【正文】 在瓶頸資源前設(shè)置緩沖器216。 BRAIN的處理機(jī)制至今未公開，其關(guān)鍵算法仍是保密的。v 具有便利的數(shù)據(jù)修改維護(hù)功能。v 模型化的語言能精確地描述生產(chǎn)制造中的大量數(shù)據(jù)，從而使得 TOC軟件對企業(yè)進(jìn)行成功而精確的模型化構(gòu)造。216。 上端是市場需求，聯(lián)系著各種產(chǎn)品，即相應(yīng)的產(chǎn)品裝配，裝配又依次聯(lián)系著局部裝配和零部件的加工制造，然后與原材料聯(lián)系在一起。 從這些原因是否還能導(dǎo)出其他的結(jié)果？66瓶頸管理怎么用？鏈條分析q 對任何一個環(huán)節(jié)的改進(jìn)都是對整個鏈條的改進(jìn)q 系統(tǒng)的整體改進(jìn)等于各個分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和q 對鏈條的管理水平以鏈條的 “重量 ”來衡量，即各環(huán)節(jié)的管理人員加強(qiáng)了自己的環(huán)節(jié)就增加了鏈條的重量，相應(yīng)人員的業(yè)績就越突出q 對大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對整個鏈條無益的q 系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和q 企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)該以鏈條的 “力量 ”而不是重量來衡量，這要通過加強(qiáng)那個最薄弱的環(huán)節(jié)來實現(xiàn)67瓶頸管理怎么用？其他q 輔助決策q 雙贏的解決方案q 持續(xù)的系統(tǒng)級改進(jìn)v 削減運作費用 ?增加產(chǎn)銷率 ?減少庫存v 增加產(chǎn)銷率 ?減少庫存 ?減少運作費用q TOC的一個精采類比v 如果把銷售比作向那些正在湖邊吃谷子蹲著不飛的鴨子射擊，則廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來吃；而營銷就是首先得知道鴨子愛吃的是谷子v TOC的營銷：明確要給潛在的客戶提高什么樣的解決方案？68瓶頸管理怎么用？成功案例－ FordElectronics69瓶頸管理怎么用？成功案例－ FordElectronics70瓶頸管理怎么用？成功案例－ Whirlpool71瓶頸管理怎么用？成功案例－ Whirlpool72瓶頸管理怎么用？成功案例－ Motorola73瓶頸管理怎么用？成功案例－ Motorola74有沒有瓶頸管理軟件？q TOC軟件是實現(xiàn) TOC思想的重要工具q TOC軟件的主要輸出：v 產(chǎn)品出產(chǎn)計劃v 詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計劃v 交貨期的執(zhí)行情況v 采購計劃v 庫存報告v 有關(guān)產(chǎn)銷率和庫存的財務(wù)報告等q 軟件系統(tǒng)的算法是保密的，核心在于識別瓶頸及對瓶頸的排程安排q 從系統(tǒng)模塊構(gòu)成看， TOC軟件由 BUILDNET, SPLIT, SERVE和 BRAIN幾個模塊構(gòu)成75有沒有瓶頸管理軟件？軟件信息流程圖76有沒有瓶頸管理軟件？系統(tǒng)運行步驟q 構(gòu)造制造企業(yè)模型 Buildv 通過 “產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò) ”模塊對整個加工生產(chǎn)系統(tǒng)有一個完整的描述。 表述清晰性檢查：邏輯圖中表述的是否應(yīng)用者的真正意思？216。v 應(yīng)該對 TP中因果推理的理由充分性進(jìn)行兩個層次的檢查216。如：52資源 A成為約束，原來的約束 B已經(jīng)被打破了。Step 4 提升系統(tǒng)的約束。如：產(chǎn)品 P Q銷售價格（元 /件） 90 100材料成本（元） 45 40貢獻(xiàn)（元） 45 60時間（資源 B， 分鐘）15 30貢獻(xiàn) (元 /分鐘 ) 3 2 51所以，在生產(chǎn) QV之前應(yīng)盡可能多地生產(chǎn) P（ 即 100件）。如果要滿足 P、 Q的每周需求量， B需要另外 25%的能力。需要 3種原材料，原材料的成本及加工路線見下表。 要考慮在裝配庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用，最小化總費用46瓶頸管理的實用方法DBRq 繩子 Ropev 若鼓的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，則繩子的作用則是使庫存最小v 瓶頸決定生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌邮缴a(chǎn)v 繩子起的是傳遞作用，以驅(qū)動系統(tǒng)的所有部分按鼓的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)v 在 DBR的實施中，繩子是由一個涉及原材料到各車間的詳細(xì)的作業(yè)計劃來實現(xiàn)的v 繩子控制著系統(tǒng)物料的進(jìn)入，其實質(zhì)和看板思想相同v 通過繩子的控制使得瓶頸資源前的非瓶頸資源均衡生產(chǎn)v 繩子是瓶頸資源對其上游資源發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介47瓶頸管理的實用方法瓶頸管理 5步驟1. 找出系統(tǒng)中存在的瓶頸v 原料、能力、市場、政策2. 尋找突破這些瓶頸的方法v 設(shè)置時間緩沖v 設(shè)置在制品緩沖v 在瓶頸資源前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)v 統(tǒng)計瓶頸設(shè)備產(chǎn)出的廢品率v 找出出廢品的原因并根除之v 對返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)3. 使企業(yè)中的所有其他活動服從于第二布中提出的各種措施4. 具體實施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶頸環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的瓶頸5. 謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸48例： 考慮如下圖所示的生產(chǎn)過程。 將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防隨機(jī)波動，以瓶頸資源上的加工時間長度作為計量單位v 設(shè)置時間緩沖時要考慮的因素216。2. 非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛在力所決定，而是由系統(tǒng)中的其他約束來決定q 瓶頸資源制約著系統(tǒng)的產(chǎn)出能力，而瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率而且會使庫存和運作費用增加。紙張行業(yè) 煉油業(yè) q 任何企業(yè)只應(yīng)該存在少數(shù)的瓶頸資源，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理中而不能自拔。而把注意力集中在瓶頸作業(yè)的控制上。(Resources)v 市場 26瓶頸管理的核心理念是什么？究竟哪里是瓶頸？q TOC認(rèn)為，對于任何一個由多個相關(guān)環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)來講，是那個產(chǎn)出率最低的環(huán)節(jié)決定著整個系統(tǒng)的產(chǎn)出水平。q從貨幣的角度， T是要進(jìn)入系統(tǒng)中的錢， I是存放在系統(tǒng)中的錢，而 OE則是將 I轉(zhuǎn)變成 T而付出的錢。v只有那些銷售出去的產(chǎn)品才能真正給企業(yè)帶來利潤。q直接指導(dǎo)生產(chǎn)的不適應(yīng)性v三個指標(biāo)主要考慮的是對現(xiàn)有整體資源的有效利用和安排，與生產(chǎn)的指導(dǎo)不直接相關(guān)。q投資收益率 (Return on Investment, ROI)v一定時期的收益與投資的比。q TOC在不同行業(yè)的成功應(yīng)用案例的涌現(xiàn)。Managementandv 1991年， TOC的可操作性進(jìn)一步增強(qiáng)，發(fā)展出用來按照邏輯順序、系統(tǒng)化解決問題的思維過程 TP。v 1986年后半年， Drs. Goldratt and Robert E. Fox共同除了 Goldratt Research Institute。12什么是瓶頸管理？13什么是瓶頸管理？q 發(fā)展歷程及現(xiàn)狀v OPT由 Dr. Goldratt和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立于1970s并于 1979年下半年帶到美國，成立了 Creative Output公司以研究如何通過計算機(jī)的算法實現(xiàn) OPT的管理思想。v支撐環(huán)境層216。11什么是瓶頸管理？q TOC概念的五個層次v應(yīng)用實踐層216。 What to change？252。v 管理技術(shù)層216。unlimited.thebytobyoperatingreductionsmakenotes,Expensev Reducethisdescribesmaketheconcerned,unlimited.thebytobyoperatingreductionsmakenotes,Expensev Reducethisdescribesmaketheconcerned,link.dependantofinotherleast(orstepsoneonofstepsthatoutputCritical Chain.5The Theory of Constraints qTOC:detailsolutionsManagement.Accounting,Sales,functionalProcessesbyinofspectacularv delegationmunicationv winwinmanagementtoProcessesusesongoingtotheselo