【正文】 五、計劃內(nèi)容 銷售額計劃 銷售費用計劃 項目 銷售量 平均售價 銷售額計劃 科 目 全年合計 3月 4月 12月 1月 2月 金額 構(gòu)成比率 金額 金額 金額 金額 金額 銷售費用合計 銷售人工費 交際費 通訊費 修理費 交通費 廣告費 參展費 銷售促進計劃 教育訓練計劃 月份 銷售促進計劃的主要內(nèi)容 費用 預逄 期待增加的銷售額 3月 12月 1月 2月 項目 實施時間 35月 68月 911月 122月 干部 管理教育 推銷教育 生意洽談教育 ……… 業(yè)務員 推銷技術 人際關系 應答禮貌 …… 銷售貨款回收計劃 控制 ＊人員的培訓 ＊各部的主要職責。 （ 2）評估 依不同產(chǎn)品類別所在的象限，評估計劃的可行性 步驟七、管理重點 最后做一份執(zhí)行時的管理重點，確保執(zhí)行時能依照計劃執(zhí)行，包含關鍵點，可能問題的避免與解決方案，以及進度上的里程碑，可用檢查表、甘特圖、備忘錄和說明書（如表 ） 管理重點檢查表（表 ） 序號 管理重點內(nèi)容 實施日期、期間 執(zhí)行者 檢查表 備注 范例 1 年度銷售計劃書 一、概況 年度基本方針； 產(chǎn)品名稱； 營銷任務； 計劃適用范圍：時間、部門、修訂、補充、特殊情況。 步驟五、可能問題 將當前尚未解決或可能會發(fā)生的問題逐一列出，并構(gòu)想最壞情況發(fā)一時，風險是否可以承擔，以及預先構(gòu)想解決方案，可用表格一一列出。 ＊本單位計劃，應與其他單位（例如：檢討生產(chǎn)時，相關部門是人事、行銷及生產(chǎn)等部門）配合，共同檢討。 年度計劃是由中長期計劃中所提出的經(jīng)營目標，在年年度內(nèi)具體所必要的實行計劃，一般是和企業(yè)會計期間，亦即和決算期間一致。 中長期計劃是由中長期利益計劃和部門別結(jié)構(gòu)計劃所構(gòu)成的。 （ 4）制訂企業(yè)的中長期計劃 （ 5）制訂企業(yè)的年度方針和年度計劃。 如圖（圖 ）所示，經(jīng)營計劃是由經(jīng)營理念、經(jīng)營目標 中長期計劃 年度計劃開始，由企業(yè)整體計劃及各單位計劃構(gòu)成。是經(jīng)營者的經(jīng)營理念和基本戰(zhàn)略的具體展現(xiàn)，對企業(yè)而言，如汪洋中指引航向的羅盤。一個主管應站在更高的經(jīng)營視野，挑戰(zhàn)企業(yè)和自己單位所面臨的環(huán)境變化，放棄過去只需處理好自己單位工作的觀念，才能滿足新時代 企業(yè)革新的要求。 （ 6）推選前的準備 正式推行前做好有關準備工作。 （ 3）賦予名稱 必要時可給予名稱作為代號。 專案計劃的制訂 專案是組織為推動某專項管理活動或課題而成立的項目組。 ＊先制訂若干方案，再從其中選用適當?shù)臉?gòu)想； ＊具體運用“ 5W1H” ,使不致有所遺漏； ＊為能因應未來變化，農(nóng)場具有適當?shù)膹椥裕? ＊要能激發(fā)創(chuàng)造力； ＊應包括檢查是度的方法（管制與協(xié)調(diào)計劃書）； ＊顧及執(zhí)行計劃相關人員的立場與情緒； ＊應包含組織化的計劃在內(nèi)； ＊將計劃執(zhí)行日程列出時間表。 制訂計劃時會用到各式各樣的資訊、資料和數(shù)據(jù)等，問題是如何整理它們，并且掌握住事實呢？而且同樣的資訊，有的顯得主觀，有的則顯得較為客觀；另外，有的只是一部分的資訊，有的則極其詳盡。 ＊描繪全貌，決定影響達成目的要因，依據(jù)要因項目，不要疏漏事實、不要做徒勞無功的事，進井然有序地進行。 ⑤人事計劃 … 起于因應組織計劃的計劃，內(nèi)容有重要干部、人事制度、工資形態(tài)、人力資源發(fā)展等員工勞動生產(chǎn)力的人事計劃?？傊?!伴隨新產(chǎn)品的開發(fā)及既有產(chǎn)品之結(jié)構(gòu)的變更而來，即需要新設、增設、改建、遷移等的設備投資， ③原料及動力計劃 …… 架構(gòu)計劃通常系由原料計劃開始起步。例如，新產(chǎn)品生產(chǎn)線的設立、設備的全面更新等：均屬于改變經(jīng)營架構(gòu) !重新決定未來方向的計劃：一般對中、長期及全盤經(jīng)營皆有廣泛影響。 3． 2部門計劃與綜合計劃 部門計劃乃指生產(chǎn)計劃、銷售計劃、設備計劃、人事 計劃、損益預算與資金計劃等；將此類計劃予以匯整，合而為一時，即力綜合計劃；至于利潤計劃、事業(yè)計劃與綜合預算等，也是屬于此類計劃。它的種類繁多，諸如三年計劃、五年計劃、十年計劃等等。 短期計劃。有時須參照管理者的任務，設定范圍更力廣闊的全盤性計劃。實施過程中或?qū)嵤┖螅许氠槍δ繕?、方針及計劃等的基準進行檢討；一旦發(fā)現(xiàn)異常，即須采取必要的處置。 俗話說：“穿不窮，吃不窮．沒有計劃才會窮”，事實上個人或團體都是如此。 2．管理工作沒有計劃的缺點 管理者的工作．有其必須遵守的重要過程．唯有確切遵循管理過程：才能收到工作成果，省略過程，管理方法不當。協(xié)調(diào)不僅包括目標和狀況的共有與共識，且包含問題意識和服務意識的鼓舞，及士氣的提升。 指示 命令是將計劃好的工作付諸實現(xiàn)，它有賴于良好的組織、優(yōu)越的領導使企業(yè)各方面的活動有效地進行著。 人的因素 The Human Element 計劃與再計劃 Planning And Replanning 組織 Organizing 指示 Directing 命令 Ordering 分析 Analysis 考核 Review 檢查 Inspection 報告 Report 控制 Controlling 協(xié)調(diào) Coordinating 目標 Obijectives 計劃是對著一個明確的目標加以思考計算和預測，擬定方案作為決定。 管理的工作，雖然彼此間的關聯(lián)性較復雜，但 可以單地以下述循環(huán)圖（圖 ）來獲得比較清晰的觀念。于是企業(yè)界人士對工業(yè)管理發(fā)生了錯誤的失望。 在泰勒以后，工業(yè)管理風起云涌，人才輩出，如費堯，甘梯等，各種管理方法一齊出籠，如動作研究，時間研究。 第三章 組織的運用技巧 一、管理的演進 二、計劃 三、命令 四、控制 五、協(xié)調(diào) 第三章 管理的功能 一、管理的演進 工業(yè)發(fā)展至今已有一百多年歷史。 由此可以想象得出，如果常山之蛇，首尾各自只顧 自已，則必死無疑。；夫不應只是給各部門規(guī)定明確的條文，用條款去明確責任范圍來，王總說，條款、職責規(guī)定即使劃分得再細．在實際工作中必定也會產(chǎn)生間隙，沒有很好的配合就必定會導致工作上的失敗。 這里孫子兵；去中說的常幽之蛇，不僅軍隊應當象它一樣，同樣企業(yè)也應當是這樣；再者孫子兵法說的吳人與越人同舟共濟與王總把公司比作是一只艦艇的道理也是相通的。吳人與越人相互仇恨．但當他們同舟渡河遇大風時，他們相互救援就象一個人的左右手?！币馑际钦f善用兵者：能使部隊象“率然”那樣。敢問：‘兵可使如率能乎 ?’曰：可’。但要做到這一點，只有靠團結(jié)協(xié)作，組織配合。 要成為具有國際競爭力的公司．最重要的是構(gòu)成這個公司的人，即全體員工如何成為最精銳的集團。如果船上有不承認對乘務員的這個要求，或者不能遵守它，那么則非常遺憾，就必須要請他下船。 應當把企業(yè)的員工看做是這條船上的乘務員。但這一分鐘的就職演說道出了他始終堅持不懈的一個經(jīng)營思想，我們不妨把這篇演說稱之為“船論”，全文如下： 我們應當把企業(yè)看做是大型艦艇。 當然，因各個企業(yè)的特質(zhì)及各個部門的不同，所面臨的組織問題也不盡相同，有許許多多的特殊問題，其決方法也不盡相同。若部屬做的報告內(nèi)容不夠詳實，就必須在這個階段給他一些指導或建議，讓部屬做一份完整的報告。然而，很多主管往往忽略這些工作的重要性，在實際的工作情形中，我們可以看到，主管下了指示、命令后，就只要求最后工作的成果而忘記工作過程中重要的查核和確認。例如， 以營業(yè)部門而言，每個月都要對銷售目標的成果做一番檢討，然后針對不足之處做加強彌補的工作，這就是對工作的查核和確認。要技巧運用組織時，單靠部屬理解指示、命令的正確內(nèi)容還是不夠的 因為，工作的指示、命令在本質(zhì)上，就是如何使部屬采取行動 工作確認原則 ●過程報告； ●和計劃比較 ●成果檢討．指導及建議。由此可見，向部屬正確地傳達指示、命令，并使其理解有多么重要了。 一旦決定將工作派給誰后，就命令他去做，這時就有 兩點需格外注意。 組織協(xié)調(diào)原則 ●良好的相互溝通了解 ●高度的工作意愿 所謂的指示、命令。上司授權方式有二：一種是”工作結(jié)果一概由我負責．你只管放手去做”型；另一種則呈“工作由你辦，且責任也是由你承擔’型。另一種責任 則是工作做完后的結(jié)果責任。 再者．這里所指的責任，可以劃分兩種。在現(xiàn)實生活當中，因為上司有權無責的作風， 而使得工作場所中問題產(chǎn)生。 要說服部屬．可以藉自己本身的處事態(tài)度、作風及言談等方式．切忌狐假虎威和替自己找藉口。為了技巧運用組織。然而，實際上要做到卻不那么容易而且．如果派給他的盡是些支離破碎、毫無連貫性可言的工作 也會引起部屬的不滿： 舉例來說： c組長長久以來派給 F小姐的都是甲工作但是現(xiàn)在卻又增加一項和甲扯不上一點關系的乙工作。由于它跟一般的生產(chǎn)管理組織不同，而且它的成立也有其必要性，所以才使復數(shù)指揮系統(tǒng)得以運用，通行。 所以，原則歸原則，當有例外狀況發(fā)生，每個人還是應該各自站在自己的角度去衡量，為追蹤的意義定位，如此工作才能順利進行。 舉一個簡單的例子來看．我們分別以 B代表課長， c代表組長， D代表承辦入。所以，傳統(tǒng)上就有所謂一個上司 (one man, one boss)原則的產(chǎn)生。 有效的管理方法 加強每一專案之計劃性工作。 矩陣式組織 矩陣式組織是職能別組織與事業(yè)部組織兩者整合而成的新組織形態(tài)，此項形態(tài)如圖（圖 ）所示與矩陣相似，故有此頂使中。在要求全公司性的統(tǒng)一活動時，事業(yè)部組織反而弊病較大。能力顯然是基于經(jīng)驗而存在的。 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部組織圖（圖 ） 總經(jīng)理 生產(chǎn)管理部 營業(yè)管理部 財務部 總務部 甲地事業(yè)部 財務 總務 工 廠 營業(yè)部 乙地事業(yè)部 財務 總務 工 廠 營業(yè)部 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部組織圖（圖 ） 總經(jīng)理 生產(chǎn)管理部 營業(yè)管理部 財務部 總務部 A制品事業(yè)部 財務 總務 工 廠 營業(yè)部 B制品事業(yè)部 財務 總務 工 廠 營業(yè)部 ，必須要檢討如下的事項 （ 1）規(guī)模 當擴大企業(yè)規(guī)模晨，組織就會膨脹，管理 階層隨之增加，變成很難采取合適的措施，所以有必要使組織再分割為更小的規(guī)模。是在地區(qū)上分割企業(yè)活動， 而形成獨立的單位制度，在此形態(tài)上 對于擔任制品或是， 提供服務的地區(qū)．具有提供最有效地供應的優(yōu)點，因此 在地區(qū)、市場有明顯的不同特性時，更可見其效率。 （ 4）在此結(jié)果影響下，具有整體經(jīng)營觀點者僅限于經(jīng)營層的 人員，凡屬職能部門間的協(xié)調(diào)哇工作．最后均委于經(jīng)營 層處理，因而增加高階人員的負擔．也連帶減低了高階 人員策略’生決策的能力。 （ 1）管制范圍隨著規(guī)模的擴大而受限制， 組織．決策延遲等問題日趨嚴重進而邁入階層化的 （ 2）職能不同的部門不僅難以設定共同目標．且無法采取具 體的職務分配，易陷于個別職能部門單獨設定目標的狀 況。 ③要求全公司具統(tǒng)一性。 ④主管領導權的發(fā)揮 各部門以及各主管，在職能別上所限定的范圍內(nèi)有 其責任與權限，因此，職能別部門組織可以說是比較集 權化體制，也是主管的領導權較容易發(fā)揮的體制。 職能部門別組織 職能部門別組織是企業(yè)在職能別部門上，將認為必要的工作歸納整理，也就是歸納整理組織中有關聯(lián)的業(yè)務，將之分派給組織的某個單位，使其成為在同一主管的管理之下的形態(tài)（圖 ） （ 1）業(yè)務的專門化 由于部門及部門主管所執(zhí)行的業(yè)務有很強的專業(yè)化，所以能在限定的范圍內(nèi)集中力量，發(fā)揮專長，不必為各式各樣的業(yè)務所苦惱。 至于組織的效率系使這兩項組合體密切結(jié)合，并在巧妙運用下產(chǎn)生的，此情況并非僅就整體企業(yè)而言．即使是其中一部分，或者如專案小組般的臨時性組織也是如此 組織的主要任務至少包括： 1．將要達成的目的依業(yè)務的機能別予以劃分； 2．劃分后的機能別制訂執(zhí)行此機能的主要工作職掌，然后分配至各部門； 3．就授權原則及協(xié)調(diào)原則制訂運行的標準； 4．就各部門的工作職掌，應制訂運行這些職掌的工作方法 {程序規(guī)范、制度 )，并制訂控制的標準。主管須基于了解 人類行為立場，研究“工作與 人員間適當配合”的要領，遵 循“組織經(jīng)