【正文】 如果企業(yè)家在企業(yè)有著良好記錄的時(shí)點(diǎn)上出售企業(yè)，他／她希望實(shí)現(xiàn)在企業(yè)中建立的價(jià)值。 以現(xiàn)金流或多種凈利潤(rùn)等客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)計(jì)算 “ 孩子 ” 的價(jià)值有時(shí)會(huì)是一種打擊。 （ 2）收入評(píng)估 。企業(yè)家希望在碰上緊急情況前做好準(zhǔn)備。歸根到底，沒(méi)有人喜歡考慮情況正在變?cè)慊驎?huì)惡化。當(dāng)績(jī)效的變化是逐步的時(shí)，可能永遠(yuǎn)都不會(huì)觸發(fā)認(rèn)真的反應(yīng)，或者由于反應(yīng)來(lái)得太遲而無(wú)法對(duì)局面作出任何改變。 “ 煮熟的青蛙 ” 是一個(gè)經(jīng)典的心理反應(yīng)實(shí)驗(yàn)。 這是很有意義的，因?yàn)樗麄兯愠觯绻軗碛幸粋€(gè)終身顧客，這個(gè)終身顧客所創(chuàng)造的價(jià)值將從 10000美元上升到 25000美元。即便永遠(yuǎn)不可能完全消除錯(cuò)誤和無(wú)效率，一個(gè)企業(yè)家至少應(yīng)該確保盡其努力來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的生產(chǎn)率和組織效率。 控制成長(zhǎng) 對(duì)現(xiàn)金流、存貨、顧客數(shù)據(jù)、銷售訂單、應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款和成本保持良好的財(cái)務(wù)記錄和財(cái)務(wù)控制應(yīng)該成為每一位企業(yè)家優(yōu)先考慮的問(wèn)題 ——不管是在成長(zhǎng)與否。 ? 通過(guò)承認(rèn)雇員的努力來(lái)對(duì)每個(gè)人的貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 ? 做一個(gè)好的傾聽(tīng)者 ——發(fā)掘雇員在想什么、在面對(duì)什么。 使雇員專注于和致力于企業(yè)正在從事的事業(yè)對(duì)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的最終成功是非常重要的。 最后，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)，創(chuàng)造一個(gè)積極的成長(zhǎng)導(dǎo)向的文化是很重要的 ,它能提高組織和個(gè)人的成功機(jī)會(huì)。成長(zhǎng)中的企業(yè)家企業(yè)所面對(duì)的另一個(gè)需要提及的重要問(wèn)題是尋找人才。 例如，生產(chǎn)賽謬爾 ?亞當(dāng)斯的波士頓啤酒公司通過(guò)幾乎完全集中于提高銷售量最大的產(chǎn)品線的生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)了連續(xù) 12年 30％～ 60％的年增長(zhǎng)率。資金問(wèn)題好像永遠(yuǎn)都不會(huì)消失。計(jì)劃應(yīng)該足夠靈活，以利用出現(xiàn)的未預(yù)期到的機(jī)會(huì)。而且最好的成長(zhǎng)戰(zhàn)略是經(jīng)過(guò)充分計(jì)劃的戰(zhàn)略。企業(yè)家企業(yè)追求成長(zhǎng)。 評(píng)估組織文化和經(jīng)理－雇員關(guān)系 讓專業(yè)人士檢查你的內(nèi)部 安全控制。 定期讓雇員知道在防止偷竊和 欺詐問(wèn)題上取得的成功。 確定明確的政策來(lái)定義偷 竊和欺詐以及懲罰程序。 我們把這些方法列在表 13－ 7中。 經(jīng)理能夠做什么呢？ 在特定環(huán)境下，作為在組織中進(jìn)行偷竊調(diào)查的一部分，可以要求雇員接受多種波動(dòng)描記器測(cè)試。 行業(yè)安全人士認(rèn)為，人們偷竊是因?yàn)樗尚傅目刂坪陀欣沫h(huán)境提供的機(jī)會(huì)。當(dāng)你把因偷竊而被解雇的雇員包括進(jìn)來(lái)時(shí)，這一數(shù)字甚至?xí)摺＠?，美?guó)國(guó)稅局對(duì)它的東南地區(qū)辦公室的審計(jì)發(fā)現(xiàn)， 166位雇員未經(jīng)授權(quán)查看朋友、鄰居和名人的納稅申報(bào)單。 雖然控制員工工作中和工作外的行為可能顯得不公平，但我們的法律系統(tǒng)并未阻止雇主從事這些活動(dòng)。更有甚者，雇主介入員工工作外生活已長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年之久。由于電腦系統(tǒng)可能而且已有被竊用的，所以重要的數(shù)據(jù)可能丟失。雖然雇員可能認(rèn)為公司對(duì)他們的工作進(jìn)行電子監(jiān)控是不公平的，同時(shí)也認(rèn)為因?yàn)橐稽c(diǎn)小小的分心就被解雇是不公平的，但法庭裁決，既然電腦是公司的，公司就有權(quán)對(duì)在自己的系統(tǒng)中發(fā)生的任何事件進(jìn)行監(jiān)控。 經(jīng)理有權(quán)實(shí)施所有的工作現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控，而同時(shí)美國(guó)的雇員則確實(shí)受到1986的聯(lián)邦電子溝通隱私法案（ ECPA）的保護(hù)。 施樂(lè)公司的一些雇員由于每天花多達(dá) 8個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間瀏覽 X級(jí)片和電子購(gòu)物網(wǎng)站而被開(kāi)除。 最后，經(jīng)理希望確保公司的秘密不會(huì)被泄露。這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是重大的成本。而且這些行為很尋常。 我們的結(jié)論是控制既有有利的一面，也有不利的一面。 為免遭管理人員的訓(xùn)斥，員工可能會(huì)致力于從事專用于影響信息系統(tǒng)在特定控制期的數(shù)據(jù)輸出的行為，員工并非真的表現(xiàn)好，而只是耍手段裝出表現(xiàn)好的樣子。當(dāng)控制缺乏靈活性和控制標(biāo)準(zhǔn)不合理時(shí)也可能出現(xiàn)類似的不良后果。他們籌集資金并將其用于支持研究 ——包括耗資上百萬(wàn)美元的研究。 你是否曾經(jīng)注意到大學(xué)教務(wù)辦公室工作人員經(jīng)常并不太關(guān)心學(xué)生的問(wèn)題，他們有時(shí)專注于確保所有的規(guī)則都得到遵守，卻忘記了一個(gè)事實(shí) :即他們的工作應(yīng)該是向?qū)W生提供服務(wù)，而非不斷去打擾學(xué)生。例如一個(gè)公司在墨西哥的制造工廠可能生產(chǎn)與位于蘇格蘭的工廠同樣的產(chǎn)品。位于美國(guó)、日本、加拿大、英國(guó)、德國(guó)和澳大利亞等技術(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家的組織除了標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度和直接監(jiān)督外，還使用非直接控制技術(shù) ——特別是基于電腦的報(bào)告和分析 ——來(lái)確保活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行。全球性公司也可能利用信息技術(shù)的力量來(lái)控制工作行為。 根據(jù)文化差異調(diào)整控制 我們討論的控制概念適用于不存在遙遠(yuǎn)的地理距離和文化差異的組織。 底線是必須停止公司貪婪和不道德的行動(dòng)。 雖然在 SarbanesOxley法案中，重要的雇員關(guān)系方面的內(nèi)容并不只限于吹口哨，但法案確實(shí)要求企業(yè)中存在合適的機(jī)制，在這種機(jī)制下，企業(yè)能收到投訴并展開(kāi)調(diào)查。很明顯，這些處罰引起了人們的關(guān)注。 ? 經(jīng)理的個(gè)人貸款或信用透支現(xiàn)在被禁止。這一法案還確定了不遵守規(guī)定會(huì)受到的處罰。對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，這些公司丑聞的后果是導(dǎo)致對(duì)管理層缺乏信任。 小 非正式的．親自的．走動(dòng)式管理 組織規(guī)模 大 正式的．非親自的．廣泛使用的規(guī)則和規(guī)定 高 多標(biāo)準(zhǔn) 職位與層級(jí) 低 少．易衡量的標(biāo)準(zhǔn) 高 增加控制數(shù)目和控制幅度 分權(quán)程度 低 減少控制數(shù)目 開(kāi)放和支持性 非正式．自我控制 組織文化 威脅性 正式．來(lái)自外部的強(qiáng)行控制 高 詳盡．全面的控制 活動(dòng)的重要性 低 松散．非正式的控制 最后，活動(dòng)本身的重要性影響了它是否應(yīng)受到控制和怎樣控制。因?yàn)槭跈?quán)的管理者需要對(duì)被授權(quán)人的行動(dòng)負(fù)最終責(zé)任，所以前者有必要采取措施以保證員工的決策的效率與效果。 個(gè)人在組織層級(jí)中職位越高，越需要對(duì)其采用多重控制標(biāo)準(zhǔn)。 影響控制的權(quán)變因素 雖然關(guān)于有效控制系統(tǒng)的總結(jié)能提供一些指導(dǎo)，但其有效性還受到環(huán)境因素的影響，包括組織規(guī)模、個(gè)人在組織層級(jí)中的地位、分權(quán)程度、組織文化，和活動(dòng)的重要性（見(jiàn)表圖 13－ 6）。 多重標(biāo)準(zhǔn) 管理者和員工都力圖在存在控制標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)域做得好一些 ,如果只使用單一標(biāo)準(zhǔn)，如單位利潤(rùn)來(lái)進(jìn)行控制，組織成員的努力就會(huì)集中在這一點(diǎn)上。戰(zhàn)略位置 管理者不可能控制組織中發(fā)生的一切事情，即便可能，控制產(chǎn)生的利益也無(wú)法彌補(bǔ)其成本。一個(gè)復(fù)雜得讓人無(wú)法理解的控制系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致不必要的錯(cuò)誤，使員工感到迷惑，并最終被人們所忽略 . 以適應(yīng)出現(xiàn)的各種問(wèn)題 ,或利用新的機(jī)會(huì)。經(jīng)濟(jì)性 控制系統(tǒng)必須在經(jīng)濟(jì)上是合理的，任何控制系統(tǒng)產(chǎn)生的利益都應(yīng)大于其發(fā)生的成本。時(shí)效性 控制系統(tǒng)應(yīng)能使管理層及時(shí)注意到偏差，以防止其對(duì)組織業(yè)績(jī)?cè)斐蓢?yán)重影響。 控制對(duì)經(jīng)理的意義 有效的控制系統(tǒng)的特征 總裁帕梅拉 結(jié)果，這家公司位于馬薩諸塞州，幫助長(zhǎng)途波載通訊企業(yè)獲得新客戶并留住他們。若反饋表明在標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際業(yè)績(jī)之間只存在很小的偏差，則說(shuō)明計(jì)劃從總體上來(lái)講達(dá)到了目的。佩特 ? 麥克法林使用控制報(bào)告來(lái)評(píng)價(jià)啤酒銷售就是反饋式控制的例子。技術(shù)設(shè)備也能設(shè)計(jì)來(lái)提供同步式控制。管理者在員工工作執(zhí)行過(guò)程中實(shí)施控制，能在錯(cuò)誤導(dǎo)致高昂成本前糾正它們。前饋式控制使管理層能防止問(wèn)題出現(xiàn)，而不是事后去解決問(wèn)題。為什么？因?yàn)辂湲?dāng)勞不管它的地理位置在哪里，都非常強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量。所以，如果管理者相信標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)實(shí)的，那就應(yīng)站穩(wěn)立場(chǎng)，解釋其觀點(diǎn)，向員工重申希望今后的業(yè)績(jī)會(huì)得到提高，然后采取必要的糾偏行動(dòng)，把期望變成現(xiàn)實(shí)。在這種情況下，需要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)而不是業(yè)績(jī)進(jìn)行修正。 回到美國(guó)中西部經(jīng)銷公司的案例，佩特 ? 麥克法林可能會(huì)對(duì)喜力啤酒的不利偏差采取立即糾偏行動(dòng)。 決定對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)進(jìn)行糾偏的管理者還必須做出另外一個(gè)決策：是采取立即糾偏行動(dòng)，還是根本性糾偏行動(dòng)？ 所謂 立即糾偏行動(dòng) ，是指立即糾正出現(xiàn)的問(wèn)題，使業(yè)績(jī)回到設(shè)定的軌道上來(lái)。管理者可以從以下三種行動(dòng)中擇其一：不采取任何行動(dòng)；糾正實(shí)際業(yè)績(jī)或修改標(biāo)準(zhǔn)。如果喜力銷售量的下降并非是一種暫時(shí)的不景氣，麥克法林就需要減少向釀酒廠的訂單，消減庫(kù)存。科羅娜和達(dá)斯艾克斯沒(méi)有達(dá)到銷售目標(biāo)，是否值得關(guān)注呢？這是麥克法林必須作出判斷的。 可接受 的上限 標(biāo)準(zhǔn) 可接受 的下限 可接受的 偏差范圍 表圖 13－ 4列出了 7月份的銷售量標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際的銷售數(shù)字（以百箱為單位）。 凡是超過(guò)這一范圍的偏差就是顯著的，應(yīng)引起管理者的關(guān)注。在這種情況下，管理者應(yīng)使用主觀的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 有些活動(dòng)的績(jī)效是很難用數(shù)量指標(biāo)來(lái)衡量的，例如，管理者要衡量一位化學(xué)研究人員或小學(xué)教師的業(yè)績(jī)就比衡量一位壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)更為困難。然而，任何一個(gè)全面的控制系統(tǒng)都必須認(rèn)識(shí)到不同管理者之間的活動(dòng)差異。 在大多數(shù)情況下，控制都會(huì)指向以下領(lǐng)域之一： 信息、作業(yè)、財(cái)務(wù)或人員。 例如，假定你的導(dǎo)師要求在學(xué)完課