【正文】 這個矩陣是在內部、外部關鍵成功因素確定的基礎上，根據(jù)判斷結果將內部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關系，形成了左列四種不同的組合。 關鍵因素 權重 評分 加權評分 總計 注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應： 1=弱； 2=次弱； 3=次強； 4=強。 處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務，可選戰(zhàn)略也有所不同 。 關鍵性因素的選擇很難保證其客觀性 機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見 80 分析工具之十一：內部 外部矩陣（ IE） 內部 外部矩陣用 9個方格表示企業(yè)各業(yè)務部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務組合分析及競爭戰(zhàn)略研究 。 關鍵內部因素 權重 評分 加權評分 優(yōu)勢 弱點 總計 注：評分值涵義： 1=重要弱點； 2=次要弱點； 3=次要優(yōu)勢； 4=重要優(yōu)勢 1. 2. n. 1. 2. n. 77 分析工具之九：內部因素評價矩陣（ 續(xù) ） 從企業(yè)內部的幾個方面給出數(shù)十個問題，從中選出 1020個關鍵 因素，包括優(yōu)勢與弱點兩個方面 —— 根據(jù)上述因素在產業(yè)中對成功影響的大小確定其權重，對企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評分，企業(yè)得分最高為 4分，最低為 1分，平均為 ，加權分數(shù)之和就是企業(yè)的加權總分 —— 這一結果越是高于 ，越接近于 4分，企業(yè)的內部 因素就越有優(yōu)勢。可以考慮放棄該產品，把資金轉而投 向問題產品和明星產品 63 分析工具之二：通用電氣矩陣 缺乏無形資產 只有一些無形資產 有關鍵無形資產 行業(yè)吸引力 中 ** 高 * 憑借現(xiàn)有資產的競爭地位 A K B G J I E H L F M D C 現(xiàn)有業(yè)務 新業(yè)務 64 麥肯錫依據(jù)通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務劃分為三大類 行業(yè)吸引力 第一類業(yè)務 ?行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產和技能等競爭優(yōu)勢 石化貿易 ** 蛇口房地產 * 招商局集團在行業(yè)內的競爭能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 銀行 * * * 證券 *** 保險 *** 公路 集裝箱制造 修船 內地房地產 ** 散貨船運 海事貿易 油漆 旅游 油輪航運 * * * * * 蛇口房地產作為招商地產的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內地房地產業(yè)績不佳，應與蛇口地產整合以改善業(yè)績 ** 石化貿易可與物流業(yè)務結合起來 *** 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業(yè)務 **** 交通基建經整合獲取管理權可以與港口合成基礎行業(yè) ***** 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性 第二類業(yè)務 ?市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn) 第三類業(yè)務 ?剩下的吸引力不大的各類業(yè)務 65 謹慎進入 市場 選擇性 成長 全力奮斗 保持優(yōu)勢 有限收獲 選擇性 補充 全面收獲 有限擴充 或先撤退 減少損失 用通用電氣矩陣進行業(yè)務組合管理 （市場吸引力） 高 高 中 中 低 低 （企業(yè)競爭力） 通用電氣矩陣也有其不足 按照 GE的思想，同一產業(yè)內的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。盡管現(xiàn)金流動性強，卻可能難以 滿足市場迅速擴張的需要。 61 分析工具之一：波士頓矩陣 低 高 高 相對市場份額 市場增長 低 波士頓矩陣幫助多種經營的公司確定：哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產品，從而使業(yè)務組合達到最佳經營成效 明星 金牛 問題 瘦狗 確定某單位精確的市場實際占有率。我們越來越覺得，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關，過去許多人認為可以將發(fā)達經濟中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直接照搬到新興經濟中去，我認為這是不正確的。例如，本來股東的投資風險可以通過 對其他公司的組合投資得到平衡，但管理者卻通過更多的產業(yè)進入或投資于 更多的業(yè)務來分散其就職風險。 247。 49 * RF為無風險報酬率， Rm為平均風險股票必要報酬率， ?為股票的貝他系數(shù) 加權平均資本成本 (WACC) 股本占總資本比例 股本機會成本 * RF+ ? (Rm RF ) 債務占總資本比例 1所得稅率 債務利息率 X X X 債務成本 股本成本 加權平均資本成本 + 50 經濟利潤 (EP) 投資資本回報率(ROIC) – 差幅 投資成本 經濟利潤 加權平均資本成本(WACC) X 51 企業(yè)價值 (折現(xiàn)現(xiàn)金流量 ) 根據(jù)加權平均資本成本折現(xiàn) 計算連續(xù)價值 預測自由現(xiàn)金流量 2,287 227 202 216 232 249 3,729 凈現(xiàn)值 1998 99 2023 01 02 以 10%折現(xiàn)第 1年 4. 用加權平均資本成本率將自由現(xiàn)金流量及連續(xù)價值折算為凈現(xiàn)值 以 10%折現(xiàn)第 2年 以 10%折現(xiàn)第 3年 以 10%折現(xiàn)第 4年 以 10%折現(xiàn)第 5年 以 10%折現(xiàn)第 6年 52 預測自由現(xiàn)金流量 計算 銷售收入 經營成本 折舊 息稅前利潤 對息稅前利潤的征稅 扣除調整稅的凈營業(yè)利潤 折舊 毛現(xiàn)金流量 營運資金的增加 資本支出 自由現(xiàn)金流量 – ) – ) – ) + ) – ) – ) 損益表 資產負債表 1991 3477 2911 97 469 154 315 97 412 33 177 202 – ) – ) – ) + ) – ) – ) 示例 2023 4056 3396 115 545 178 367 115 482 38 228 216 – ) – ) – ) + ) – ) – ) 53 計算連續(xù)價值 連續(xù)價值 = 自由現(xiàn)金流量 (FCF) 加權平均資本成本 (WACC) 增長率 (g) 說明 ? 由于企業(yè)生命期的無限性，所以可用以上公式估計在預測期之后的企業(yè)價值，而無須詳細預測公司在無限期內的現(xiàn)金流量 ? 增長率 g是企業(yè)自由現(xiàn)金流量的名義長期增長率，一般g在 3%到 6%之間 –g比加權平均資本成本 (WACC)小 –g小于經濟增長率 54 根據(jù)加權平均資本成本折現(xiàn) * 假設加權平均資本成本為 10% 自由現(xiàn)金流量 折現(xiàn)因子 * 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 1998 227 (1+)1 206 1999 202 (1+)2 167 2023 216 (1+)3 163 2023 232 (1+)4 159 2023 249 (1+)5 155 連續(xù)價值 3,729 (1+)5 1,437 = 凈現(xiàn)值 (NPV)=2,287 247。 日本發(fā)展了終身雇傭制、 由上下游公司組成的企 業(yè)系列制以及銀行等關 聯(lián)企業(yè)相互持股的體制。 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 業(yè)績考核流程 人力資源 考核流程 26 目錄 一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況 二 . 項目的主要內容與麥肯錫的建議 三 . 參與項目工作的收獲與啟示 27 我們向麥肯錫學到了什么？ 向麥肯錫學到的是 —— 還沒有學到的是 —— 價值理念和以價值為基礎的管理 如何融入企業(yè)文化 系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉移 大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎 如何獲取內外信息 現(xiàn)有業(yè)務的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務 嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準 如何進入操作層次 28 企業(yè)的價值就是其為股東所創(chuàng)造的財富 國家 組織機構 私人 企業(yè) $ $ $ 29 企業(yè)價值的創(chuàng)造來源于生產和資本經營 * ROIC為投資資本回報率 生產制造 市場營銷 銷售 開發(fā) /研究 生產經營 資本經營 投資者 債務人： 貸款 債券 股權人： 優(yōu)先股 普通股 公司經營能力，技術、管理水平 企業(yè)的經營利潤 投資資本 =ROIC* 加權平均的資本成本 (WACC) – 經濟利潤 = 投資資本 * (ROIC WACC ) 經濟利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權益的機會成本 30 現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值的標準 未含利息收支的稅前經營利潤 (EBIT) (損益表 ) 其稅賦 (損益表 ) 順延稅款變化 (資產負債表 ) =扣除調整稅后的凈經營利潤 (NOPLAT) +折舊 =毛現(xiàn)金流量 (Gross Cash flow) +凈資本開支 (流動資本、固定資本 ) (資產負債表 ) =自由現(xiàn)金流量 (Free Cash flow) * 詳細定義參見《價值評估》一書 現(xiàn)金流量定義 * 31 …… 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善 ? 不能提供財務業(yè)績方面的信息 ? 可能會產生誤導；在虧損的情況下增加產量和市場份額反而會破壞價值 ? 凈利潤 ? 銷售回報率 (ROS) ? 每股收益 ? 產量 ? 市場份額 ? 可能會產生誤導，只注重利潤 ? 忽略了資本需求和資本成本 衡量標準 缺陷 ? 產值 ? 銷售收入 ? 收入增長 ? 忽略了生產成本，銷售費用及其它管理費用 32 中國企業(yè)的一些特點 在持續(xù)發(fā)展的經濟 /行業(yè)中有高增長的目標 有限的管理資源和技能 專注于銷售收入，市場地位及利潤 需大量籌集資金以供增長需求 市場開放后，面臨來自跨國公司和國內其他企業(yè)的日益激烈的競爭 33 股東價值優(yōu)先被認為是美國企業(yè) 與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個主要特征 公司 價值 在這種背景下，美國理所當然地成為股東價值優(yōu)先論的主要產地。 – 人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領導都應充分介入。第二步是制定具體指標高低并簽訂業(yè)績合同。集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源要求，而一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競爭手段。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵先進的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實情況。而第三類業(yè)務則更側重其經營指標。經常是任務重了，責任大了，但錢卻少了” “該下的人下不去，該上的人上不來” “ 招商局干部的輪換使集團很難形成公司的理念和價值” 招商局在控制協(xié)調和激勵兩方面均沒有突出的杠桿 22 麥肯錫認為，組織架構、業(yè)績考核 /激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關鍵環(huán)節(jié) 建立職責明確而相互配合的總部組織架構 明確定義總部新組織架構中關鍵崗位的職能 通過董事會運作加強對下屬子公司的戰(zhàn)略管控 /激勵 設立關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標，并以此考核管理層業(yè)績 根據(jù)業(yè)績實行有效的薪酬和機會激勵 進行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 以關鍵業(yè)績指標為依據(jù)進行嚴格的經營業(yè)績考核 建立以個人業(yè)績考核為基礎的人力資源管理 改革 23 麥肯錫對招商局的組織架構提出如下建議 ? 建立業(yè)績考核部，強化業(yè)績管理的推行和實施 ? 明確并充實目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工 ?下屬公司管控 ?總部部門職能 ?副總裁設置 ? 職能副總裁設置應專門化，以分擔集團總部管理工作 充分運用董事會來加強對下屬上市控股公司和 聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應通 過關鍵管理流程進行管控 24 麥肯錫對招商局業(yè)績考核 /激勵的建議 ?不同類別業(yè)務的關鍵業(yè)績指標和權重要有所不同。其他類似大型公司的成功典型已經證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的 。麥肯錫公司管理咨詢的標準流程 ——麥肯錫招商局項目 目錄 三 . 參與項目工作的收獲與啟示