【正文】 有效溝通是虛擬團隊存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，要使團隊成員能夠進行有效地溝通，必須通過發(fā)展系統(tǒng)，運用有用的手段對其進行分析和把握。（3）網(wǎng)絡(luò)化：團隊成員屬于多個小組，具有多重的匯報關(guān)系，因此虛擬團隊成員的自主性高，而相對控制較弱。虛擬團隊中有效溝通的重要性。（2）需要多種溝通渠道如電話、視頻會議、傳真等來增加虛擬團隊成員之間互動的深度和廣度。與此同時，信息技術(shù)的發(fā)展，尤為虛擬團隊的產(chǎn)生提供了技術(shù)環(huán)境，從而大大促進了虛擬團隊的組建和使用。四、團隊溝通的發(fā)展趨勢最近幾年,越來越多的組織開始使用虛擬團隊來完成項目,美國、日本等經(jīng)濟發(fā)達國家，正以年增35％的速度來是用虛擬團隊從而完成項目。它與好情緒有關(guān)，但兩者不同。（3）好情緒。團隊成員應(yīng)該知道沖突產(chǎn)生的原因并知道他們的行為使會減緩還是會加劇沖突，這就要求團隊成員在處理問題是要做到以下幾點：（1）為個人和團隊著想。但當沖突到達這一步之前，讓一個沖突雙方都信任的團隊或團隊成員作為第三者來進行仲裁也是一個好主意。（5）將這一問題提到整個團隊面前，向所有的團隊成員征詢意見。如果你是團隊成員，有些時候就可能與團隊伙伴之間出現(xiàn)沖突，這將會使你處于困難的境地?！毖芯勘砻?，那些確實能使團隊成員在非個人化的沖突（不論是競爭性的還是合作性的）中互相達成理解的沖突更能夠使成員達成一致并且使團隊有凝聚力。分歧可能會通過互相協(xié)商來解決，但也可能演變成一場毫無意義的沖突。沖突是一種形式，無論個人或團體在某種認知的威脅下找到自己，這些目標通常與我們個人的欲求有關(guān)，而這些認知的威脅可能是真實的，也可能是想象的。沖突的性質(zhì)可能會隨著團隊向目標的邁進而有所變化。在表達自己的觀點時，人們又是必須冒著被拒絕、嘲笑甚至失敗的危險，而且怕別人說你愚蠢或呆板。用眼神、點頭或搖頭等身體語言鼓勵信息傳遞者傳遞信息和要求別人傾聽你的發(fā)言。保留對他人的判斷，直到事情清楚，證據(jù)確鑿；13）做筆記。注意你們只是在交流信息，而非辯論賽，爭論對溝通沒有好處，只會引起不必要的沖突。這是讓對方相信你在注意聆聽的最好方式，是發(fā)問和要求闡明他正在討論的一些論點；5）觀察對方。其實學(xué)會傾聽并非很難，只要克服心中的障礙，從小節(jié)作起，肯定能夠成功。除了這些困難，團隊還會出現(xiàn)一些不利于對話的，會形成消極溝通氛圍的慣例。（2）排除障礙。如此多得人在交流，傾聽就會變的較為困難，而讓別人傾聽卻較為容易，這就是為什么團隊需要形成一些清楚的溝通慣例，以便讓團隊成員在交流時遵循。因為沒有提問，你就無法證實你的理解準確，無法探究一些想法，無法與他人創(chuàng)造性的構(gòu)建新見解這就要求團隊需培養(yǎng)和形成一些鼓勵對話的傾聽和提問的慣例，還需找出影響傾聽和提問的一些障礙。在對美國500家最大公司進行的一項調(diào)查表明，做出反應(yīng)的公司中超過50％的公司為他們的員工提供聽力培訓(xùn)。因此，當你溝通時需要你的臉、身體、聲音、演講能力的全力支持，使你傳遞的信息有趣、可信。你通過保持目光接觸和用讓他人感到舒服的姿勢，為他人著想，面向說話人，往前靠這樣的方式，對成員表示你的反應(yīng)。人們對你的看法——你的能力、可信度、親和力，與你的非語言溝通有直接的關(guān)系。這種選擇同時需要心和大腦?？隙ㄒ晃粓F隊伙伴將有助于他全力以付的工作，也有助于團隊創(chuàng)造一種合作的氛圍。(3)肯定。吉布發(fā)現(xiàn)當語言更富假設(shè)性而非肯定性時，團隊就會有更多的合作，更少的防御。吉布（Gibb，1961）在比較支持性和防衛(wèi)性群體后指出，支持性群體的成員開誠布公，不帶偏見的表達其觀點，著力于問題而非人。在崇尚個人主義的文化中，比如在北美，坦誠是一種受重視的溝通方式。對話經(jīng)常需要對想法進行重新界定。圖：團隊成員磋商含義的過程語言溝通假設(shè)你的團隊在討論是否該承擔(dān)一個大的項目，這個項目需要你們在時間和精力上做出大量犧牲，但它將把成員整合成一支優(yōu)良的團隊，甚至?xí)槠涔ぷ髭A得獎賞。在一個團隊中，不同的人對不同的事物有不同的理解，再加上復(fù)雜的關(guān)系，就使得溝通愈發(fā)復(fù)雜。我們認為，只有達成了共識才可以認為是有效的溝通。所以，如果團隊領(lǐng)導(dǎo)者是專制型的，或是放任自流型的，那么團隊溝通就會低效或無效。（3）團隊領(lǐng)導(dǎo)者的個人風(fēng)格。后來問起原因時，別人告訴這位新成員：“工作午餐談?wù)摷彝ズ⒆邮遣缓蠒r宜的。例如，在一次例行的工作午餐中，大家一開始談?wù)撝蛲淼募准壸闱蛸?，過了一會又聊到與工作相關(guān)的一些事情，但并沒有直接談?wù)谧龅哪硞€項目。另外，各成員所扮演的角色不是一成不變的。自我標榜者—— 總想通過自吹自擂、夸大其詞尋求他人認可的成員。激勵者——起到保持團隊凝聚力作用的成員。其行為包括明確問題、為解決問題提出新思想、新建議。每個團隊都有若干個成員組成，這些成員在團隊成立之后到團隊解體之前都扮演著不同的角色。當所有成員都忠誠于團隊以及團隊的遠景目標，他們都努力為團隊的目標的實現(xiàn)而奮斗時，團隊內(nèi)部的溝通就會產(chǎn)生一種協(xié)同力，從而使得團隊能夠成為一個真正的團隊。一個團隊的溝通力是指成員之間互相吸引的程度。參考文獻：[1] [J].工業(yè)企業(yè)管理. 2002，(4)：162－165[2] [J].中外管理. 2002，（4）：12－13[3] 韓力軍，[J].，(2)：76－77[4][J].，(9)：54－55[5] [M].上海：立信會計出版社，2000[6] （美）蓋伊?拉姆斯登，唐納德?[M].北京：機械工業(yè)出版社，2001[7] （美）蘭妮?[M].北京：企業(yè)管理出版社，2001[8] （美）[M].北京：企業(yè)管理出版社，2001[9] （英）：成敗啟示錄[M].北京機械工業(yè)出版社，2001[10] （美）邁克爾?哈特斯利，林達?[M].北京：機械工業(yè)出版社，1999[11] （美）理查德?[M].北京：電子工業(yè)出版社，2002[12] (美) 斯蒂芬?P?[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，1997 [1] [2] [3] 就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過濾。接下來就溝通過程中運用的技巧，諸如語言溝通、非語言溝通和傾聽提問等進行了探討。因而，團隊成員間的有效溝通就發(fā)揮出越來越大的作用，甚至于決定一個團隊或一個企業(yè)的興衰成敗。因此，無論管理組織還是團隊，只有進行有效的溝通，才能打造出高效率的團隊，從而顯示出其在企業(yè)經(jīng)營活動中的強大生命力。三、研究團隊溝通的目的和意義溝通作為一種相互交換信息、交流情感手段，一直伴隨著我們的成長。作者認為，團隊的精髓在于團隊中每個成員應(yīng)該而且能夠承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職能。在這種工作小組內(nèi)部發(fā)生的所有形式的溝通，即為團隊溝通。美國的斯蒂芬?P?羅賓斯（Stephen ）在其《組織行為學(xué)》一書中指出：團隊是指在特定的可操作的范圍內(nèi)，為實現(xiàn)特定的目標而合作的人的共同體。阿爾欽（Alchian）和德姆塞茨（Demsetz）的團隊生產(chǎn)理論?！彼J為，形成這種團隊的