【正文】 項目介紹 182。 組織架構遠景 182。 項目介紹 182。機密 完善組織架構、優(yōu)化管理流程 上海廣電股份有限公司 最終項目匯報會 二 OO一年七月六日 此報告僅供客戶內部使用。 組織架構遠景 182。 改革方案實施推進時間表 3 SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2023GB) 概述 ?為實現(xiàn)向 IT產(chǎn)業(yè)轉型戰(zhàn)略目標，廣電股份需加強 OEM業(yè)務、品牌終端產(chǎn)品業(yè)務、以及網(wǎng)絡產(chǎn)品與服務業(yè)務，從而對組織結構及管理流程上有更高的要求。 組織架構遠景 182。 ? 股份公司總經(jīng)理通過對經(jīng)營 /預算計劃的嚴格質詢、考核，指導營業(yè)本部、業(yè)務單位經(jīng)營運作 ? 設定關鍵崗位人員的業(yè)績考核計劃以確保有合理的管理力量配臵，成功實施公司戰(zhàn)略 ? 通過有效的綜合獎懲管理系統(tǒng)吸引保留高素質人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化 37 SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2023GB) 良好的人力資源管理將有助于推動組織架構和企業(yè)文化的變革 合同形式 雇傭合同時限 薪資結構及水準 考核 /獎懲機制 適用崗位 國有企業(yè)機制 ?內容不具體，對受約人缺乏明確要求 ?時限不明確或無限期 ?薪資總量較低，缺乏激勵效果 ?浮動工資比重較小，與工作業(yè)績關聯(lián)不密切 ?考核標準經(jīng)常變動 ?獎懲缺乏力度，尤其對于弱勢群體不能有效執(zhí)行 ?非關鍵崗位 市場化機制 ?條款詳細具體，工作要求和考核標準明確 ?以 1年期為主，到期雙方無異議可自動續(xù)簽 ?薪資總量較高，有較強的激勵性 ?相對部分為浮動工資，直接與工作業(yè)績掛鉤 ?嚴格遵照所簽署的業(yè)績合同進行考核 ?堅決執(zhí)行獎懲條例和任免標準，決不姑息失敗者 ?所有崗位 38 SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2023GB) 討論內容 182。 項目介紹 182。 SVA/010706/SH_MP_Version 3(2023GB) 討論內容 182。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。 改革方案實施推進時間表 1 SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2023GB) 項目內容及背景介紹 診斷（ 2周） 實施規(guī)劃 （ 1周） 項目匯報會 項目匯報會 主要成果 ? 了解管理層對長期戰(zhàn)略、業(yè)務組合及組織架構的看法 ? 評估現(xiàn)業(yè)務組合的財務業(yè)績及商業(yè)前景 ? 分析現(xiàn)組織架構及管理流程可能的問題 ? 提出整體業(yè)務組合（事業(yè)部）的初步方案 ? 就合并、剝離和優(yōu)先收購的項目提出建議 ? 就總體組織架構和 20個主要職位提出建議 ? 20個主要職位的崗位描述，關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同 * ? 有關關鍵管理流程的修改方案和實施步驟 * ? 新業(yè)務投資管理方法 * ? 改善資金管理的舉措 * ? 改善銷售中心現(xiàn)金狀況的分析 * ? 建議實施時間表 ? 綜合審議意見提出修改后的方案 主要活動 ? 訪談各級管理人員 ? 分析財務數(shù)據(jù)及商業(yè)計劃 ? 聽取亞商的分析和看法 ? 尋找麥肯錫內部資料及專家意見 ? 綜合各項分析提出討論方案 ? 與管理層及專家探討、修改方案 ? 分析和測試各方案的可操作性及風險 ? 提出實施中人員、資源、時間要求及關鍵步驟 ? 完成收尾分析工作 ? 澄清各項疑問 ? 疏通決策過程 ? 完成工作移交 項目匯報會 設計業(yè)務組合及組織架構（ 5周） * 這些內容未包括在今天匯報文件中，請另見附錄文件 2 SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2023GB) 討論內容 182。建議采用事業(yè)部的組織方式以加強對下屬企業(yè)的管理 ?考慮到現(xiàn)在廣電股份在業(yè)務調整與整合及總部的管理能力上的困難，組織架構的調整宜分步進行 ?廣電股份應嚴格地按實施時間表實行組織架構的演變，并在關鍵崗位上盡早配臵有魄力及能力的人材，堅決推動對廣電未來至關重要的關鍵改革措施，如金星 OEM轉型和銷售中心的徹底改造 4 SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2023GB) 廣電股份的戰(zhàn)略方向需要在多層面上實施 2023年 OEM業(yè)務 品牌終端產(chǎn)品業(yè)務 網(wǎng)絡產(chǎn)品與服務業(yè)務 ? 妥善的調整方案 ? 迅速實施 ? 穩(wěn)定過渡 待調整業(yè)務 ? 迅速培養(yǎng) OEM業(yè)務的核心技能 ? 整合生產(chǎn) ? 整合職能功能 ? 加強終端產(chǎn)品開發(fā) ? 迅速加強品牌營銷與銷售能力 ? 加強網(wǎng)絡產(chǎn)品的研發(fā) ? 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關系 ? 加強產(chǎn)品與服務業(yè)務之間的協(xié)調配合 向 IT產(chǎn)業(yè)轉型 現(xiàn)狀 5 SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2023GB) 公司戰(zhàn)略對組織結構及管理流程有更高的要求 戰(zhàn)略舉措 ?加強 OEM業(yè)務 成功要素 ?精益生產(chǎn) ?達到國際標準的質量管理 ?有競爭力的采購成本 ?有效的客戶獲取及客戶管理 ?有效的配送及存貨管理 組織要素 ?高效、精簡的生產(chǎn)機構及制造流程 ?一流的質量管理體系 ?有規(guī)模的采購 ?OEM營銷能力，特別是國際市場開發(fā)能力 ?合格的物流管理體系 ?加強品牌終端產(chǎn)品業(yè)務 ?加強終端產(chǎn)品開發(fā) ?迅速加強品牌營銷與銷售能力 ?良好的服務，物流及貨款管理 ?成功的市場營銷能力 ?高效的銷售網(wǎng)絡及銷售隊伍 ?相應的組織支持 ?加強網(wǎng)絡產(chǎn)品與服務業(yè)務 ?加強網(wǎng)絡產(chǎn)品的研發(fā) ?發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關系 ?加強產(chǎn)品與服務業(yè)務之間的協(xié)調配合 ?以產(chǎn)品為業(yè)務單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力 ?產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與服務之間的協(xié)調 6 SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2023GB) 廣電股份目前的組織架構仍有較大差距 主要變化 ?開展嘗試營業(yè)本部模式，業(yè)務開始劃分成塊：終端產(chǎn)品營業(yè)本部、網(wǎng)絡設備營業(yè)本部與分公司管理委員會 ?仍有一定數(shù)量下屬公司未劃在塊內，直接面對總經(jīng)理 ?下屬公司自成體系，未能貫徹 OEM戰(zhàn)略，發(fā)揮采購、生產(chǎn)和銷售的整合效應 董事會 總經(jīng)理 董事會 秘書處 副總經(jīng)理 / 總經(jīng)理助理 分公司 網(wǎng)絡 設備 營業(yè) 本部 終端 產(chǎn)品 營業(yè) 本部 子公司 股東大會 監(jiān)事會 分公司管 理委員會 子公司 廣電股份 管理委員會 總經(jīng) 理辦 公室 財 務 部 審 計 室 資產(chǎn) 管理 部 人力 資源 部 投資 規(guī)劃 部 法 務 部 監(jiān) 察 室 企業(yè) 文化 部 技術 中心 子公司 主要問題 非常設組織機構 7 確定切合實際指導原則 可持續(xù)性 可操作性 循序漸進，穩(wěn)步取得根本性的變革成功 有實效性 8 SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2023GB) 廣電股份遠景組織架構建議 – 總體 法人實體 總經(jīng)理 總會計師 /財務中心負責人 所有參股 子公司 ** SVA 品牌網(wǎng)絡產(chǎn)品公司 網(wǎng)絡建設與技術服務公司 創(chuàng)業(yè) 公司 財務 訂單 / 物流 OEM售后服務 人事 生產(chǎn) 管理 OEM 銷售 技術 開發(fā) SVA終端產(chǎn)品 事業(yè)部負責人 財務 售后 服務 人事 物流 SVA品牌營銷 OEM 事業(yè)部負責人 SVA 風險投資 事業(yè)部負責人 網(wǎng)絡業(yè)務 事業(yè)部負責人 采購 SVA銷售公司 財務 業(yè)務 拓展 電子采購 事業(yè)部 *負責人 IT 人事 財務 市場 開發(fā) 運作 產(chǎn)品 開發(fā) OEM 生產(chǎn)基地 技術 開發(fā) 技術中心 人力資源 監(jiān)察審計 信息文化 辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展 法律事務 供應商管理 * 當供應商管理部的電子采購平臺已經(jīng)建立，而且?guī)缀醺魇聵I(yè)部的絕大部分采購都由該平臺實現(xiàn)，且對外提供采購服務時才設立該事業(yè)部，否 則該業(yè)務留在供應商管理部內 ** 戰(zhàn)略發(fā)展部僅對參股企業(yè)進行日常管理和支持，有關參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供 基本分析依據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財務部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與 預算 /管控 資金管理 會計核算 財務中心 9 組織架構轉型過程中作出的關鍵決策 關鍵問題 建議 1. 業(yè)務的重新組合 2. 總部職能部門的劃定和功能加強 ? 將股份公司下屬分公司、全資子公司和控股公司按業(yè)務類型和經(jīng)營狀態(tài)劃歸 OEM、 SVA終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡業(yè)務、風險投資和電子采購事業(yè)部 ? 待調整業(yè)務劃入綜合業(yè)務部，并盡快完成處理工作 ? 中外合資參股子公司由戰(zhàn)略發(fā)展部進行日常管理和支持，有關參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人力資源部門、財務部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與 ? 調整公司總部部分職能部門的職責劃分 – 建立改革推進部，推行新的組織架構和管理流程 – 明確信息文化部的 IT服務和支持職能 – 合并原監(jiān)察部和審計部成立監(jiān)察審計部 – 撤銷投資發(fā)展部和資產(chǎn)管理部，其主要職能歸并入新建的戰(zhàn)略發(fā)展部 – 明確股份公司技術中心的定位，及其與事業(yè)部、業(yè)務單位技術開發(fā)部門之間的職責分工 ? 加強關鍵部門功能 – 原財務部擴大為財務中心，加強財務管控及經(jīng)營預算的能力和力度 – 強化戰(zhàn)略發(fā)展部功能，建立科學的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和業(yè)務發(fā)展的整體規(guī)劃協(xié)調能力 10 SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2023GB) 組織架構轉型過程中作出的關鍵決策 關鍵問題 建議 3. 規(guī)范管理流程 4. 核心業(yè)務能力的加強 ? 實施推廣新的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃 /預算流程 ? 建立合理高效的人力資源管理流程和業(yè)績考核制度 ? 提高品牌營銷能力：根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，重組廣電銷售中心，合理收縮銷售網(wǎng)絡，對外招聘中高級營銷人才，集中力量發(fā)展重點區(qū)域，將銷售中心逐步提升成專門從事 SVA自有品牌終端產(chǎn)品開發(fā)、銷售的 SVA終端產(chǎn)品事業(yè) ? 實現(xiàn) OEM業(yè)務的轉型：加強 OEM銷售能力、整體采購能力、精益生產(chǎn)能力，逐步實現(xiàn)可共享資源的深度整合，建立一體化的集中生產(chǎn)基地，不斷提高技術開發(fā)能力，向 ODM演化 ? 建立電子采購能力：在提高 OEM業(yè)務整體采購能力的過程中，充分利用電子商務平臺，逐步形成高效的電子采購能力，并在條件成熟時向股份公司外的生產(chǎn)企業(yè)提供采購服務 ? 培育網(wǎng)絡業(yè)務拓展能力：網(wǎng)絡業(yè)務事業(yè)部建立專屬的業(yè)務拓展部門不斷獲取新的網(wǎng)絡業(yè)務發(fā)展機遇、開拓網(wǎng)絡產(chǎn)品和服務市場 ? 建立風險投資管理能力：引進風險管理專業(yè)人才，制定合理有效的激勵機制；形成科學系統(tǒng)的項目篩選、管理和運作流程 11 SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2023GB) 廣電股份的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構 投資控股架構 ?股份公司對下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經(jīng)營 主要特征 事業(yè)部架構 ?股份公司把相關的下屬業(yè)務單位劃歸為同一事業(yè)部，實現(xiàn)管理資源共享 ?股份公司可有重點地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營運作 直接運作架構 ?股份公司下屬業(yè)務屬同一產(chǎn)業(yè) ?股份公司直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營 廣電股份應采納的組織架構方式 12 事業(yè)部的關鍵特征 ?具有一個清晰的市場定位和目標 – 客戶 – 產(chǎn)品與服務 – 地理位臵 – 技能與經(jīng)營水平 – 競爭者 ?負責制定其戰(zhàn)略，以達到業(yè)績上的目標 ?事業(yè)部是利潤中心對盈虧負責，完成財務、運作和市場等關鍵業(yè)績指標的目標