【正文】 共有分供方 111家，可降低 43~46家，比例約 40%TTT 80 長期的降低供應(yīng)商數(shù)量可以通過每年設(shè)立由采購、技術(shù)、質(zhì)量緊密協(xié)作的 “優(yōu)化分供方項(xiàng)目組 ”來實(shí)現(xiàn)“優(yōu)化分供 方項(xiàng)目組 ”采購? 制訂采購策略? 優(yōu)選分供方技術(shù)? 標(biāo)準(zhǔn)化工作? 價值工程質(zhì)量? 質(zhì)量要求? 支持供應(yīng)商完善質(zhì)保體系長期的降低供應(yīng)商數(shù)量組織方式輸出：? 優(yōu)化分供方的方案和目標(biāo)? 實(shí)施安排的監(jiān)控手段? 目標(biāo)達(dá)成情況的考核輸入：? 各種 TTT 79 對 C類產(chǎn)品的初步分析表明：降低供應(yīng)商數(shù)量的潛力很大 (2)C類產(chǎn)品 1)降低供應(yīng)商數(shù)量的可行性分析 (2)總項(xiàng)數(shù) 可降低的數(shù)量 應(yīng)采取的措施(如：杠桿產(chǎn)品、非關(guān)鍵產(chǎn)品 )，通過分供方評估后立即實(shí)施? 對實(shí)施難度較大的可以通過每年設(shè)立目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)1 2 3 4 5短期內(nèi)優(yōu)化分供方的方案TTT 78 對 C類產(chǎn)品的初步分析表明：降低供應(yīng)商數(shù)量的潛力很大 (1)C類產(chǎn)品 1)降低供應(yīng)商數(shù)量的可行性分析 (1)總項(xiàng)數(shù) 可降低的數(shù)量 應(yīng)采取的措施的供應(yīng)商基礎(chǔ)? 各種 需求申請供應(yīng)商選擇一般流程部長 /副部長戰(zhàn)略采購組組長成本工程師質(zhì)量工程師技術(shù)部門 /使用部門戰(zhàn)略采購經(jīng)理需求供應(yīng)商初選索取樣品試樣供應(yīng)商考察供應(yīng)商評價確定供應(yīng)商相關(guān)人員 /部門主要流程步驟尋找供應(yīng)商(3家以上 )索取樣品試樣 /檢驗(yàn)采購經(jīng)理準(zhǔn)備供應(yīng)商調(diào)查表，各部門一起參與調(diào)查給供應(yīng)商打分 (研討會的形式 )供應(yīng)商評估結(jié)果 審核審核不(推薦供應(yīng)商 )? 規(guī)格說明? 樣品審核報(bào)告是TTT 70 采購行為的發(fā)生與新品開發(fā)的過程應(yīng)該是并行進(jìn)行的采購流程與新品開發(fā)流程并行進(jìn)行 優(yōu)點(diǎn)? 采購部門可以盡早了解新品開發(fā)對 (20)在產(chǎn)品制造過程中是否使用危險的 1 Roland Berger Partners – International Management ConsultantsBarcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – D252。采購組織機(jī)構(gòu)改革的過渡期方案和目標(biāo)方案 8 41 54 69C. 其它方面的建議 84D. 機(jī)構(gòu)改革過渡方案的實(shí)施安排 92TTT 3 A. 項(xiàng)目目標(biāo)和工作總結(jié)TTT 4 供應(yīng)鏈優(yōu)化課題的主要目標(biāo)是通過一些核心采購模式的改變來提高采購供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，最終體現(xiàn)于采購競爭力的提升項(xiàng)目目標(biāo)? 分析影響采購周期的主要因素，相應(yīng)提出縮短采購周期的方案建議? 優(yōu)化采購核心流程，實(shí)現(xiàn)流程效率的提高和流程成本的降低? 完善 采購在產(chǎn)品事業(yè)部制下分工和協(xié)調(diào)的建議方案? 制定分供方的量化評價指標(biāo)體系? 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和相關(guān)建議TTT 5 為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，羅蘭 ?貝格項(xiàng)目組與？？課題小組在過去 3個月中組織了比較全面的內(nèi)外部調(diào)查和研討會，并相應(yīng)提出關(guān)鍵問題和其它問題的解決方案建議內(nèi)部審計(jì)和研討會? 18個采購組有關(guān)組織分工、采購周期和流程的訪談約 30次? 小型的研討會 25次? 大型研討會 3次? 采購核心數(shù)據(jù)的搜集，整理和分析? 發(fā)放不同調(diào)查問卷 15份? 采購支持功能部門的訪談 5次? 與采購相關(guān)的其它部門訪談 3次? 供應(yīng)商訪談共 10家 競爭對手訪談 3家? 其它行業(yè)的訪談 2 家(GE、 菲利浦亞明 )外部調(diào)查主要工作總結(jié)關(guān)鍵問題和其它問題的解決方案建議TTT 6 由于六個關(guān)鍵問題的解決方案之間存在不同程度的交叉，羅蘭 ?貝格將從四個模塊給出相應(yīng)的建議項(xiàng)目目標(biāo)采購組織機(jī)構(gòu)改革的過渡期方案和目標(biāo)方案TTT 9 采購組織機(jī)構(gòu)改革的第一步是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開戰(zhàn)略性采購 操作性采購? 供應(yīng)商管理 (選擇、評價、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋找新的供應(yīng)商 )? 供應(yīng)市場的研究和分析? 制定降低成本的計(jì)劃和具體實(shí)施? 改善采購流程的計(jì)劃和實(shí)施? 制定采購戰(zhàn)略和采購策略? 對交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)? 標(biāo)準(zhǔn)合同的制定? 支持新產(chǎn)品開發(fā)? 需求預(yù)測? 制定物料需求計(jì)劃? 下訂單? 庫存管理 (指庫存水平 )? 貨物的接收? 支付? 與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)? 過程控制TTT 11 戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項(xiàng)功能都能得以高效地發(fā)揮操作采購戰(zhàn)略采購? 把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上：– 優(yōu)選分供方 (ABC供應(yīng)商 )– 制定差異化的采購模式 (根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應(yīng)商 )– 降低分供方的數(shù)量– 發(fā)展 /整合供應(yīng)商? 與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作? 采購策略 /流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng)? 可以有更多的時間和精力對供應(yīng)市場進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購的能力? 與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作? 更有效地保證 采購內(nèi)部先實(shí)行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開過渡期目標(biāo)方案部長 / 副部長數(shù)據(jù)組 操作采購組 質(zhì)量工程師 重點(diǎn) 1)項(xiàng)目組戰(zhàn)略采購組非生產(chǎn)性 采購內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開? 供應(yīng)商的交叉最少? 利用 “集團(tuán)采購 ”的協(xié)同優(yōu)勢? 適應(yīng)未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求? 對日常業(yè)務(wù)的運(yùn)作影響較小? 非生產(chǎn)性 采購組TTT 14 戰(zhàn)略采購經(jīng)理的設(shè)立應(yīng)該根據(jù)品種及其采購的復(fù)雜度進(jìn)行戰(zhàn)略采購經(jīng)理設(shè)立的基本原則采購特征 戰(zhàn)略采購經(jīng)理設(shè)立原則 預(yù)估人數(shù)B類 ? 單一 的采購金額小? 除瓶頸產(chǎn)品之外，采購的復(fù)雜度較低? 對采購人員的要求一般? 單一 可單獨(dú)設(shè)立各戰(zhàn)略采購經(jīng)理? 杠桿類產(chǎn)品的采購經(jīng)理可兼任采購 B類或 C類產(chǎn)品? 根據(jù)品種進(jìn)行相應(yīng)的合并? 每個采購經(jīng)理可以擔(dān)任 3~4種甚至更多 的采購? 品種相關(guān)性要求較低約 10人約 5人約 2~3人TTT 15 操作采購的合并和單獨(dú)設(shè)置可以精減人員，并避免操作業(yè)務(wù)員受各采購組的影響，從而體現(xiàn)真正意義的 “分開 ”操作采購組(組長 )構(gòu)成 職責(zé) 設(shè)立原則 預(yù)估人數(shù)計(jì)劃員業(yè)務(wù)員? 接收生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計(jì)劃并做BOM表分解? 分品種計(jì)劃需求加總? 與技術(shù)部門協(xié)調(diào)，更新 BOM表? 接收計(jì)劃員傳遞的分品種需求計(jì)劃? 根據(jù)已訂合同、在途、安全庫存核算實(shí)際需求? 安排訂單計(jì)劃? 下訂單并追蹤? 按最終產(chǎn)品 /使用方分別設(shè)計(jì)劃員? 對應(yīng)戰(zhàn)略采購的品種安排? B、 C類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)員可以進(jìn)行合并? 進(jìn)口和國產(chǎn)分開5~6人10~15人操作采購組設(shè)立的基本原則TTT 16 各個戰(zhàn)略采購組組長負(fù)責(zé)組內(nèi)采購行為的管理和監(jiān)督，并承擔(dān)大部分的溝通和協(xié)調(diào)工作崗位描述主要工作? 負(fù)責(zé)組內(nèi)業(yè)務(wù)開展的統(tǒng)一協(xié)調(diào)? 監(jiān)督和管理各品種的戰(zhàn)略采購行為? 負(fù)責(zé)總體采購戰(zhàn)略的實(shí)施和推進(jìn)? 與操作采購的溝通和協(xié)調(diào)? 每年制訂戰(zhàn)略性目標(biāo)和計(jì)劃 (如：成本降低計(jì)劃，供應(yīng)商數(shù)量減少計(jì)劃 )并負(fù)責(zé)這些計(jì)劃的實(shí)施和結(jié)果考核? 為組內(nèi)戰(zhàn)略采購經(jīng)理提供采購戰(zhàn)略 /方法的指導(dǎo)? 聽取戰(zhàn)略采購經(jīng)理的業(yè)務(wù)匯報(bào)，并對戰(zhàn)略采購經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核? 參與供應(yīng)商評價和審核? 與戰(zhàn)略采購經(jīng)理一起制訂各品種的采購模式，并監(jiān)督各采購模式的執(zhí)行情況? 對所有品種采購行為做總結(jié)報(bào)告，向部長 /副部長匯報(bào)? 與操作采購經(jīng)理開月溝通會議，解決可能出現(xiàn)的沖突，協(xié)商流程優(yōu)化方案人數(shù)戰(zhàn)略采購組組長的設(shè)立和崗位職責(zé)7人TTT 17 戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)采購 品種的采購模式? 制訂優(yōu)化的計(jì)劃并實(shí)施與新品產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)調(diào)? 了解新品開發(fā)計(jì)劃和進(jìn)程? 在供應(yīng)商選擇上有技術(shù)部門協(xié)調(diào)15人TTT 18 分析員主要負(fù)責(zé)各種 的采購行為的分析并提交報(bào)告? 對供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行更新和維護(hù)采購行為的分析匯報(bào)? 分析各種 的齊套管理和監(jiān)督操作采購業(yè)務(wù)員的采購行為? 各種 的齊套情況內(nèi)外部的協(xié)調(diào)和溝通? 與各戰(zhàn)略采購組組長開月溝通會議，解決可能出現(xiàn)的沖突，并協(xié)商流程改善方案? 參與生產(chǎn)計(jì)劃制定會議? 與技術(shù)部門溝通解決可能出現(xiàn)的沖突或脫節(jié)人數(shù) 1人 (可以考慮設(shè)立 1名副組長 )TTT 21 操作采購業(yè)務(wù)員的主要職責(zé)是日常的采購需求預(yù)測和采購訂單，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行并維持比較合理的庫存水平操作采購業(yè)務(wù)員的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作? 日常的需求預(yù)測和采購訂單，保證供貨和生產(chǎn)的協(xié)調(diào)? 維持較合理的庫存水平? 制定物流改善的計(jì)劃并實(shí)施? 物料需求的滾動預(yù)測并提交給供應(yīng)商? 制定訂單計(jì)劃和下訂單? 接收相關(guān)單據(jù)并傳遞? 訂單的追蹤和過程控制? 維持合理的庫存水平? 與組長一起提出有關(guān)物流改善的計(jì)劃并具體實(shí)施? 部分參與生產(chǎn)計(jì)劃會議預(yù)估人數(shù)10~15人TTT 22 計(jì)劃員的主要任務(wù)是根據(jù) BOM表分解生產(chǎn)計(jì)劃并分品種匯總需求計(jì)劃員的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作? 接收生產(chǎn)部門下達(dá)的月滾動生產(chǎn)計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃? 負(fù)責(zé)計(jì)劃的分解和分品種分解? 根據(jù)生產(chǎn)部門下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃作出三個月滾動物料需求，并分品種進(jìn)行需求匯總? 按規(guī)定的時間提交分品種物料滾動需求計(jì)劃給各個業(yè)務(wù)員? 分解周生產(chǎn)計(jì)劃、日生產(chǎn)計(jì)劃，并相應(yīng)提交物料需求計(jì)劃? 與技術(shù)部門協(xié)調(diào)，接收 BOM表修改的通知，并對 BOM表進(jìn)行更新和維護(hù)預(yù)估人數(shù)5~6人TTT 23 是否需要認(rèn) 定新的供應(yīng)商？戰(zhàn)略采購與操作采購分開模式下的采購流程與原有的采購模式有比較大的不同一般采購流程采購組組長對 C類 審批批準(zhǔn)A、 B類 確定實(shí)際需求TTT 26 進(jìn)口 一般采購流程相關(guān)部門主要流程步驟財(cái)務(wù)海關(guān)組戰(zhàn)略采購 操作采購簽合同辦理批文提出需求下單信用證單據(jù)接收和傳遞關(guān)稅及支付組織運(yùn)瑜簽定年度 /季度合同通關(guān)商檢按一定提前期提出辦理批文需求需求核算訂單生成 /確認(rèn)填寫信用證接收供應(yīng)商的單據(jù) 接收單據(jù)計(jì)算關(guān)稅，辦理支付組織運(yùn)輸通關(guān)手續(xù)開證辦理批文辦理傳遞TTT 27 招標(biāo) 1)的基本流程相關(guān)部門主要流程步驟審計(jì)法務(wù)部技術(shù)部門成本工程師質(zhì)量工程師采購組長 戰(zhàn)略采購經(jīng)理部長招標(biāo)通知 2)文件準(zhǔn)備邀標(biāo)接標(biāo)開標(biāo) /評標(biāo)審批中標(biāo)通知簽訂合同通知更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核審核文件準(zhǔn)備文件發(fā)放接收投標(biāo)在約定的時間、地點(diǎn)，當(dāng)眾宣讀或通過傳真將各投標(biāo)方的投標(biāo)情況公開，并進(jìn)行澄清和評審綜合意見書通知中標(biāo)方簽訂合同通知分析員質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)指標(biāo)? 更改供應(yīng)商數(shù)據(jù)1) 建議：在供貨商內(nèi)進(jìn)行招標(biāo)，對于新的供應(yīng)商，應(yīng)該先認(rèn)定，后招標(biāo) 2) 預(yù)先規(guī)定好招標(biāo)的 代碼新品開發(fā)，技術(shù)信息行業(yè)情況，供應(yīng)商能力供應(yīng)商數(shù)據(jù)更改通知分析報(bào)告錄入和維護(hù)各種 齊套問題的解決取決于生產(chǎn)計(jì)劃的嚴(yán)肅性和相對穩(wěn)定性以及 的 3個月滾動需求：– 0~4周確定– 5~8周可調(diào)整 (一般為 ?20%~30%)– 9~12周完全可調(diào)? 每個月對下面 3個月的需求計(jì)劃作滾動預(yù)估交貨周期在系統(tǒng)中加以維護(hù) (交貨周期：供應(yīng)商的交貨期 +運(yùn)輸時間 +海關(guān)的正常時間 )? 交貨周期在系統(tǒng)中加以維護(hù)，并做為評價供應(yīng)商的一項(xiàng)重要指標(biāo)? 操作業(yè)務(wù)員在做訂單計(jì)劃安排時考慮所負(fù)責(zé) 外，大部分 齊套得到較大程度的保證采購降低成本的指標(biāo)： x%? 每年各個品種供應(yīng)商數(shù)量降低的指標(biāo)： y個? 每年各個品種交貨期縮短的指標(biāo)： z天? 每年各個品種付款期延長的指標(biāo)： m天? 各品種年 /季平均庫存水平的降低指標(biāo)： n%? 各品種齊套率指標(biāo) (偏差 )： k%(1~2%)量化的考核指標(biāo)與業(yè)績考核掛鉤 與業(yè)績考核掛鉤TTT 31 完善的匯報(bào)制度是內(nèi)部控制的重要手段匯報(bào)制度向誰匯報(bào) 匯報(bào)的內(nèi)容 匯報(bào)時間 匯報(bào)形式各戰(zhàn)略采購組組長 部長 /副部長? 各 的具體采購條款、方式、特點(diǎn)? 月、季、年的匯報(bào)? 非正式的匯報(bào) (不定期 )書面口頭各戰(zhàn)略采購經(jīng)理 戰(zhàn)略采購組長? 所負(fù)責(zé) 的采購行為 (價格、交貨期、批量、批次、付款期、庫存、資金占用、采購數(shù)量、采購金額 )? 月、季、年的匯報(bào) 書面操作采購業(yè)務(wù)員 操作采購組長 ? 各類 分散采購概念定義? 戰(zhàn)略采購和操作采購均在股份公司? 戰(zhàn)略采購在股份公司，操作采購在各個事業(yè)部? 戰(zhàn)略采購和操作采購都在各個事業(yè)部? 非生產(chǎn)性 采購分工+ +適合的 集中采購有協(xié)同效應(yīng)? 其它事業(yè)部的材料需求可以委托其采購? 關(guān)鍵的 ? 所采購的 不存在供應(yīng)商交叉? NPR和工程準(zhǔn)備件的分散采購可以減少流程，提