【正文】 ? 企業(yè)之所以不同，是因為戰(zhàn)略不同。避免過于“正規(guī)、完整、規(guī)范、先進性”。 職能戰(zhàn)略設(shè)計 ? 企業(yè)的職能戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略 有效實施 至為關(guān)鍵。戰(zhàn)略實施的第一步就是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 如： （四）主要業(yè)務競爭戰(zhàn)略的選擇 ? 集中戰(zhàn)略： 成本集中：針對某一購買群或區(qū)域市場采用低成本戰(zhàn)略，只服務于這一市場空隙。 （四）主要業(yè)務競爭戰(zhàn)略的選擇 ? 差異化戰(zhàn)略： 將公司提供的產(chǎn)品或服務差異化，樹立起一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。 ? 企業(yè)在業(yè)務方面往往具有較深的感悟，所以要吸取經(jīng)驗，但要避免陷入思維定勢，對業(yè)務戰(zhàn)略進行長遠、系統(tǒng)、全局性、競爭性的論證。 近期、中期及遠期目標 ? 近期：最近 1－ 2年企業(yè)應達到的階段目標； ? 實現(xiàn)階段目標主要途徑； ? 每一途徑的主要策略及背景； ? 中期：一般是 3－ 4年企業(yè)應達到的階段目標； ? 實現(xiàn)階段目標主要途徑； ? 每一途徑的主要策略及背景； ? 遠期：一般是 5－ 10年企業(yè)應達到的階段目標； 五、 如何去？ 業(yè)務戰(zhàn)略設(shè)計 ? 企業(yè)靠業(yè)務運作來達成目標，逼近愿景。它上承愿景，下接競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和年度規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)。 ? 近期目標具體和定量，長期目標概括和定性，確立企業(yè)未來發(fā)展 5－ 10年的各個里程碑。 三、收縮戰(zhàn)略 部分或所有產(chǎn)品線上的競爭地位處于劣勢，導致業(yè)績低下，銷售額下降，由盈利轉(zhuǎn)為虧損。 明確方向戰(zhàn)略 二、穩(wěn)定戰(zhàn)略 戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，繼續(xù)維持當前活動。 形式：相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化。 兩類基本方式：專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略 ? 專業(yè)化戰(zhàn)略： 將公司有限的資源集中在較小或特定的領(lǐng)域，有利于公司雇傭更專業(yè)的人才，積累專門的知識而建立信譽。 ? 但是，可以在調(diào)研企業(yè)經(jīng)營歷史、與企業(yè)領(lǐng)導對話之后，對企業(yè)的價值觀進行歸納、分析、提煉，以形象的方式來適當拔高，從而引導企業(yè)向愿景逼進。 ? 使命的制定，要緊密結(jié)合企業(yè)行業(yè)屬性、企業(yè)家精神、企業(yè)文化，“要能看到企業(yè)行為的影子”，不能過于拔高而空泛。 ? 這兩個源泉具有一定的補償機制 。 ? 人力資本比物質(zhì)資本更重要。 案例四： 中通客車股份公司定位 二 OOO 年 十月 一般來講，核心競爭力的培育生成需要 10～ 15年時間。 Saucony公司：占賽跑運動鞋市場近 75%的份額。主要通過收購和營銷來擴大市場。 初始階段 重組階段 成熟階段 許多小公司 少數(shù)大規(guī)模競爭者 三巨頭 +許多專業(yè)小公司 沒有技術(shù)標準 多個標準 事實標準 市場經(jīng)濟下行業(yè)發(fā)展基本規(guī)律 ? 成熟階段的基本規(guī)律： 321法則。 在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，各行業(yè)的發(fā)展既有其特殊性規(guī)律，同時也有一些普遍性的發(fā)展規(guī)律。 其顯著特點是全球統(tǒng)一市場的范圍和領(lǐng)域在進一步擴大，各區(qū)域經(jīng)濟組織之間的相互聯(lián)系在進一步加強，生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)自由流動和優(yōu)化配置在進一步加速，全球分工和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整日趨理性與明晰。 ? 另一家純手機企業(yè)波導，今年財報顯示去年巨虧 億元，波導方面表示將其希望更多寄托在 3G身上。 ? 柳傳志亦表示：“聯(lián)想要從宏觀上進行調(diào)整，下一階段， 側(cè)重于專業(yè)化和國際化發(fā)展。 聯(lián)想，從多元化到專業(yè)化戰(zhàn)略的回歸 《世界市場總監(jiān)》 20231215報道： ? 自二○○一年 PC巨頭聯(lián)想推行多元化發(fā)展戰(zhàn)略以來，在隨后的三年里，聯(lián)想總共投資超過 ，其中投資于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務超過 10億港元，三年過去了，種種跡象表明， 聯(lián)想正從多元化重新回歸到專業(yè)化。 ? 到后來，又開始為消費用戶提供有償?shù)挠布壏?、軟件銷售與安裝服務、技術(shù)培訓服務，以及簡易的系統(tǒng)集成服務。 P E S T 宏觀環(huán)境 政府的穩(wěn)定性 與工作效率 反壟斷法 本行業(yè)的基礎(chǔ)技術(shù) 和關(guān)鍵技術(shù) 利 率 國際經(jīng)濟狀況 生活方式 過去 未來 現(xiàn)在 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 整體市場 細分市場 生命周期 替代品 直接競爭者 潛在競爭者 供應商 競爭結(jié)構(gòu) 需求 供給 挑戰(zhàn) 機遇 障礙組合 、外部調(diào)研和戰(zhàn)略的關(guān)系 四、如何制定戰(zhàn)略 ? 定位：確定企業(yè)是否還繼續(xù)在 目前的業(yè)務方向上做 或者選擇哪個業(yè)務方向 ? 愿景、使命、價值觀 ? 明確方向戰(zhàn)略 ? 目標體系：短期、中期、長期 到哪兒去 ? 4 .1 企業(yè)的定位 ? 企業(yè)定位考慮的是公司現(xiàn)在、未來的 客戶群和業(yè)務的定位 ，就是公司要賺誰的錢，靠什么業(yè)務來賺錢，明確為客戶所提供的 價值 。 ? 浪費資源，破壞環(huán)境，剝削勞動，創(chuàng)造的價值只有一美元；而那六大塊，不破壞環(huán)境，不剝削勞動創(chuàng)造近九美元的價值。 ? 胡椒瓶 服務創(chuàng)新 一、產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新 ? 為什么我們經(jīng)濟增長 10%還解決不了就業(yè)問題？ ? 解決的思路是什么？？ 二、產(chǎn)業(yè)本身的創(chuàng)新 經(jīng)營觀念的變革 現(xiàn)在觀念 傳統(tǒng)觀念 ?只愿意和同一個傳統(tǒng)的人一起工作 ?想信、迷戀自己的經(jīng)驗方法 ?整天忙于管理、改善 ?選擇自己喜歡的游戲規(guī)則 ?自上而下的、控制命令型的機制結(jié)構(gòu) ?打壓競爭對手，但是缺乏競爭對手分析 ?產(chǎn)品開發(fā)能力是最重要的 ?不由自主的“跟風經(jīng)營 ?善于與具有新思想、新文化的人交流、溝通 ?善于吸收別人的經(jīng)驗意見 ?始終忙于規(guī)劃未來 ?改變游戲規(guī)則，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 ?自主型的事業(yè)部門 ?策略聯(lián)盟，聯(lián)合協(xié)作的競爭 ?客戶關(guān)系管理、供應鏈集成是最重要的 ?以不變應萬變，采取“不熟不做。 01年力帆為摩托車也榜首。 前者的戰(zhàn)略對了，后者的戰(zhàn)略錯了！ 成 功 不依賴于 而依賴于 智力 戰(zhàn)略的改變 知識 集中力量 能量 找到最有效的突破點 資源 關(guān)系 …… 德隆、百事案例 ? 德隆的戰(zhàn)略特點是什么？ ? 為什么德隆會出現(xiàn)目前的危機？ ? 它深層次的原因是什么？ ? 德隆、百事可樂給我們的啟示是什么？ （三）轉(zhuǎn)變觀念、不斷創(chuàng)新 用創(chuàng)新打造企業(yè) 企業(yè)要生存，唯一的出路就在于創(chuàng)新。 ? 常見的問題： 企業(yè)戰(zhàn)略的基本要求 戰(zhàn)略的核心與目標 ? 選擇正確的行業(yè)； ? 占據(jù)行業(yè)中最具競爭力的位置； ? 專心做好該做的事，避免其它誘惑； ? 使企業(yè)在競爭中與人不同，出奇制勝； ? 戰(zhàn)略是鼓舞全體