(zhì)量缺陷而引起的設(shè)備停工所造成的損失。指為修復(fù)不良品而發(fā)生的成本費(fèi)用及為解決普遍性質(zhì)量缺陷在定額工時(shí)以外增加的操作成本。包括以下各項(xiàng)。 5） 試驗(yàn)材料及勞務(wù)費(fèi)。 3） 成品檢驗(yàn)費(fèi)。 1） 進(jìn)貨檢驗(yàn)費(fèi)。 8）質(zhì)量獎(jiǎng)。 6） 質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)。 4）質(zhì)量審核費(fèi)。 2）設(shè)計(jì)評(píng)審費(fèi)。 利潤(rùn) =銷售額 （質(zhì)量成本 +制造成本 +管理成本） 所以降低質(zhì)量成本就能獲得巨額利潤(rùn)，質(zhì)量 利潤(rùn)之源！ 另外，提高質(zhì)量可以增加產(chǎn)品售價(jià)來獲取更多利潤(rùn) 蓋洛普民意測(cè)驗(yàn)公司調(diào)查顧客愿意為高質(zhì)量額外支付多少錢？ 車： 1/3； 電視機(jī)： 2/3 ；鞋：一倍； 所謂的質(zhì)量成本指的是與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財(cái)物浪費(fèi)所花的成本，及為了預(yù)防這些浪費(fèi)發(fā)生所花的錢。 對(duì)于很多公司來說，因質(zhì)量問題而造成的成本是非常可觀的，這種成本不僅包括檢驗(yàn)、試驗(yàn)活動(dòng)，以及廢品、返工和投訴等明確應(yīng)計(jì)入的成本，而且還包括發(fā)生在經(jīng)理、設(shè)計(jì)人員、采購人員、監(jiān)督者、銷售人員等身上的未能明確計(jì)入的成本，因質(zhì)量的失敗他們不得不耗費(fèi)大量的時(shí)間，如重新計(jì)劃、同顧客磋商、改變?cè)O(shè)計(jì)、召開會(huì)議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。 ，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀(jì)錄」找到責(zé)任人和原因。所有的員工都知道，我們要拿奧運(yùn)會(huì)金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，質(zhì)量創(chuàng)名牌。 1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅(jiān)決把有毛病的 76臺(tái)冰箱拿出來，砸掉了。 19871997年 ，每年銷售成長(zhǎng)五倍，凈利成長(zhǎng) 近 20% 節(jié)省的成本達(dá) 140億美元 平均每年生產(chǎn)力提高 % GE6西格瑪 質(zhì)量成功之路 GE公司 總裁 Jack Welch說， 6西格瑪 “ 是 GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。在其 CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了 6西格瑪質(zhì)量之路。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的 1/20。 中國(guó)能不能發(fā)現(xiàn)戴明 ? 日本行 ， 為什么我們中國(guó)不能 ? 海爾張瑞敏曾舉過一個(gè)經(jīng)典例子： 如果讓一個(gè)日本人每天擦 6遍桌子，他們會(huì)一絲不茍每天擦 6遍，而我們中國(guó)的員工第一天擦 6遍，第二天也會(huì)擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍 ?? 張瑞敏曾說過： “ 工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異 ” 這就是為什么我們引進(jìn)的一流設(shè)備，而質(zhì)量卻達(dá)不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達(dá)世