【正文】 5W連問(wèn)五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問(wèn)題的辦法 車間有一灘油 為什么？ 因?yàn)闄C(jī)器漏油 為什么？ 因?yàn)閴|圈劣化了 為什么？ 因?yàn)樗?gòu)的墊圈原料為次品 為什么？ 因?yàn)樗膬r(jià)碼不錯(cuò) 為什么？ 因?yàn)椴少?gòu)人員的績(jī)效是依其與正常價(jià)格的節(jié)余而定 . 其實(shí)由于我們視而不見(jiàn)，缺乏改善意識(shí)，或未能刨根問(wèn)底，錯(cuò)失了許多改善的機(jī)會(huì)，以至問(wèn)題越解決越多，同樣的問(wèn)題接而連三的發(fā)生，我們整天疲于奔命，四處救火。 ” 問(wèn) “ 為什么吸不上油來(lái) ?” 答 “ 因?yàn)橛捅幂S磨損 、 松動(dòng)了 。 1 100 2 100 +(100 x1%)=101 3 101 +(101 x1%)= 4 +( x1%)= 5 +( x1%)= 6 +( x1%)= 7 +( x1%)= 8 +( x1%)= 9 +( x1%)= 10 +( x1%)= 11 +( x1%)= 12 +( x1%)= 13 +( x1%)= 14 +( x1%)= 15 +( x1%)= 16 +( x1%)= 17 +( x1%)= 18 +( x1%)= 19 +( x1%)= 20 +( x1%)= 21 +( x1%)= 22 +( x1%)= 23 +( x1%)= 24 +( x1%)= 25 +( x1%)= 26 +( x1%)= 27 +( x1%)= 28 +( x1%)= 29 +( x1%)= 30 +( x1%)= 每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn) ，最終會(huì)進(jìn)步一大步 46 +( x1%)= 47 +( x1%)= 48 +( x1%)= 49 +( x1%)= 50 +( x1%)= 51 +( x1%)= 52 +( x1%)= 53 +( x1%)= 54 +( x1%)= 55 +( x1%)= 56 +( x1%)= 57 +( x1%)= 58 +( x1%)= 59 +( x1%)= 60 +( x1%)= 31 +( x1%)= 32 +( x1%)= 33 +( x1%)= 34 +( x1%)= 35 +( x1%)= 36 +( x1%)= 37 +( x1%)= 38 +( x1%)= 39 +( x1%)= 40 +( x1%)= 41 +( x1%)= 42 +( x1%)= 43 +( x1%)= 44 +( x1%)= 45 +( x1%)= 每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn) ，最終會(huì)進(jìn)步一大步 76 +( x1%)= 77 +( x1%)= 78 +( x1%)= 79 +( x1%)= 80 +( x1%)= 81 +( x1%)= 82 +( x1%)= 83 +( x1%)= 84 +( x1%)= 85 +( x1%)= 86 +( x1%)= 87 +( x1%)= 88 +( x1%)= 89 +( x1%)= 90 +( x1%)= 61 +( x1%)= 62 +( x1%)= 63 +( x1%)= 64 +( x1%)= 65 +( x1%)= 66 +( x1%)= 67 +( x1%)= 68 +( x1%)= 69 +( x1%)= 70 +( x1%)= 71 +( x1%)= 72 +( x1%)= 73 +( x1%)= 74 +( x1%)= 75 +( x1%)= 每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn) ，最終會(huì)進(jìn)步一大步 5W連問(wèn)五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問(wèn)題的辦法 豐田汽車公司前副社長(zhǎng) 大野耐一 曾舉了一個(gè)例子來(lái)找出停機(jī)的真正原因 有一次 ， 大野耐一在生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn) ， 雖然修過(guò)多次但仍不見(jiàn)好轉(zhuǎn) 。 在品質(zhì)問(wèn)題上我們沒(méi)有折扣可打，不符合標(biāo)準(zhǔn)就是不符合標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有任何討價(jià)還價(jià)的余地。當(dāng)然美國(guó)空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒(méi)有折扣。 正確的品質(zhì)觀念 ，產(chǎn)量第二 ，是企業(yè)賴以生存的命脈 ，品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ ，要有改善的意識(shí) 品質(zhì)沒(méi)有折扣 不知道那位大師曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣的話“品質(zhì)沒(méi)有折扣”，品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ 這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國(guó)空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。 如果我們?cè)诠ぷ魃弦矆?jiān)持零缺陷的標(biāo)準(zhǔn) ， 每個(gè)人都堅(jiān)持第一次做對(duì) ， 不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位 。 ? 思想上的桎梏使我們停止不前 “ Almost(幾乎 )” 零缺點(diǎn) 當(dāng)你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的 ? 當(dāng)你搭飛機(jī)，你是否期待每一次起飛與降落都成功 ? 是否零缺點(diǎn)的觀念可以應(yīng)用到你的流程上甚至產(chǎn)品上 ? 70 不要持雙重標(biāo)準(zhǔn) 許多人總是認(rèn)為工作中缺陷是不可能避免的 ， 也習(xí)慣接受缺陷并容許其不斷發(fā)生 。 ? 時(shí)隔半年，日本模具專家 宮川 到大陸訪問(wèn)時(shí)見(jiàn)到了「徒弟」魏小娥，她此時(shí)已是衛(wèi)浴分廠的廠長(zhǎng)。在學(xué)習(xí)期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在 30%到 40%，設(shè)備調(diào)試正常後，廢品率為 2%。 ?我們 1%的不良送到客戶那就是 100%不良。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災(zāi)難的兄手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機(jī)有 2萬(wàn)多塊隔熱瓦，能抵御 3000度高溫，避免航天飛機(jī)返回大氣層時(shí)外客被融化。我們想要做的則是完善按產(chǎn)品服務(wù)的系統(tǒng)工作） 品質(zhì)改善人人有責(zé) ? 工人 蔡永利 一九九三年一年之內(nèi)就提出了十五條合理化建議。 檢驗(yàn)是在過(guò)程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來(lái)的，是“馬后炮”，而不是促進(jìn)改進(jìn)。 有位客人到某人家里作客，看見(jiàn)主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。 ， 那麼問(wèn)題就一定會(huì)出現(xiàn)。品質(zhì)理念 主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對(duì)質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。 即產(chǎn)品不合格而退換后返工修理或挑選的人工、材料、復(fù)檢及有關(guān)設(shè)備折舊費(fèi)用。 指由于產(chǎn)品質(zhì)量低于標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)與用戶協(xié)商同意折價(jià)出售的損失和由此所減少的收益。 指由于產(chǎn)品缺陷，而造成用戶退貨、換貨而支付的一切費(fèi)用。 包括以下各項(xiàng)。由一級(jí)品降為二級(jí)品，使其價(jià)值降低。 6） 質(zhì)量故障處理費(fèi)。 4） 停工損失。 2） 返工損失。也就是指產(chǎn)品在出廠前由于發(fā)生質(zhì)量缺陷而造成的損失，以及為處理質(zhì)量故障所發(fā)生的費(fèi)用之和。 試驗(yàn)設(shè)備、檢測(cè)工具、計(jì)量?jī)x表的日常維護(hù)、校準(zhǔn)所支付的費(fèi)用。 產(chǎn)品制造過(guò)程中對(duì)在制品或中間品質(zhì)量所進(jìn)行的檢驗(yàn)而支付的費(fèi)用。 2 鑒定成本 （ 1020%） 鑒定成本是“用于試驗(yàn)和檢驗(yàn)，以評(píng)定產(chǎn)品是否符合所規(guī)定的質(zhì)量水平所支付的費(fèi)用 ”一般包括以下各項(xiàng)。 8） 質(zhì)量獎(jiǎng)。 6） 質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)。 4） 質(zhì)量審核費(fèi)。 2） 設(shè)計(jì)評(píng)審費(fèi)。 利潤(rùn) =銷售額 （質(zhì)量成本 +制造成本 +管理成本） 所以降低質(zhì)量成本就能獲得巨額利潤(rùn)，質(zhì)量 利潤(rùn)之源 ！ 另外，提高質(zhì)量可以增加產(chǎn)品售價(jià)來(lái)獲取更多利潤(rùn) 蓋洛普民意測(cè)驗(yàn)公司調(diào)查顧客愿意為高質(zhì)量額外支付多少錢？ 車： 1/3； 電視機(jī)： 2/3 ；鞋：一倍； 所謂的質(zhì)量成本指的是與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財(cái)物浪費(fèi)所花的成本，及為了預(yù)防這些浪費(fèi)發(fā)生所花的錢。 對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，因質(zhì)量問(wèn)題而造成的成本是非?？捎^的，這種成本不僅包括檢驗(yàn)、試驗(yàn)活動(dòng)，以及廢品、返工和投訴等明確應(yīng)計(jì)入的成本，而且還包括發(fā)生在經(jīng)理、設(shè)計(jì)人員、采購(gòu)人員、監(jiān)督者、銷售人員等身上的未能明確計(jì)入的成本，因質(zhì)量的失敗他們不得不耗費(fèi)大量的時(shí)間，如重新計(jì)劃、同顧客磋商、改變?cè)O(shè)計(jì)、召開(kāi)會(huì)議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。 ，引導(dǎo)消費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)為社會(huì)服務(wù)，企業(yè)獲利，員工受益，達(dá)到顧客 企業(yè) 分供方 員工連鎖互利的關(guān)系。 我國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)相比在資金，技術(shù)，實(shí)力差距較大，惟有在質(zhì)量，成本，服務(wù)上做好，企業(yè)才能立于不敗之地 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng) ? 21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)，質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的世紀(jì)。比如“我的手機(jī)說(shuō)話器壞了，送到愛(ài)立信的維修部門，修了很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)解決問(wèn)題，最后被告之主板壞了，要化 700元更換，而我在個(gè)體維修部修了一下只化了 25元就修好了” ? 更離譜的是當(dāng)時(shí)愛(ài)立信的幾款新手機(jī)在沒(méi)有取得電信部門的入網(wǎng)許可證的情況下就在市場(chǎng)銷售。當(dāng)時(shí)，他的“ T28” 存在質(zhì)量問(wèn)題。 的檔案。 來(lái)的 . 海爾售後服務(wù)理念 — （ 1） 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 . （ 2）如果用戶錯(cuò)了，請(qǐng)參照第一條 賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品 ? 張瑞敏把海爾的一句話 「賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品」。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說(shuō)， 我們拿到的是一塊全運(yùn)會(huì)的金牌，下一步我們就要拿奧運(yùn)會(huì)金牌。 海爾 — 中國(guó)企業(yè)質(zhì)量管理典范 1984年成立 . 從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類 ,一萬(wàn)三千多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群 .在全球有 7個(gè)工業(yè)園 ,46家工廠 ,15個(gè)設(shè)計(jì)中心 . 營(yíng)業(yè)額從虧損 147萬(wàn) 人民幣 ,成長(zhǎng)至 2023年 ,營(yíng)業(yè)額為 602億人民幣 .業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng) 1萬(wàn)多倍，并保持年 80%的平均增長(zhǎng)速度?！? 1995年末開(kāi)始推行 6西格瑪； 推行西格瑪節(jié)約的成本收益 3億美圓 /199 /199 15億美圓 /1999； 利潤(rùn)率從 %/1995提高到 %/1998 市值突破 3000億美圓 Jack Welch 先生為 GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略： 6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化，使 GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌， 1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)?！? 注解 ： 6西格瑪管理 為一種目前最新的一種全面質(zhì)量管理方法，他主要是簡(jiǎn)化流程設(shè)計(jì)，降低成本，降低浪費(fèi)，追求零缺陷 從 70年代到 80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了 BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。 德魯克贊美他 。 自 1980年后 ， 14個(gè)大學(xué)向他頒發(fā)榮譽(yù)博士學(xué)位 。 1983年 ， 他人選美國(guó)工程院 。 那時(shí)的福特公司 ， 正處于破產(chǎn)邊緣 —— 不只是市場(chǎng)上遭受日