【正文】 控制系統(tǒng)應當是簡單的。 控制系統(tǒng)應是有意義的。 審計。 產(chǎn)出控制是檢查活動成果是否符合戰(zhàn)略計劃或評價標準的要求而進行的控制，它基于對定量數(shù)據(jù)，如銷售額、財務或生產(chǎn)記錄等的測定。但如果評價標準沒有被滿足，管理人員就必須找出偏差的原因并加以糾正。 ? 。 二、評價工作成績 評價工作成績是指將實際成績與確立的評價標準箱比較，找出實際活動成績與評價標準的差距及其產(chǎn)生的原因。 一、確定評價標準 評價標準是企業(yè)工作成績的規(guī)范，它用來確定戰(zhàn)略或計劃是否達到戰(zhàn)略目標。按其來源劃分，不外乎有兩種途徑： ? 一是利用現(xiàn)任經(jīng)理； ? 二是吸收新的經(jīng)理人員（聘 用外部人員做經(jīng)理）。 一、總經(jīng)理的類型 ? 各種總經(jīng)理類型的特點： 開拓型 服從性 非常靈活，富有創(chuàng)造性，偏離常規(guī) 社交性 性格明顯外向，在環(huán)境的驅動下具有很 強的才能和魅力 能動性 極度活躍，難于休息，不能自制 成就壓力 容易沖動，尋求挑戰(zhàn)，易受任何獨特事 物的刺激 思維方式 非理性的直覺，無系統(tǒng)的思維，有獨創(chuàng)性 征服型 服從性 有節(jié)制的非服從主義，對新生事物 具有創(chuàng)造性 社交性 有選擇的外向性，適于組成小團體 能動性 精力旺盛，對弱信號有反映，能夠 自我控制 成就壓力 影響范圍逐漸增加，考慮風險 思維方式 有洞察力，知識豐富，博學、具有理性 冷靜型 服從性 強調整體性，按時間表行事，求穩(wěn) 社交性 與人友好相處，保持聯(lián)系，受人尊重 能動性 按照目標行動，照章辦事，遵守協(xié)議 成就壓力 穩(wěn)步發(fā)展，通過控制局勢達到滿足 思維方式 嚴謹、系統(tǒng)、具有專長 行政型 服從性 遵規(guī)守矩，例行公事 社交性 性格內向，有教養(yǎng) 能動性 穩(wěn)重沉靜，照章辦事，等待觀望 成就壓力 維持現(xiàn)狀，保護自己的勢力范圍 思維方式 固執(zhí)以往的處理方式 理財型 服從性 官僚、教條、僵化 社交性 程序控制型 能動性 只做必做的事情，無創(chuàng)造性 成就壓力 反應性行為，易受外部影響 思維方式 墨守常規(guī)，按先例辦事 交際型 服從性 在一定的目標內有最大的靈活性，有一定 的約束性 社交性 通情達理，受人信任，給人解憂，鼓舞人 的信念 能動性 扎實穩(wěn)步，有保留但又靈活 成就壓力 長期戰(zhàn)略，即按目標執(zhí)行又慎重考慮投入 思維方式 有深度與廣度，能夠進行比較思考 劇增 擴充 連續(xù)增長 鞏固 抽資轉向 收縮 開拓型經(jīng)理的效應 劇增 擴充 連續(xù)增長 鞏固 抽資轉向 收縮 交際型經(jīng)理的效應 行業(yè)引力 強 中 弱 競爭地位 強 中 弱 投資快 速增長 成熟的 開拓者 計劃型的 開拓者 調整型的 開拓者 有選擇的 投資增長 主導地位， 暫緩或 抽資 有選擇的 投資增長 老練的 計劃者 獲利或 保護 盈余型的 計劃者 抽資轉向 調整 專家型 獲利或 保護 抽資轉向 收縮或 放棄 職業(yè)型 經(jīng)理 有經(jīng)驗的 成本控制型 職業(yè) 清算者 不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型 戰(zhàn)略 經(jīng)理 類型 二、經(jīng)理班子的組建 在組建一個經(jīng)理班子時，應遵循班子成員中能力相互匹配的原則，即使經(jīng)理班子中各成員之間的能力相互補充、相互匹配，形成班子集體能力的優(yōu)勢。 職位權力：一個領導者利用來自組織的職位所賦予的權利使下屬成員遵從他指揮的程度。 兩者兼?zhèn)湫停≒M型）。 領導行為偏向三種類型 目標達成型（ P型）。 清楚表達目標的能力 對目標的堅定信念 不循規(guī)蹈矩的行為 作為變革的代言人 環(huán)境敏感性：能夠對需要變革的環(huán)境加以限制和對資源進行切實可行的評估。 個人價值觀。 對領導者個人素質有如下要求： 行業(yè)和企業(yè)知識。 二、領導與管理 領導與管理存在差別 ? 在相對穩(wěn)定的時期，有限的領導與 強有力的管理相伴可使企業(yè)具有良好的運營效果。 成功的領導過程應該包括下述四個方面： 制定一個企業(yè)能夠并且應該實現(xiàn)的設想或規(guī)劃。 領導與戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施的另一方面要求領導與戰(zhàn)略相匹配。 區(qū)域型組織結構適應的戰(zhàn)略條件 ? 各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境； ? 各區(qū)域的制造技術是常規(guī)的、獨立性不是很高的技術； ? 大型的企業(yè)規(guī)模； ? 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內部組織效率。 事業(yè)部組織結構缺點： ? 事業(yè)部之間競爭，有損企業(yè)利益； ? 設備和設施重復購置，人員配備過多等； 產(chǎn)品或服務型組織結構適應的戰(zhàn)略條件： ? 變化較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境； ? 大型的企業(yè)規(guī)模； ? 各事業(yè)部所采用的技術獨立程度較高，甚至不相關； ? 公司重視對外作用、適應性和顧客滿意的目標。 職能型組織結構優(yōu)點 職能內部的專業(yè)化 職能型組織結構缺點 ? 職能部門的成員可能往往更重視部門的目標而忽視了企業(yè)的目標； ? 決策過程可能緩慢； ? 相互協(xié)調和溝通困難； ? 難以培養(yǎng)未來的高層管理者。 ? 由過多的人出席過多的會議。 每根“支柱”對應一種基本需求： ? 執(zhí)行基本任務對應于穩(wěn)定性原則； ? 不斷革新對應于企業(yè)家精神原則； ? 避免僵化對應于破除習慣勢力原則。 ?事業(yè)部不斷地分化出新的事業(yè)部；為此作出貢獻者受到獎勵。 ? 靈活性原則。 ? 職權等級的原則。 ?授權原則。 哈羅得 ?孔茨組織工作基本原則 : ?目標一致的原則。 杜拉克認為，能夠完成工作任務的最簡單的組織結構就是最優(yōu)結構。 ?管理人員和監(jiān)督人員占總人員的比重將隨技術復雜性的程度提高而增大。 規(guī)模大的企業(yè)需要更多的專業(yè)化部門和增加新的層次等級以免管理幅度過寬。 企業(yè)規(guī)模對組織結構的影響 ?規(guī)范化程度 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)越來越需要高程度的規(guī)范化。靈活性減少；重復性工作增加。 職能發(fā)展階段 ? 單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復雜。 返回 一、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結構 二、企業(yè)環(huán)境與組織結構 三、技術與組織結構 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結構 企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結構的關鍵因素。 ? 舊的組織結構都有