【正文】 2 工業(yè)事故的起因 ? 會造成工業(yè)事故 ， 須先了解哪些原因會直接或間接造成工業(yè)事故 ， 然后才有機會加以消除 。 ? （ 6） 機器 、 產(chǎn)品的損壞可以修復 ， 人的損 壞是無可修復的 。 ? （ 2） “ 安全 ” 的工廠 ， 是 “ 效率 ” 工廠與企業(yè)利益的 基本條件 。 ? 第三 管理才能 ? 第四 做好大的決策 ? 第五 管理實務與做法 從以上五個因素可以看出 ， 在一個企業(yè)里 ， 如果制度 不完善 ， 就不會產(chǎn)生良好的績效 。 第三 職務分配原則 ? 將同性質(zhì)或緊密關系的工作統(tǒng)一分配 ? 工作的分配要具體 ? 職能之間不要有遺漏或重復情形 ? 工作分配的負荷要適量 第四 權(quán)限委任與移讓原則 ? 必須賦予必要的權(quán)限 ， 因責隨能來 ， 權(quán)隨責來 。 ? 組織運用四個原則 第一 命令系統(tǒng)原則 ? 組織內(nèi)的每一個人知道指揮自己的人或自己管轄的人。 組織圖的效用 ? （ 1） 組織圖上可看出凸顯哪些機能 ， 機能如何劃分 ， 其位階重要性；經(jīng)過劃分的機能 ， 由何種部門來分擔 。 金子塔型 （ 垂直型 ） ? 此型普遍為人員多且構(gòu)成人員的水準差距大 ， 此類通常因為管理幅度的增大 ， 隨著做水平及垂直的分增大 ， 一般的生產(chǎn)工廠均采用此型 。 （ 7）確定原則 ? 組織內(nèi)每個人的職掌 、 責任 、 權(quán)限及組織內(nèi)的隸屬關系應明確 ， 才能造成各就其位 ， 各司其職 ， 組織的運作才會順暢 。 第（ 6）部門劃分原則 ? ① 大規(guī)模集團式的工廠 ， 可能分散在不同的地方 ， 此類型易于設置中央總部 ，負責企劃 ， 控制為主要重點 。 第（ 3）最終權(quán)限原則 ? 在明確的組織內(nèi) ， 上級的主管人員 ， 對于下屬的行為應負責最后責任 。 ? D 就各部門的工作職掌 ， 應制訂運行這些職掌的 工作方法 ， 并制訂控制的標準 。 ? 生產(chǎn)主管大部分是從基層的員工升任 ， 基層的員工主要是固定性工作 ， 升任上來后 ，假如缺乏管理上的訓練 ， 就不易抓住工作重點 ， 上面的日常管理要點可以提供使其能盡速進入管理工作 。 ? 坦率、富于創(chuàng)新，三思而行 坦率與創(chuàng)新精神說明你思維活躍，有新意；“三思而行”說明你有節(jié)制，不輕狂，做決定之前能采取一種審慎的態(tài)度。如果能對變化的環(huán)境及時做出反應，領導者的地位就更容易確立。所謂的“善于管理”是指既能完成自己的工作，又能游刃有余地應付各種或積極、或消極的結(jié)果。 ? 5 在你抱怨都沒有人愿意來幫助你之前 ， 不妨試著提出 “ 再來一次的勇氣 ” ， 反省自己是否曾經(jīng)幫助過別人 。 ? 1 在責備這樣的上司 、 下屬之前 ， 不妨試著提起 “ 再來一次的勇氣 ” ， 讓自己今天一天只看見上司 ， 下屬的談話 。 要有再來一次的勇氣 ? ? 在這個世界上 ， 不是每一樣事情都可以馬上成功 。 2 追問到底的勇氣 3 學習的勇氣 ? 聆聽他人的聲音 ， 并且城市吸收自己所缺乏的部分 ， 強迫自己擁有學習的勇氣 。 1 改變自我的勇氣 ? 為了要能革新自己目前的現(xiàn)狀 ， 必須客觀的棉隊自己的問題 ， 或是職責 ， 不要輕易的放棄 ， 更不要輕易的萌生逃避的念頭 ，必須拿出一定要追問到底的勇氣 。 ? 3 要懂得珍惜花的嬌貴 。 2 自尋煩惱 ： ? 總是過分憂慮將來的事 ， 擔心失敗而害怕不已 ，屬于杞人憂天式的自尋煩惱 。 ? 8 在逐漸逼人電腦化 ， 服務至上的社會中 ， 懂得如何操作 OA機器已經(jīng)是理所當然應該具備的辦公室技能了 。 ? 4 伴隨著企業(yè)內(nèi)外改革，會使工作計劃在中途發(fā)生許多意想不到的變數(shù)。 因此主管必須隨時抱持九種危機意識 ， 不斷進行自我革新 。 因此 ，隨時隨地表現(xiàn)出關心的態(tài)度 ， 來安撫人心是很重要的 。 做任何都是籍由經(jīng)驗的累積 ， 才有可能不斷的進步 。 在教育的同時也要使員工產(chǎn)生學習的興趣 ，再來為了要持續(xù)新人對工作的興趣 ， 不斷讓新人累積簡單工作的經(jīng)驗 ， 再推向復雜 ， 困難的工作項目作為挑戰(zhàn)的目標 。 ? 2 學會簡單的工作后再開始學習復雜的工作 ? 3 讓新人實際操作 ? 4 讓新人們勇于發(fā)問 ? 5 不要吝嗇你的關心 1 從基礎開始做起再朝應用的方向前進。 ? 協(xié)助他擬訂工作挑戰(zhàn)目標 ， 并協(xié)助達成 。 ? 工作上要更加嚴格要求 。 多與儲備人選接近，增進彼此感情 ? 請假或不在時 ， 試著由其代行 。 ? 認真負責 ， 自動積極 ， 對未來的工作具有企圖心 。 基層干部下面就是基層員工 ， 絕大部分的生產(chǎn)工作都是由基層人員執(zhí)行的 ， 因此基層干部的強弱 ， 直接影響到企業(yè)的作戰(zhàn)能力 。新員工報道之后，要進行職前培訓，然后再投入工作。 ? 作為主管 ， 要做有計劃的工作指導 。 三 如何培養(yǎng)新進人員 ? 新員工進入公司 ， 難免會有陌生和恐懼的心理 。 如果身為主管的你能了解這一點 ， 你將成為一個杰出的主管 。 ? 檢討改進 。 ? 良好的學習環(huán)境一燈光 、 溫度 、 避免干擾 。 (2) 訓練課程安排的原則 ? 課程安排的原則就是要你的學員參與 ， 觸動并啟發(fā)他們 。因為作為主管的最重要任務就是過所屬的部屬來達成工作目標。 (4） 尊重的需要。 ? 他的激勵理論認為：人的一切都是由需要所引起的，而需要又是分層次的。 經(jīng)常面露笑容的主管比惜笑如金的主管 ，通常比較能夠得到下屬率直的意見 。 ? 企業(yè)既然重視人 ， 就應在選人 、 育人 、用人 、 安人方面建立依循的做法 ， 使企業(yè)成員樂于貢獻其心力 。 下屬表現(xiàn)不良的幾種情況： 1 你選錯人 ? 任你怎么教他 ， 激勵他 ， 結(jié)果他還是他 。 人是企業(yè)主體 ， 企業(yè)只要擁有精兵強將 ， 就能夠立于不敗之地 ， 否則就會被淘汰 。 ? 先了解自己是否已不沖動 2 在單獨的情形下 ? 不要在有旁人的地方 3 適可而止 ? 要舉出事實 ? 要考慮申訴是否為最好的方法 指責部屬的六種正確方法 4 率直 ? 申訴不要拐彎抹角 。 激發(fā)部屬在工作上的 積極性通常有以下八種做法： ? 1 好的時候要加以稱贊 ? 2 避免過度監(jiān)督 ? 3 要尊重部屬的意見 ? 4 建立工作感情 ? 5 以身作則 ? 6 培養(yǎng)其挑戰(zhàn)性 ? 7 經(jīng)常加以訓練及指導 ? 8 經(jīng)常面帶笑容 指責部屬的正確方法 ? 當你的部屬沒有完成預期的任務，或者是完成的結(jié)果極其糟糕，你一定會很生氣，這時你就有可能職責他。人總是先求溫飽，再求享受。 ? 這段故事不僅反應了林肯總統(tǒng)恢弘的領袖氣度 ，更反應出他如何應用部屬的優(yōu)點 ， 包容部署的特點 ， 因為他知道自己也并不是 “ 十全十美 ”的人 ， 他也沒辦法要別人做到 “ 十全十美 ” 。 ? 完整的管理制度 、 清爽的工作環(huán)境 、 周詳?shù)慕逃柧氂媱澩?；還設計許多的激勵措施值得我們學習 。 換句話說便是以下屬的角度來看下達命令者所傳達的命令內(nèi)容 ， 并且試著能否從下達命令者的聲音 ， 姿態(tài) ， 視線上 ， 得到 “ 理解 、 認同 、 以及共鳴 ” 。 ? 4 在進入談話的主題之前 ， 不妨試著先詢問一下下屬的意見 ， 才能充分掌握住下屬對于接下來的談話內(nèi)容 ， 所抱持的關心度 、 興趣 ， 以及理解的程度 。 若是抱著 “ 既然是上面所派下來的工作 ， 無須知道太多 ，只要乖乖地聽命令行事 ” 的態(tài)度 ， 那么負責協(xié)調(diào)的中間管理者根本沒有存在的必要 ，而這往往也是最為蹦捉的溝通方式 。若僅僅單純的截取對方言語表面上的意義 ， 是很危險的 。 ? 2 以全神貫注的姿勢聆聽：感覺身體內(nèi)涌上一股想聽人說話的熱誠 。 ? 能夠變通 ：解決事情的方案絕對不止一種 ， 溝通的目的就是征集更好的方案 。 ? 學會贊美 ：當屬下說出更好的解決方法時 ， 主管要學會贊美： “ 太棒了 ！ 我非常同意你的看法 ， 我覺得這個看法會給我們團隊帶來很大的益處 。 ? 建立工作感情 部門內(nèi)、部門間平時互相關懷，互相協(xié)助，自會建立工作感情。 溝通的能力 ? 塑造自己的管理威信 一個值得信賴與尊重的管理者 ， 無疑的在溝通的過程中 ， 已排除 了先天的障礙 。 因為他們擔心一旦發(fā)出疑問 ， 有可能會因此而使自己的考核成績低落 。 ? 7 養(yǎng)成隨時檢查下屬們的報告日期及內(nèi)容的習慣 。 ? 5 盡可能地簡化上級的命令 ， 指示 ， 讓人聽起來明白容易懂 ， 而且不厭其煩地為下屬們解說 。 因為年紀輕的下屬 ， 其自尊欲求強烈 ， 極需要來自別人的認同及肯定 。告訴動機是傳達的關鍵。 ? 定出授權(quán)的范圍 ? 選擇被授權(quán)的人 。 ? 一般人深知授權(quán)的重要性 ， 但卻很少有人能把這項工作做得圓滿 ， 通常的缺陷是未能把權(quán)力和責任同時授予 ， 也就是部屬只有責任而無全力 。 ? 可以加重授權(quán)者的責任 ， 并提升工作欲望 。 ” ? 的確 ， 懂得授權(quán)的技巧 ， 不但可以讓主管能有充裕的時間來分析 ， 處理問題 ， 改善工作 ， 更重要的是可以培育被授權(quán)者的工作能力 。 育人 ：自我培育 ， 培育部屬 。 組織的能力 ? 日本新力 (SONY)企業(yè)盛田昭夫在他的自傳中提出：對日本最卓越的企業(yè)而言 ， 沒有一個理論 、 計劃或政府的政策可以使它改變 ， 成功的關鍵只有一個 ， 那就是人 ， 實行以人為本的管理 ， 不但需要發(fā)自于真誠貫徹的決心 ， 同時也必須有極大的魄力才能執(zhí)行 。 ? 現(xiàn)有的做法絕對不是最好的，先是樹立改善意識，也就是每件工作均有它的改善空間，至于如何改善，前面介紹的一些科學方法較具專業(yè)性，其實每樣工作能去動腦筋，都可以有更好的方法。 ? 光懂得解決問題還不夠 ， 野草假如未能連根除掉 ， 還是會繼續(xù)長出來的 ， 因此徹底的消除問題的原因 ， 并將解決的方法予以制度化 ， 在日常中加以控制 ， 才能預防問題再發(fā)生 。 ? 魚骨圖可以使用在管理及工程改善的各個階段 ， 特別是在樹立問題的初期 ， 此圖在近代管理及工程上應用很廣 ， 效果很好 ， 是一種既簡單又實用的管理工具 。抓住問題 ， 解決問題的過程中 ， 可雷擊更多的經(jīng)驗 。 二 問題分析手法 ? 常用的問題分析法有：層別法 、 柏拉圖法 、 5W2H法 、 魚骨圖法四種 。 ? 一個企業(yè)或一個部門 ， 最怕的是把問題加以隱瞞 ， 或習以為常 ， 不把問題凸顯出來 ， 那是最危險的 ， 因為問題未能提出 ， 就沒有解決的機會 。 36 生產(chǎn)主管職業(yè)化訓練教程 第四講 問題分析與改善管理的能力 一 問題處理方法 二 問題的分析手法 三 生產(chǎn)作業(yè)中的作業(yè)改善 ? “ 管理 ” 就是要 “ 改善 ” ， 有 “ 改善 ”才談得上 “ 管理 ” 。 然而彼得杜拉克所倡導的目標管理是以人性管理的理論 Y做基礎 ， 在實施過程中 ， 總會有些效果不佳 ，因之在推行時應加以靈活運用 ， 才能奏效 。 ? 效率：日 、 周 、 月效率 。 ? 生產(chǎn)：產(chǎn)量或交期達成率 。 ? 共享原則 ：績效好是部屬的功勞 ， 部屬未達 成目標 ， 主管應負最后責任 。 (3）訓練原則： 自我訓練及訓練部屬。 ? Relevant：目標要組織與個人能結(jié)合 。 因之 ， 針對目標達成之任務 ， 交由相關部門來擔任 ， 這是傳統(tǒng)的分配式 ， 如是由下往上自行設定之挑戰(zhàn)目標 ， 在于成熟的組織內(nèi) ， 更見效果 ， 此為自主目標 。 ? ⑨ 為了對目標之挑戰(zhàn) ， 在職教育訓練能認真執(zhí)行 ， 并易于收到效果 。 ? ⑤ 可以消除本位意識 。 ? ① 可以發(fā)揮員工潛能 。 21 組織推動目標管理 ? 目標能改進公司的經(jīng)營 。 ? ⑦ 目標使你可以測知自己的效率 。 ? ② 目標使你不會拖延怠惰 。 ? ④目標管理能透過激勵作用。 倪 ? 要整合一個企業(yè)內(nèi)個人與組織的目標 ， 并不是件容易的事 ， 目標管理技術之提出就是解決此一問題的方法 。 第三種類型的人 ? 對本部門的事務相當重視 ， 會努力去掌握問題 、 發(fā)覺問題 ， 且執(zhí)著的達成自己預訂的目標 。 有的人心不在焉 ， 每每讓上司揪出問題命令他解決 ， 為了處理這些棘手的問題 ， 天天搞得焦頭爛額 。 ? 如果將主管所處的狀態(tài)加以分類觀察 ， 大體上可分為三種類型 。 嚴 ：主管必須嚴守規(guī)律，尊重制度，賞善罰惡。 智 ：主管要有過人的智慧，以作正確判斷，適時作合理 的