【正文】 ? —— 豐田汽車公司 2023年文件“豐田模式” 2/2/2023 128 以“ 5個為什么”調(diào)查問題 “ 5個為什么”方法系統(tǒng)地、更深入地挖掘問題的根本原因，以找出更深入且正確的對策。 在這些情況下，會議總是浪費時間、多余，無法作出決策。 ： 所有與會者都該知道自己必須為此會議做好什么準備，并確實做好準備。 ?決策原則是盡可能在每種情況下尋求最大程度的參與。 ，對所偏好的選擇提出詳細的理由和說明。反觀豐田公司，對于相同的一年期計劃，他會花 10個月規(guī)劃，接著小規(guī)模執(zhí)行（例如先導性質(zhì)的生產(chǎn)），然后在年底付諸充分執(zhí)行，但充分執(zhí)行后，就幾乎不會遇到什么問題了。 、收集或討論信息（現(xiàn)地現(xiàn)物的形式） ?總是考慮到誰能因為收到此信息而獲益。 ? —— 大野耐一，節(jié)錄自豐田公司的內(nèi)部文件“豐田模式” 2/2/2023 118 豐田技術中心總裁山品匡史的管理原則 ?仔細規(guī)劃你的最終目標。在商業(yè)方面，他們也經(jīng)常親自動手做，他們來我們公司進行評估，設法降低我們的成本。 無間斷流程與安燈制度可縮短前置期，并快速提供反饋意見。持續(xù)改進、職務輪換、內(nèi)建反饋制度的可創(chuàng)造激勵因子。 2/2/2023 111 動機理論與豐田模式 內(nèi)在動機理論 概 念 豐田的方法 馬斯洛的需求層次理論 滿足較低層次的需求，使員工朝自我實現(xiàn)的最高層次邁進。 ?輪班的協(xié)調(diào)。 ?行政工作：政策、員工出勤、糾正行動。 ?幫助替代缺席者的領導者的工作。 ?協(xié)調(diào)重大維修。 ?參與持續(xù)改進計劃。 ?訓練與交叉訓練。 ?實現(xiàn)生產(chǎn)目標。 ?執(zhí)行例行的小規(guī)模維修工作。領導者不需要提供太多指導，但團隊仍然需要許多社會性支持。團隊成員發(fā)現(xiàn)，團隊工作比他們原先想像的還困難。 ? 7％的時間從事和工作相關信息溝通，通用汽車的小組領導者幾乎沒有從事這項工作。其實，相互尊重與信賴指的是我信任并尊重你會做好你的工作，使我們整個公司成功，并非指我們彼此互相喜歡對方。 2/2/2023 102 圖 豐田公司的領導模式 豐田的領導者 團隊的促進者 學習型組織的建立者 官僚作風的經(jīng)理人 嚴格的工頭或督導者 一般管理專長 對工作有深入了解 由下而上 由上而下 （培養(yǎng)） （指揮控制） “授權予你們。 ? 曾經(jīng)展現(xiàn)極佳的領導才能： 能夠被選為汽車發(fā)展計劃總工程師都是因為曾經(jīng)有極佳的表現(xiàn)，此外，他們能夠再被選任領導者，是因為他們在上一次的計劃中獲得了成功。 圖 一位豐田領導者對豐田生產(chǎn)方式的觀點 技術 ?穩(wěn)定 ?準時生產(chǎn) ?自動化 ?持續(xù)改進 ?生產(chǎn)均衡化 管理 ?正北（基準方向） ?關注注意力管理的工具 ?親自到現(xiàn)場查看 ?解決問題 ?項目管理 ?文化支持 人員 理念 理念／基本思維 ?顧客至上 ?員工是最重要的資產(chǎn) ?改進 ?親自到現(xiàn)場查看 重視工作現(xiàn)場 ?向團員提出反饋意見，并獲得他們的尊重。 2/2/2023 97 第三類原則 發(fā)展員工與 事業(yè)伙伴， 為組織創(chuàng)造價值 ? 第十五章 原則 9:把徹底了解且擁護公司經(jīng)營理念的員工培養(yǎng)成為領導者，使他們能教導其他員工 ? 第十六章 原則 10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊 ? 第十七章 原則 11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡，激勵并助其改進 2/2/2023 98 第十五章 原則 9:把徹底了解且擁護公司經(jīng)營理念的員工培養(yǎng)成為領導者，使他們能教導其他員工 ? 從內(nèi)部培養(yǎng)領導者，而不是自外部招攬 ? 豐田汽車公司的第一位美國籍總裁 ? 管理者的第一堂課：顧客至上 ? 總工程師：創(chuàng)新、領導與顧客滿意的關鍵 ? 豐田公司領導者的共同工作 2/2/2023 99 ? 資深管理者若不能去除他們自身的自大心態(tài)，走入團隊，以共事方式領導團隊，他們將無法使員工發(fā)揮智慧與杰出能力。 最重要的工作之一，應該是留意細節(jié)。我們必須記住，解決問題最終還是得靠人。一套設置完善的視覺管理系統(tǒng)有助于提高生產(chǎn)力，減少瑕疵與錯誤，促進在截止期限前完成工作，促進溝通，改善安全性，降低成本，使員工更能掌控他們的工作環(huán)境。在豐田公司，檔案整理有一定的標準方式，正樹邦彥查看員工們的檔案整理是否有異于標準的情形，并根據(jù)視察結果書寫報告并給出評分。 其次，這座倉庫使用特別量身定制的計算機系統(tǒng)中，正如在其他豐田工廠中把零件井然有序地放置于固定地點一樣。 (standardize,制定規(guī)范 ):制定維持與監(jiān)督前 3個“ S”的制度與程序。他說 ,你必須清理所有的事，才能看出問題，當不能審視并看出是否有問題時，他定會發(fā)牢騷。 首先，工作標準必須夠明確，方能作為有用的指引，但同時也必須夠概略化，以保留某種程度的彈性。在種種觀點下，豐田的官僚式、由上而下的制度反轉(zhuǎn)為彈性和創(chuàng)新的基礎，阿德勒把這種行為稱為“民主的泰勒主義”（ democratic Taylorism）。 制度應該幫助員工控制他們本身的工作：使用 “玻璃盒 ”（ glass box）式設計，幫助他們形成制度和精神模式。 強調(diào)最佳實務方法：若欠缺有關于如何實現(xiàn)績效的最佳實務信息，則績效標準的信息并無多大助益。 ? 溝通不良。 ? 許多層級的企業(yè)架構。 ? 制定財務獎勵制度以促進員工遵循此最佳方法，并超越由工程師以科學方法制定的績效標準。 2/2/2023 82 泰勒的科學管理的方法： ? 合乎科學地決定執(zhí)行工作的最佳方法。一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標準化說明表，他必須相信這份說明表的重要性 …… 避免瑕疵產(chǎn)品、操作失誤、以外情況等重復發(fā)生，并納入工作者的想法，這樣才能維持提高生產(chǎn)效率。 標準化后的工作更容易、成本更低、執(zhí)行速度更快，同時，也更容易看出遺漏零部件或瑕疵所造成的浪費。 ? 使上游流程及此工廠的供貨商面臨平穩(wěn)的需求。 ? 平衡員工與機器設備的使用。 2/2/2023 75 星期一的生產(chǎn) 圖 混合生產(chǎn)模式 (生產(chǎn)均衡化 ) 星期二的生產(chǎn) 星期三的生產(chǎn) 星期四的生產(chǎn) 星期五的生產(chǎn) 2/2/2023 76 ? 在顧客需求時，彈性地根據(jù)其需求來生產(chǎn)。經(jīng)驗告訴我們，顧客的需求不斷改變，引擎工廠無論如何還是無法固守事先排定的生產(chǎn)時間表，極可能發(fā)生的情形是引擎需求發(fā)生大改變，例如意外的大型引擎緊急訂單下，零部件供貨商必須為最壞的情況預作準備，也就是必須為 3種規(guī)格引擎預備至少一星期的零部件存貨?；旧?，這種情形就造就成了浪費與不均衡。 若此工廠未能把星期一到星期三制造的所有中型引擎賣完，就必須把它們當成存貨。 2/2/2023 73 星期一的生產(chǎn) 星期二的生產(chǎn) 星期三的生產(chǎn) 星期四的生產(chǎn) 星期五的生產(chǎn) 切換 圖 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下不均衡的情形 切換 2/2/2023 74 不均衡生產(chǎn)時間表有 4種缺點： ? 。在一般的生產(chǎn)方式下，有時會出現(xiàn)工作量超出人員或機器設備負荷的情況，有時又會出現(xiàn)工作量不足的情況。 就某些層面而言，muri正好是 muda的極端相反。但是，若產(chǎn)出水準天天變化，就沒有道理實施其他制度，因為這種情況下，你根本無法把工作標準化。 ? 很多時候，辦公室里的浪費情形遠甚于工廠，改進流程的一個小小的創(chuàng)意可能帶來極大的乘數(shù)效應。就愈不可能實現(xiàn)期望的目標。 ◆ 某個生產(chǎn)設備的轉(zhuǎn)換時間比預期的還要長，延誤了整個作業(yè)小組，使生產(chǎn)停頓下來。 ? 一次操作流程至少涉及 2條分支組裝線工作。 ? 需要花費 21分鐘才能預備好第一部將遞送給顧客的電腦（加上運送時間）。于是，大家都被迫去思考解決之道，通過徹底思考，團隊成員因而成長，變得更加勝任。 ? 7. 和事業(yè)伙伴共同致力于研究與創(chuàng)造，以實現(xiàn)穩(wěn)定、長期及互利，并且敞開心胸擁抱新事業(yè)的伙伴。 ? 3. 致力于提供干凈且安全的產(chǎn)品，通過我們所有的活動以促進各地的生活品質(zhì)。 ? 比賺錢更重要的使命： 做有益于公司、公司員工、顧客及整個社會有益的事。 2/2/2023 49 第五章 實踐豐田模式：“凌志”車款永不妥協(xié) ? 一款新車，一個新單位 ? 傾聽顧客的心聲與競爭基準 ? 實現(xiàn)不妥協(xié)的目標 2/2/2023 50 ? 第一代“凌志”車款的總工程師鈴木一郎 ? 雖然乍看之下，此目標似乎太高而遙不可及，但是如果你向所有參與人員解釋其必要性，并堅持實現(xiàn)此目標，所有人都會樂于接受此挑戰(zhàn)，一起努力以實現(xiàn)此目標。一旦浪費出現(xiàn)，要求員工改進流程去除浪費。 ? “根回”系指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識。 ? 根據(jù)親自證實的資料來思考和敘述。 ? 激勵你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長與發(fā)展。所謂授權，系指員工使用公司的工具以改善公司運營。 ［第三類］發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值 2/2/2023 44 原則 10: 培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊 ? 創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司價值觀與信念普及并延續(xù)多年。 2/2/2023 43 原則 9: 把徹底了解且擁護公司經(jīng)營理念的員工培養(yǎng)成為領導者，使他們能教導其他員工 ? 寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領導者，也不要從企業(yè)外聘用。 ? 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術之前，必須先經(jīng)過實際測試。 2/2/2023 42 原則 8: 使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程 ? 技術應該是用來支持員工，而不是取代員工。 2/2/2023 41 原則 7: 運用視覺管理使問題無處隱藏 ? 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異?！白詣踊保ň哂腥祟愔腔鄣臋C器）是“內(nèi)建”品質(zhì)（ builtin quality）基礎。 2/2/2023 39 原則 5: 建立立即暫停以解決問題、 從一開始就重視品質(zhì)管理的文化 ? 為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價。 2/2/2023 38 原則 4: 使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。 ［第二類］正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果 2/2/2023 37 原則 3: 實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩 ? 在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數(shù)量的正確東西。 ［第一類］長期理念 2/2/2023 36 原則 2: 建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn) ? 重新設計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加值的無間斷流程。評估公司每個部門實現(xiàn)此目的的能力。 2/2/2023 35 原則 1：管理決策以長期理念為基礎， 即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 ? 企業(yè)應該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。不過，重要的是，要把所有要素結合成一個完整制度，而且每天都必須以貫徹一致的態(tài)度、以具體的方式在工廠實行，而非只是一陣旋風而已。 ? 在拉式制度中，它代表前制造流程必須遵照后制造流程的需要和指示來操作，否則，就無法做到準時生產(chǎn)。 ? 建立追求持續(xù)改進的企業(yè)文化。 多數(shù)精益企業(yè)做到這個層次 圖： 多數(shù)企業(yè)在 4P模型 中做到的層次 2/2/2023 24 ? 杜絕時間與資源的浪費。 ● 使工作標準化，以達到持續(xù)改進。 ● 建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。 ● 不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。 ? 公司為員工解決問題安排了特別時間，并制定了獎勵制度。 人是最具彈性的資源，如果你未能了解人工流程并使之變得有效率，就無法知道流程的哪些部分需要自動化以作為支持。 當你把創(chuàng)造價值的員工中之浪費情形除去時，你必須對工作者提供高品質(zhì)的支持，就像在重大手術中為外科醫(yī)生提供支持一樣。 因為這么做可避免生產(chǎn)過剩，在豐田生產(chǎn)方式中，這種情形是最根本的浪費。 圖： 豐田模式的 4P 2/2/2023 18 ? 精益制造的 5個流程： 定義顧客的價值、定義價值的流程、建立無間斷的操作流程、拉式生產(chǎn)制度、努力追求卓越。 ● 使工作標準化，以達到持續(xù)改進。 ● 建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。 ● 不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。 2/2/2023 11 14項管理原則 長期理念 無間斷的流程 拉式生產(chǎn)制度 生產(chǎn)均衡化 立即暫停 標準化 視覺管理 “老”的技術 流程 培養(yǎng)領導者 培