【正文】 格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 125?? 1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐 1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。 杰信的策劃之所以能超低成本開拓市場又能為創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌作加法，是因為杰信的策劃人總能以犀利的眼光、敏銳的觸覺深刻洞察國情與中國企業(yè)的實際。試想，這篇文章為格蘭仕省下的廣告費(fèi)豈止百萬？ 。 沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單 24～ 48小時之內(nèi)，就可以收到配送中心送來的商品。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。 存在大量討價還價的購買者122 市場中有很多對價格敏感的用戶252。 成本領(lǐng)先 （ cost leadership） 戰(zhàn)略252。252。 運(yùn)作高效v 應(yīng)注意問題252。 降低風(fēng)險v 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征252。 增強(qiáng)自身實力252。最后 Greentree的貸款被迫按照 15億美元的價格出售， Consec公司損失慘重。收購?fù)瓿珊螅?CEO Stephen Hillbert稱其為 “絕妙的交易 ”。252。 收購的成本252。 按支付方式劃分? 現(xiàn)金收購? 股票收購? 綜合證券收購110企業(yè)并購的缺陷v 美智公司研究了 90年至 95年間的 150宗超過 5億美元的收購，發(fā)現(xiàn)有 50% 損害或嚴(yán)重?fù)p害了股東的價值， 33% 利潤非常小，只有 17% 的收購是成功的；畢馬威對 9698年間的 700宗大型收購進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其中有 30% 為收購企業(yè)創(chuàng)造了價值，31% 損害了企業(yè)價值，其余的則毫無影響。 避稅v 企業(yè)并購的類型252。 推動企業(yè)的快速發(fā)展252。 加強(qiáng)對市場的控制力252。 108企業(yè)并購的概念v 企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。在這種形勢下，基本上家電零售業(yè)的格局將再次重寫。107二、企業(yè)并 （ Merger） 購 （ Acquisition） 戰(zhàn)略v 2023年 7月 25日，北京時間 19點 30分，國美電器并購永樂家電的新聞發(fā)布會正式開始。 企業(yè)曾未能設(shè)定新企業(yè)項目的戰(zhàn)略條件， 新的結(jié)果可能缺乏戰(zhàn)略或商業(yè)價值 ，企業(yè)必須首先明確戰(zhàn)略目標(biāo)并且理解新企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢。 NeXT失敗是因為他的創(chuàng)始人喬布斯過分醉心于領(lǐng)先的技術(shù)而忽略了顧客需求。新的企業(yè)可能因為缺乏商業(yè)化或錯誤的營銷一種沒有需求的技術(shù)而失敗。252。 同心多元化252。 產(chǎn)品開發(fā)v 一體化增長戰(zhàn)略252。?為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？? 單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高： 如彩電占家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠252。98多元化禁忌252。該兩公司是高度多元化經(jīng)營公司在電池和剃須刀兩個市場激烈競爭的典型案例。97v 混合多元化（ Conglomerate diversification）252。 為現(xiàn)有市場增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)? 越來越多的醫(yī)院在院內(nèi)設(shè)立銀行、書店、咖啡廳、餐館、藥店以及其他零售商店，這樣能使患者和訪問者感到更為愉悅。? 摩托羅拉公司 1974年離開電視機(jī)生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以便專注于半導(dǎo)體和無線電產(chǎn)品。目標(biāo)制定依據(jù)案例 : 未來 5年的業(yè)務(wù)成長將主要來源于 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標(biāo)）B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品6億元20億元2023 2023新興業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品其他(43%)(27%)(30%) 4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27% pa8(40%)90Dell公司公司 2023年年 ~2023年的收入目標(biāo)年的收入目標(biāo)部門 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年P(guān)C機(jī)服務(wù) /儲存器服務(wù)軟件 /外圍設(shè)備總計23544362674441278574729971055301091362單位：（單位：（ 10億美元）億美元）91第五章 公司戰(zhàn)略選擇五、公司戰(zhàn)略選擇顏煜宇92戰(zhàn)略管理過程模型制定愿制定愿景和任景和任務(wù)陳述務(wù)陳述實施外部實施外部分析分析 (2)實施內(nèi)部實施內(nèi)部分析分析 (3)建立戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo) (4)戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略(5/6/7)評價與選評價與選擇戰(zhàn)略擇戰(zhàn)略 (8)戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略實施：組織、資組織、資源、文化、源、文化、核心能力核心能力 (9)戰(zhàn)略控制：戰(zhàn)略控制：度量和評價度量和評價業(yè)績業(yè)績 (10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價93成長型戰(zhàn)略類型v 密集增長戰(zhàn)略v 一體化增長戰(zhàn)略v 多元化增長戰(zhàn)略94一、密集增長戰(zhàn)略 （ Intensive Strategies）市場滲透Market Peration產(chǎn)品開發(fā)Product Development市場開發(fā)Market Development多元化Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品現(xiàn)有市場 新市場95二、一體化戰(zhàn)略 (Integration Strategies)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)融 資運(yùn) 輸 制造商競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品副產(chǎn)品 分銷渠道運(yùn) 輸營銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動 制造活動 銷售活動后向一體化 水平一體化 前向一體化96三、多元化戰(zhàn)略 （ Diversification Strategies）v 同心多元化（ concentric diversification）252。252。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào) B產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù) A產(chǎn)品總計 6 億人民幣 總計 20 億人民幣到 2023年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以 A產(chǎn)品為主2023年銷售結(jié)構(gòu) 2023年目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu)892023~2023 銷售成長 (億元 )252。 務(wù)實創(chuàng)新252。1996年銷售 80億252。1997年 300億252。1996年保 9億爭 16億252。 可實現(xiàn)性252。82術(shù)語 定 義 以個人 為 例Vision or strategic intent前景或戰(zhàn)略意圖組織所企望的未來狀態(tài)：組織的抱負(fù)參加倫敦馬拉松長跑Mission使命壓倒一切的目的，滿足利害相關(guān)者的價值觀和期望健康、健全Goal目的對組織的發(fā)展方向的總體陳述，與使命相一致減肥和增強(qiáng)肌肉Objective目標(biāo)關(guān)于目的的定量 (如果可能 )或更精確地陳述到 9月 1日減少 10磅， 1998年參加馬拉松Core petence核心能力提供競爭優(yōu)勢的資源、作業(yè)或技能 靠近健身中心，家庭和朋友的支持，過去成功的節(jié)食的經(jīng)驗Strategies戰(zhàn)略長期方向 參加長跑俱樂部，經(jīng)常鍛煉，參加地方馬拉松競賽Strategic architecture戰(zhàn)略構(gòu)造使戰(zhàn)略有效實行的資源、作業(yè)和能力的結(jié)合特定的鍛煉和節(jié)食養(yǎng)生法，適當(dāng)?shù)木毩?xí)器械等Control戰(zhàn)略控制監(jiān)督行動步驟：?評估戰(zhàn)略和行動的有效性?需要時修正戰(zhàn)略和 /或行動監(jiān)測體重，計時跑：如果達(dá)到進(jìn)步要求，不改變；否則考慮其他策略和行動有關(guān)戰(zhàn)略的詞匯83三、戰(zhàn)略目標(biāo)體系v 戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。v 麥當(dāng)勞：占領(lǐng)全球食品服務(wù)業(yè)，在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位。培養(yǎng)一批優(yōu)秀學(xué)生，建設(shè)一批指導(dǎo)實際應(yīng)用的教案，積累一批來自電大學(xué)員中適合電大教學(xué)的案例。出于這種精神，人們將愉快地貢獻(xiàn)他們的時間、知識與經(jīng)驗（ selfconcept） 公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？通過釋放其全體雇員的能量和利用它們的建設(shè)和創(chuàng)造能力，在未來 1000天的競爭中實現(xiàn)飛躍。 =生存目的 +經(jīng)營哲學(xué) +企業(yè)形象252。 Management’s views and conclusions about:? anization’s future course? the customer focus? the market position it should try to occupy? business activities? What kind of pany we are trying to create? 78使命 (Mission)v使命 (Mission) ：管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。252。（知識在這里是指對全系統(tǒng)的了解及使其系統(tǒng)工作的經(jīng)驗；市場中的新進(jìn)入者要明白怎么回事就很困難，經(jīng)者概念對手也發(fā)現(xiàn)其難于模仿）69v 通過以上分析，可以了解這個組織的核心能力究竟藏于何處： 這個組織的核心能力就是銷售人員和零售商客戶之間的良好關(guān)系 ，這種關(guān)系鼓勵零售商在遇到困難時，向組織提出看似不可能滿足的要求；v 此外，良好的物流系統(tǒng)、存貨水平、備用的生產(chǎn)能力和 員工對規(guī)則的變通的判斷 等因素綜合起來就創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。 “規(guī)則變通 ”— 盡管從嚴(yán)格意義上講為本公司的政策和體制，但他們接受主要零售客戶的退貨252。101 68v 他們成功的大部分原因來自于配送和物流系統(tǒng)。 Jack Welch 通用電氣的 CEO Lewis PlattHewlett Packard的 CEO “經(jīng)理人員的重要職責(zé)就是：定期重新思考業(yè)務(wù)體系，在頭腦中拆分它們，從頭、從零開始，來進(jìn)行一次訓(xùn)練有素的拆分和重構(gòu)這些業(yè)務(wù)的心理過程。 ” Donald Hasting, 林肯的前任 CEO（ 1999年 56月份的 HBR）66避免核心能力的僵化 居住了 120年，你愿意從房 我們必須愿意拆開今天正在 子里搬出來嗎？我們在這個公 做的事情，以便將來成功。 4） relationship 63資源審核基本資源基本能力獨特資源核心能力與競爭對手相同或者易與模仿 優(yōu)于競爭對手且難與模仿能力 資源64高度可持續(xù)性(競爭對手難以模仿 )低轉(zhuǎn)移性(公司本身很難在新的環(huán)境下復(fù)制自己 )最有價值的能力 最難轉(zhuǎn)移。 4) extendablev 核心能力的四個來源：252。 ”62v snell教授提出：衡量某項因素能否成為企業(yè)核心能力的標(biāo)準(zhǔn)為：252。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提供相應(yīng)的產(chǎn)品。 難于模仿的能力 (Costlytoimitate capability)252。 產(chǎn)生競爭優(yōu)勢252。 核心能力是競爭對手難以模仿和難被替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢。 核心能力就是公司中有獨特價值的資源，可獲得競爭優(yōu)勢，且不會隨著使用而遞減。飛利浦石油公司（ Philips Petroleum）在挪威的總裁說： “系統(tǒng)在推著你走，你不要指望與系統(tǒng)或文化作對。日本管理者并不欣賞多樣性，他們希望所有的雇員都是整齊劃一的。例如在捷克共和國，老板公開向女秘書調(diào)情或請她晚餐是不是贊美和敬意的表示。 很多美國經(jīng)理對裙帶關(guān)系和賄賂頗為反感，而這種現(xiàn)象在很多國家是很普遍的。 合理管理層次和幅度原則252。 銷售績效分析252。 產(chǎn)品成長性分析252。 在價值鏈的各個環(huán)節(jié)上，誰可能是最好的合作伙伴？252。價格252。包裝252。運(yùn)輸252。技術(shù)252。戴爾公司 則在價值鏈的分銷站進(jìn)行激烈的競爭，更多地通過直銷獲得價值優(yōu)勢49Support activitiesInbound LogisticsOperationsOutbound LogisticsMarketing SalesServiceProcurement(采購采購 )Firm InfrastructureHuman Resource ManagementTechnology Development（（ RD））Primary activities Michael Porter Value Chain50Inbound Logistics OperationsOutbound LogisticsMarketing Sales ServiceProcurement（采購）（采購）Firm InfrastructureHuman Resource ManagementTechnology Development（（ RD））252。 在這一鏈條中，開發(fā)和銷售產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動所