【正文】 標(biāo)準(zhǔn)化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓(xùn)新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進(jìn)活動的許多數(shù)據(jù) 建立標(biāo)準(zhǔn)化操作通常使用三種表格。不認(rèn)清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫存，可能會導(dǎo)致不能及時交貨而讓顧客失望。 參見： Material Flow（物料流 )。那就是把只能在停機(jī)時進(jìn)行的內(nèi)部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機(jī)器運轉(zhuǎn)時進(jìn)行的外部操作（例如把一個新的模具送到機(jī)器旁）分離開來，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個工序立即轉(zhuǎn)到下一個工序 4． 返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致 5． 庫存：現(xiàn)有的庫存多于拉動系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量 6． 操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等 7． 改正：檢查，返工，和廢品 參見： Changeover（換模 )， SetUp Reduction（減少轉(zhuǎn)換時間 ) Shipping Stock（裝運庫存） 在價值流末端工廠的庫房里，那些已經(jīng)準(zhǔn)備好可以隨時下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫存通常是裝運批量的一部分）。從整體來看，這個過程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時間短，成本低。如果訂單很難預(yù)測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。 參見： Capital Linearity（投資線性化 )， Labor Linearity（人力線性化 ) 對比： Monuments（大型裝備 ) Safety Stock（安全庫存） 在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來預(yù)防因為上游工序生產(chǎn)能力不足，導(dǎo)致的缺貨、斷貨的問題。紅標(biāo)簽有助于實現(xiàn) 5S中，第一個 S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開”。 Red Tagging (紅標(biāo)簽 ) 在 5S行動中，把不需要的、準(zhǔn)備從生產(chǎn)區(qū)域中移走的物品上貼上標(biāo)簽。 對比： Kaizen(改善 )， Kaizen Workshops(改善研習(xí)會 )。 Production Preparation Process(3P) (生產(chǎn)準(zhǔn)備過程 ) 一種用來設(shè)計精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時候。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸如材料需求計劃，或是物流等孤立的任務(wù)。生產(chǎn)分析板有時也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f ——是一個“問題解決板”。 圖例是一個工序計劃和實際產(chǎn)量的對比。通常情況下，加工時間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。精益組織試著把這種過程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。 參見：計劃，實施，檢查，行動（ PDCA） 政策實施矩陣 Process Capacity Sheet（工序能力表） 這張表格用來計算一個工作單元里，相關(guān)的每臺機(jī)器的產(chǎn)量，以確定整個單元 的真正產(chǎn)量。因此只有那些值得的，以及可以實現(xiàn)的項目，才會被接受。然而一但主要目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^程。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，他們選擇了許多的項目：（ 1）引入價值流經(jīng)理，（ 2）建立一個精益推進(jìn)辦公室，以及（ 3）啟動具體的行動轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。在 W. Edwards Deming于 20世紀(jì) 50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（ Deming Cycle or Deming Wheel）。在評價員工在多過程操作中，必備技能時，這個工具特別有用。 參見： Material Handling（材料搬運）， PackOut Quantity（單位包裝數(shù)量） Plan For Every Person (為每個人做培訓(xùn)計劃 ) 一份員工的培訓(xùn)計劃表，標(biāo)明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。 注意：術(shù)語 Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。 定拍工序通常是價值流末端總裝單元。 Order to Cash Time（訂單到現(xiàn)金時間） 從收到顧客訂單到收到貨款，所經(jīng)過的時間。這個時間通常直接由實際觀察測量得到。 Non ValueCreating (非增值 ) 在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價值的行動。 3. 反向循環(huán)操作：這種方式類似于前一種，區(qū)別在于，工人的運動方向和物料流方向相反。這些分配方法不但影響目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動系統(tǒng)來安排 D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個公司，它小部分型號，大約 20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的 80％。在保證質(zhì)量和提高產(chǎn)量的同時，他們所花費的在產(chǎn)品開發(fā)和交貨的時間，也遠(yuǎn)比大批量生產(chǎn)更有效益。 參見： Crossdock（交叉貨倉）， Heijunka（均衡化）。 Lean Logistics (精益物流 ) 在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經(jīng)常以小批量進(jìn)行補(bǔ)給的拉動系統(tǒng)。按照這種方法，制造每個零件所需仁數(shù)，隨產(chǎn)量的變化，可以接近于線性。 5． 永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個生產(chǎn)工位。 Kanban (看板 ) 有六條有效使用看板的規(guī)則： 1． 下游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量來訂定購產(chǎn)品。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。當(dāng)一箱零件被取走，制造看板就被用來啟動生產(chǎn)。 無論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運作中，都有兩個功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運產(chǎn)品。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時還會用透明的塑料薄膜來加以保護(hù)。改進(jìn)之后，還要標(biāo)準(zhǔn)化這個改進(jìn)工序，并向上級提交小組報告。 一個常見的例子是在一周內(nèi)創(chuàng)造一個連續(xù)流工作單元。 2． 單個生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實施。另外一個 Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時，例如商用飛機(jī)，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動態(tài)裝配方式。 JIT理念的提出要歸功于二十世紀(jì)三十年代的 Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。 JIT與 Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。Toyota的革新，使得一個工人可以控制多臺機(jī)器。操作員不必持續(xù)不斷的查看機(jī)器，因此可以操作同時多臺機(jī)器，實現(xiàn)了通常所說的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。 Jidoka突顯出問題，因為當(dāng)問題一出現(xiàn)的時候，工作就立即被停止下來。因此，庫存周轉(zhuǎn)率是按照總年度銷售額，除以當(dāng)年平均庫存來計算的。 參見： Inventory（庫存）。例如，一個只負(fù)責(zé)裝配的工廠，可能有著 100甚至更多的周轉(zhuǎn)率，但是如果加上供應(yīng)廠的話，周轉(zhuǎn)率就會減少到 12或者更少；如果再將原材料的價值流都加上的話，周轉(zhuǎn)率可能就會減少到 4，或者更少。因此： 庫存周轉(zhuǎn)率＝年度銷售產(chǎn)品成本 /當(dāng)年平均庫存價值 使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因為市場價格波動所帶來的影響。類似的，“原材料”和“安全庫存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術(shù)語。但是對于每日的生產(chǎn)信息流，可以通過把生產(chǎn)進(jìn)度表及裝運單等信息轉(zhuǎn)換為簡單的拉動環(huán)。 精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點（ scheduling point），以及創(chuàng)建一些信息的拉動環(huán)來簡化信息流。這個工序不僅要防止缺陷進(jìn)入到后續(xù)工序，而且要停下來確定原因，并采取糾正措施。 參見： EPEx（每個產(chǎn)品每次間隔），Heijunka（均衡化）， Kanban（看板），Material Handling（材料搬運）， Paced Withdrawal（有節(jié)奏的提?。?Pitch（批量時間）。 由于看板槽代表了對材料和信息流的定時，因此看板槽內(nèi)的每塊看板，就代表了生產(chǎn)一種型號產(chǎn)品的一個批量時間（批量時間 Pitch＝節(jié)拍時間 每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。 Heijunka Box (生產(chǎn)均衡柜 ) 在固定的時間間隔里，利用看板來平衡產(chǎn)品的型號和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。對于追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照 AAAAABBBCCDD這樣的生產(chǎn)次序來制造產(chǎn)品。 舉例說明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來均衡生產(chǎn)”：假設(shè)一個制造商每周都收到 500個產(chǎn)品的訂單，但是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運送 200個，周二 100個，周三50個，周四 100個，周五再運送 50個。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場（ Gemba）才能進(jìn)行了解，并提出改進(jìn)計劃。 參見： Continuous Flow（連續(xù)流） 對比： Mass Production（大批量生產(chǎn)） Four Ms (四 M) 生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價值的 4個 M。 固定工位停止生產(chǎn)線是一種自動化（ Jidoka）的方法，或者說是一種沿著裝配線的質(zhì)量控制（ building in quality）。 當(dāng)操作員發(fā)現(xiàn)零件、設(shè)備、材料供應(yīng)、安全等方面的問題乊后，會拉動一根燈繩或是按動一個信號燈，來提醒管理人員。 “五”并不是關(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八 ……關(guān)鍵是要不斷的追問，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問題的根源。 例如， Taichi Ohno 曾舉過這樣一個關(guān)于機(jī)器故障停機(jī)的例子（ Ohno 1988, ）： 1．為什么機(jī)器停止工作？ 機(jī)器超負(fù)荷運轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險絲燒斷了。 對于兩個生產(chǎn)工序中間不適用庫存超市的情況， FIFO是一種很好的拉動系統(tǒng)。 FIFO是實施拉動系統(tǒng)的一個必要條件。 參見： Kanban（看板）， Pull Production（拉動系統(tǒng)）， Supermarket（庫存超市） Finished Goods（成品） 已經(jīng)加工完畢等待裝運的產(chǎn)品。一般而言， EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好，這樣就可以按照小批量，來生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，從而把庫存量減到最小。 O1548。也稱為錯誤預(yù)防（ mistakeproofing）， Pokayoke(差錯預(yù)防 )，以及 Bakayoke(foolproofing 傻子都犯不了錯誤 ) 常見的例子包括： O1548。 Effective Machine Cycle Time（有效機(jī)器周期時間） 機(jī)器周期時間（ Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時間，再加上單個產(chǎn)品的平均換模時間。 Downtime (停工期 ) 計劃的或是未計劃的停工而損失的生產(chǎn)時間。3％，從而真實的反映了頊客需求的變化。當(dāng) Gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那里時，每個月的需求已擴(kuò)大到 177。 為了盡可能的減少需求擴(kuò)大，精益思想者會通過在價值流的每個階段，經(jīng)常性的提取裝運指令，來平衡拉動系統(tǒng)。例如，某個噴漆工序完成一個共 22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上 24小時沒有囤積。 常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉。它也被稱為一件流（ onepiece flow），單件流（ singlepiece flow），以及制造一件，移動一件。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項目中去，而非直接的管理員工。總工程師（即日語中的“主查”－ Shusa）從產(chǎn)品開發(fā)的初期就開始負(fù)責(zé)，直至投產(chǎn)。 執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識，這些知識可以由精益專家來告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評估這些精益知識是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。操作員裝載新的工件之后，啟動機(jī)器，并接著把這臺機(jī)器完成的工件，運送到它后面的那臺機(jī)器上，以此類推在這個單元里進(jìn)行下去。在一個生產(chǎn)單元里，機(jī)器可以自動的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機(jī)，就能夠直接把工件，從一臺機(jī)器運送到另一臺機(jī)器上。在某些情況下， U型單元還可能安排第一個和最后一個工序，都由同一個操作員完成，這對于保持工作節(jié)奏與平順流動是非常有幫助的。 Cell (生產(chǎn)單元 ) 制造產(chǎn)品的各個工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。然而，如果需求是 105,000個部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購買一整條生產(chǎn)線（再添加 100,000件的生產(chǎn)力），要么就得拒絕訂單。 這是精益思想家們所力求實現(xiàn)的目標(biāo)，因為它避免了根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來避免出現(xiàn)斷貨的問題。與之形成對比的是，有些大批量的生產(chǎn)廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn)，不得不返工時，仍維持生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)，為了是獲得較高的設(shè)備利用率。 對于自動生產(chǎn)線而言，這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開關(guān)，用來探測異常情況，并且自動停止生產(chǎn)線。如果通過改迚，使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個零件，敁率表面看起來有了 20％的提高。當(dāng)傳感器探測到機(jī)器出現(xiàn)敀障時，就會自動啟動相應(yīng)的燈；或是當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)機(jī)器敀障時，可以通過 “燈繩”或按鈕來啟動信號燈。 參見： Inventory（庫存 )，Overproduction（過量生產(chǎn)） Andon (信號燈 ) 一個可規(guī)化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運轉(zhuǎn)狀冴，幵且在仸何有異常狀冴