【正文】 包括銷售模式，運作流程，銷售網點的設立等； 概念的策劃和引導，通過廣告等方式有效向潛在客戶群體傳遞信息。市場營銷能力營銷策劃管理 房產銷售管理現(xiàn)代營銷策劃要引入整合營銷的思想，它包括：前期階段研究客戶的需要。戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理 資本運營管理年度經營計劃管理 年度預算管理品牌規(guī)劃業(yè)務單元績效管理論證 策劃 設計 采購 工程 銷售銷售 客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務管理管理體系建設（流程、信息化、質量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務流程管理支持流程例如員工反應： “針對一、二期來看，修建的房子大多出現(xiàn)低級錯誤，而且反復出現(xiàn)，不曉得通過一期吸取經驗，二期依然我行我素 ”?定期反饋工程質量問題，成立質量防治小組提出解決方案，提高各項目工程質量管理水平?在公司層面建立工程技術管理職能，負責技術標準、工程巡查、項目支持等的統(tǒng)一管理過程控制?對項目缺乏計劃控制：各專業(yè)管理職能分散，公司項目計劃管理體系尚不健全，造成各專業(yè)協(xié)調困難，也難以控制施工單位進度。 74 72 問題診斷： 公司對于采購職能缺乏整體的規(guī)劃，幾乎沒有計劃及預算方面的控制模塊 現(xiàn)象與問題分析 行業(yè)經驗與做法采購策劃?缺乏整體規(guī)劃：目前公司工程及材料設備的采購缺乏整體規(guī)劃，采購方式的劃分沒有明確合理的標準，且缺乏計劃協(xié)調和預算控制，不利于項目成本、進度和質量的控制?尚未建立材料設備研究體系?基于合約框架及材料設備清單，對工程及材料設備采購進行整體策劃，確定總分包關系、材料設備供應方式（甲供、甲定乙供、甲限乙供、乙供）及采購方式（戰(zhàn)略采購、招標、議標、直接委托）等采購過程管理?供方管理體系不完善：供應商考察及評價標準不明確，記錄不完善；對已合作的供應商沒有進行定期評價及分類分級管理。 問卷調查結果： 員工認為公司在采購管理方面的主要問題是缺乏完整的采購管理流程、采購產品的選型定版滯后n 在 “ 其他 ” 選項中，有近 90%的員工表示不清楚公司招標采購的情況， “ 缺乏完整采購流程 ” 、“ 監(jiān)督職能缺失 ” 也表明了同樣的問題。產品復制過程中，結合以往項目經驗，不斷更新和修正內部產品標準p結合產品標準研究與項目定位研究，固化已有的局部設計與部品配置標準，同時提升客戶導向的設計理念，目標客戶意見在設計前端要予以準確把握，同時需要平衡設計理念、產品定位與成本均衡的關系p初步建立現(xiàn)有產品線配置標準：研究并確立產品技術規(guī)范與可變細節(jié)的配置標準與可選范圍，嘗試模塊標準化、部分零件通用化比如員工反映 “景觀老總直接對接 ”， “（技術部）職能就是監(jiān)理、公司和施工單位的橋梁 ”等? 成立專門的規(guī)劃設計部門，按專業(yè)設置進行分工，明確各個設計階段的主導及配合部門，設定各階段的成果標準?加強設計計劃管理，明確各階段的設計啟動時間，及各專項設計之間的匹配度，如精裝設計在單體方案之前就開始、保證精裝與二次結構的匹配，市政綜合設計在規(guī)劃方案之后就初步形成等設計各階段控制? 設計各階段控制缺乏標準和規(guī)范：?還沒有建立設計限額指標，成本部門和設計部門之間溝通較少；?設計任務書沒有明確的管理和評審要求，結構和內容上尚需進一步優(yōu)化；?各階段的設計評審要求不明確；?設計供方的選擇和評價體系尚未建立，比如設計單位的選擇一般是高層權衡，技術部參與較少?設計變更對風險考慮不足，比如基本沒有進行事前的成本審核；?材料選型更多依靠設計單位和經驗，沒有相關規(guī)定?實行設計管理的五個標準化：即設計流程 /節(jié)點標準化；設計任務書標準化；成本指導要點標準化；設計評審標準化；設計供方管理標準化?設計變更的三個原則：歸口管理原則 ——所有變更的主導部門是設計管理部門；綜合評審原則 ——綜合考慮產品影響、客戶承諾、成本影響、規(guī)劃報批、項目進度等，有明確的審批權限和流程；持續(xù)改善原則 ——對設計變更發(fā)生的原因及頻次進行統(tǒng)計，進行知識經驗總結 (另一個重要渠道是客戶投訴信息分析 )?材料選型定版：除了圖紙外，在擴初設計后，提出選型定板清單，明確材料 /部品的規(guī)格、數(shù)量，為項目采購 /招標提供依據(jù) 問卷調查結果： 員工認為公司在設計管理方面的主要問題是設計變更頻繁、人員能力不夠以及各部門協(xié)調性差n SAP分析：造成設計變更頻繁的原因可能是項目前期定位深度不夠，設計輸入輸出文件標準不夠明確，相關專業(yè)參與不充分；人員能力不足及協(xié)調性差可能的原因是高層參與深入，設計專業(yè)職能分散，設計計劃管理不到位、以及專業(yè)人員配備不足等。p形成系統(tǒng)地將市場需求轉化為產品的能力：在知識經驗積累的基礎上，加強總結、分析、提煉能力，提升產品實現(xiàn)能力p建立基于客戶細分基礎上的產品定位標準，把握市場傾向，深化產品定位的準確性p形成相對豐富、完善的產品線積累，在專項研究上取得一批行業(yè)領先的成果，具備規(guī)模化復制的能力p重新定位項目策劃的牽頭部門與配合部門，系統(tǒng)化提升產品研究和創(chuàng)新能力，引導客戶需求如員工反映 “ 技術部就相當于是郵遞員 ” 、 “ 測算都比較粗，根據(jù)經驗來做 ”?目前策劃報告由各個項目的策劃部負責編制，工作質量和工作標準不統(tǒng)一?目前尚未形成明確的評審機制，會導致產品定位缺乏專業(yè)支持，產品定位輸出成果對后續(xù)開展指導性不足?產品標準化程度高，客戶模型研究、市場研究、產品標準研究、成本數(shù)據(jù)庫等較成熟?成果標準明確，包括項目定位報告、概念設計成果、項目運營目標書等標準成果文件模板；能夠通過成果標準明確產品定位需要達到的深度和基本要求，指導規(guī)劃設計和銷售執(zhí)行?項目策劃綜合考慮市場客戶線、產品線和項目投資運營線的要求，與投資論證相類似的多專業(yè)參與策劃及成果評審 63 戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理 資本運營管理年度經營計劃管理 年度預算管理品牌規(guī)劃業(yè)務單元績效管理論證 策劃策劃 設計 采購 工程 銷售 客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務管理管理體系建設（流程、信息化、質量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務流程管理支持流程 60 58 半數(shù)以上的公司員工認為，業(yè)務流程復雜、不清晰是公司整體管理中存在的主要問題n SAP分析：隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和對產品要求的提升，管理層次逐漸增多，專業(yè)分工逐步細化，縱向聯(lián)系和橫向協(xié)調的效率降低、難度加大。一、第一階段項目進展回顧二、管理診斷要點匯報1. 管理診斷要點綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點4. 人力資源（績效 /薪酬）診斷要點5. 流程管理診斷要點及優(yōu)化方向建議報告目錄3 獎勵分配方面：由于尚未實施系統(tǒng)化的績效考核體系，缺乏以業(yè)績?yōu)閷虻莫剟罘峙錂C制和業(yè)績評價體系，獎金分配與員工的業(yè)績表現(xiàn)尚未緊密聯(lián)系。 54 員工訪談結果－不同的聲音1. 公司的薪酬？我認為比較低。 一 個 前 提 三 個 公 平 三 項 匹 配 50 5 績效考核沒有與項目計劃進行有效聯(lián)動，雖然通過工作計劃的形式有所掛勾，但在評價標準與相關權重、考核關系的設置方面仍有優(yōu)化的空間。比如漏水等不是我的事，也是我去完善。2. 有考核，比如考核工作態(tài)度、配合程度、工作任務完成情況等。 47 績效計劃 ?制定部門、個人目標?更新崗位職責績效輔導 ?觀察與記錄、定期收集數(shù)據(jù)?指導與反饋結果運用 ?薪酬福利?職務調整?績效改進計劃?培訓發(fā)展績效評價與反饋 ?季度考核?年終考核績效管理要與公司戰(zhàn)略經營目標和年度計劃有效統(tǒng)一，形成績效計劃、績效輔導、績效評介反饋、績效應用的 PDCA循環(huán)強調過程溝通p 關注事前事后的溝通，明確要求面談的內容和時間要求，對需要改進的人員及評估結果變化大的人員必須詳細面談。一、第一階段項目進展回顧二、管理診斷要點匯報1. 管理診斷要點綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點4. 人力資源（績效 /薪酬）診斷要點l 人力資源綜合診斷l(xiāng) 績效體系診斷l(xiāng) 薪酬體系診斷5. 流程管理診斷要點及優(yōu)化方向建議報告目錄 員工專業(yè)結構分析目前公司員工的專業(yè)結構與標桿企業(yè)相比，在關鍵專業(yè)如設計、營銷方面明顯不具有優(yōu)勢，工程與管理人員相對偏多。 員工學歷結構分析nXX公司目前員工中，本科及研究生學歷不到 20%，比重偏小，大專學歷也占到了 48%，大學學歷員工總數(shù)占到 68%，學歷及素質相對較高。一、第一階段項目進展回顧二、管理診斷要點匯報1. 管理診斷要點綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點4. 人力資源（績效 /薪酬）診斷要點5. 流程管理診斷要點及優(yōu)化方向建議報告目錄2跨部門決策不夠科學明確： 如前所述，房開業(yè)務涉及需要跨部門、多角度決策討論的事項非常多，應當有必要設置相應的決策委員會或工作小組對某些關鍵事項進行討論、決策，目前授權文件中僅設有招標小組，未有其他相關的專業(yè)委員會工作機制，不夠科學規(guī)范。疑難雜癥疑難雜癥...... ...計劃的缺失是導致項目整體運營進度不可控、項目成果無法標準化、績效管理無法落地的重要原因。營銷管理客戶服務?工程管理中心作為技術支持服務、監(jiān)控管理的職能管理部門， 目前各專業(yè)組與項目部間的職能定位是何種關系須明確 ，并且應當編制統(tǒng)一的施工標準和檢查標準等技術要求，強化項目質量通病防治，加強項目管理統(tǒng)籌等職能；同時，工程管理中心應聚焦研究不同類別的項目管理模式。采購管理項目拓展產品策劃設計管理?戰(zhàn)略管理的職能目前是由總經辦在統(tǒng)籌負責，但目前 職能規(guī)劃較弱 ，對相關職能的工作如何開展也沒有明確的規(guī)定和說明。我們建議公司明確此項工作的組織工作，形成合理的產品策劃工作機制與運作流程，同時對相關專業(yè)成果進行標準化規(guī)范和要求。 33 最好將工程管理中心與項目部并行設置，也歸于分管項目的主管領導，以利于資源的合理調配。 XX公司應當明確項目部定位。 31 項目經理部負責項目開發(fā)（質量進度安全文明），工程管理部主要負責采購支持，項目開發(fā)報建。 29 l XX公司目前僅為單項目多批次同時開發(fā)，建筑面積一般在 5060萬平米同時進行，人員配備相對較緊，而且產品標準并不統(tǒng)一，一旦面臨多個項目需要同時開工的情況，管理、人力資源將面臨困境和混亂。2l 萬科的各級公司的項目一般由一個分管副總進行管理，并且分管項目的經理一般還同時還分管工程管理部，這樣更有利項目資源的調配及發(fā)揮工程支持監(jiān)督的作用，以及項目上經驗的交流和質量通病的防治。? 萬科的每個項目經理部都設有項目總經理和項目經理助理，項目總經理主要負責橫向的協(xié)調，項目總體計劃的協(xié)調和推動，而項目經理助理主要負責現(xiàn)場工程管理。 27 ?項目經理管理和協(xié)調能力強項目部缺點?對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升?提高運作效率?培養(yǎng)綜合型經營管理人才類 型弱矩陣（強職能） 平衡矩陣職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部?項目經理負責項目總體計劃的制定與協(xié)調，并具相應考核權限項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。一般來說，組織與項目管理模式可以分為三種項目公司開發(fā)設計工程銷售類 型職能管理型 矩陣式管理型開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部?項目有各部門按照職能展開完成，工程部門負責現(xiàn)場施工?項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點?對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調工作多，容易形成決策堆積?員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件?項目數(shù)量少，特定區(qū)域經營?客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低?公司高層介入項目協(xié)調工作?項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經營?客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境?公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設計工程銷售?項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體?項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展?跨多個地域經營或客戶需求變化大的多項目管理?前期的客戶定位非常準確?更強調項目產品對客戶需求滿足程度項目部缺點?職能部門內部實現(xiàn)規(guī)模經濟，容易發(fā)揮專業(yè)化作用?對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升?對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意n 財務控制 /戰(zhàn)略；n 投資決策n 項目定位策劃；n 方案設計；n 人力資源。n 財務控制；n 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；n 人力資源。n