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正文內(nèi)容

人力資源建設(shè)規(guī)劃方案-wenkub.com

2025-07-31 09:10 本頁面
   

【正文】 制定應(yīng)急預(yù)案,明確對(duì)各種突發(fā)事件的應(yīng)急處理措施與流程。因此在建設(shè)企業(yè)文化的過程中,需有意識(shí)地引導(dǎo)員工走出無所謂文化,一定要讓他們明白當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀中潛伏著不盡的威脅:客戶可能拂袖而去,企業(yè)可能倒閉,員工可能失業(yè)。如果員工都不把企業(yè)放在心上,企業(yè)可能會(huì)倒閉,他們可能會(huì)失去工作。冰凍三尺,非一日之寒,看上去是在危機(jī)中“突然”倒下的企業(yè)實(shí)際上并不是突然倒下的,而是有許多跡象早就暴露出來了。但是,如果獨(dú)出心裁,逆向思考,讓企業(yè)全盤承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),就能穩(wěn)定軍心,激發(fā)士氣,化危機(jī)為生機(jī)。危機(jī)發(fā)生時(shí),士氣低落,如何鼓舞士氣是當(dāng)務(wù)之急。相反,管理者要表現(xiàn)出對(duì)危機(jī)事件的格外關(guān)注和對(duì)員工的關(guān)心,如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒發(fā)生,若無其事,不僅不會(huì)減輕人們的惶恐感,還會(huì)更加加重人們的猜疑心態(tài),對(duì)企業(yè)更加失去信心。事實(shí)上,危機(jī)中人們感興趣的往往不是事情本身,而是管理層對(duì)事情的態(tài)度。管理者如何管理和對(duì)待危機(jī)中的員工,消除員工的種種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒,穩(wěn)定人心,避免對(duì)公司經(jīng)營(yíng)造成更大的影響甚至出現(xiàn)大批人員流失,對(duì)于公司順利度過危機(jī)是至關(guān)重要。公司正處在高速發(fā)展階段,在之前、現(xiàn)在以及將來都可能面臨各種各樣的危機(jī),包括法律、經(jīng)濟(jì)、管理、自然災(zāi)害等各方面的危機(jī)。這表明,要想留住人才,既需要完善與員工經(jīng)濟(jì)利益直接相關(guān)的薪酬體系,更需要?jiǎng)?chuàng)建良好的企業(yè)文化。針對(duì)“跳槽”原因的調(diào)查表明,員工跳槽的主要原因是:個(gè)人發(fā)展空間小、工資福利待遇低、想體驗(yàn)新的生活。(七)人力資源審計(jì)目標(biāo)制定對(duì)公司的審計(jì)細(xì)則;對(duì)公司進(jìn)行至少一次人力資源審計(jì)并提出完整的審計(jì)報(bào)告與審計(jì)意見十、危機(jī)管理調(diào)查顯示人力資源危機(jī)當(dāng)心,人力資源危機(jī)已成企業(yè)首患! 最近一項(xiàng)調(diào)查表明,我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機(jī)狀態(tài)。步驟七:標(biāo)準(zhǔn)化,固定成績(jī):標(biāo)準(zhǔn)化是維持企業(yè)治理現(xiàn)狀不下滑,積累、沉淀經(jīng)驗(yàn)的最好方法,也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎(chǔ)。步驟三:要因確認(rèn):區(qū)分主因和次因是最有效解決題目的關(guān)鍵。至于人力資源審計(jì)結(jié)果的好壞,將注意力集中于人力資源管理工作的持續(xù)提升而非一時(shí)一次的成績(jī)。審計(jì)項(xiàng)目考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)分值%沒有考慮被審計(jì)單位對(duì)這一項(xiàng)沒有興趣,無考慮,基本處空白狀態(tài)0%已有考慮對(duì)某項(xiàng)已開始感興趣并了解,計(jì)劃制定相關(guān)制度或規(guī)則10%20%準(zhǔn)備并開始對(duì)某項(xiàng)已做了準(zhǔn)備,已制定相關(guān)制度或規(guī)則30%40%已建立并進(jìn)行制定了具體的制度,積極行動(dòng)并為此而進(jìn)行培訓(xùn)并開始試行, 50%60%檢測(cè)并改進(jìn)中已摸出規(guī)律并不斷完善,相關(guān)人員均已熟悉并按要求執(zhí)行70%80%已成例行規(guī)律實(shí)施效果較佳,能達(dá)到公司目標(biāo)90%100%(六)評(píng)估方法審計(jì)資料根據(jù)每一個(gè)審計(jì)項(xiàng)目所收集到的審計(jì)資料(人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理六大模塊),評(píng)估該審計(jì)項(xiàng)目并判定應(yīng)得分?jǐn)?shù)。這些指標(biāo)包括新員工招聘、人員流動(dòng)頻率、員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場(chǎng)指標(biāo)、信息系統(tǒng)以及培訓(xùn)成效評(píng)估等,并且將這些指標(biāo)數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系進(jìn)行分析向管理層匯報(bào);檢驗(yàn)員工和管理層、經(jīng)理是否遵守公司制訂的政策和操作準(zhǔn)則。法規(guī)衡量法即根據(jù)已頒布的有關(guān)法律、政策以及企業(yè)內(nèi)部既定的有關(guān)政策和程序,來檢查實(shí)際的人力資源管理活動(dòng),目的在于敦促和保證人力資源管理嚴(yán)格遵守這些法律、政策的程序。(三)離職處理目標(biāo)建立離職人員訪談制度建立離職人員訪談制度,完善訪談?dòng)涗?,離職職員面談率100%并建立書面面談?dòng)涗?;?qiáng)化離職人員交接制度強(qiáng)化離職人員交接制度,杜絕三分鐘簽字交接的習(xí)慣,職員級(jí)以上(含)人員離職交接時(shí)間≥15天;控制離職率控制月均離職率≤2%、年離職率≤20%,年不告而別率≤10%;九、人力資源審計(jì)公司規(guī)模日趨擴(kuò)大,對(duì)公司的人力資源管理情況應(yīng)該有一個(gè)詳細(xì)、連續(xù)的評(píng)估。但在這方面,用人主管必需與人力資源部門共同配合來做,而不能將一切都推到人力資源部門身上,或者自己雖然也忍受不了這樣的員工,但一定要等到人力資源部門通過考核發(fā)現(xiàn)后由人力資源部門提出。八、離職處理人力資源系統(tǒng)在員工關(guān)系處理中有一個(gè)很重要的工作就是離職處理。以上六個(gè)法則實(shí)際上就是績(jī)效管理的核心所在,要做好績(jī)效管理,經(jīng)理們就必須正確理解它們,只有先正確理解了這些通用而重要的法則,你才真正理解了績(jī)效管理的理念,你才能實(shí)踐中有效地避免誤區(qū),你才能運(yùn)用正確方法和技巧,做正確的績(jī)效管理!畢竟績(jī)效管理直接關(guān)系到每一位員工,包括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的發(fā)展前景,是一個(gè)相當(dāng)敏感的話題,如果管理人員不能對(duì)它有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)與理解,那績(jī)效管理將完全無法發(fā)揮其應(yīng)起的作用。 所以,我們還需要不斷地對(duì)我們所使用的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷,找出其中存在的問題和不足,進(jìn)行有針對(duì)性地提高和完善,使之發(fā)揮更大作用。畢竟,績(jī)效考核并不是部門主管的單方行為,績(jī)效考核也不是以懲罰員工為目的,所以不需要遮遮掩掩,偷偷摸摸。當(dāng)然,那些得高分的不會(huì)怪你,但那些考核得分不算高的人,你不能保證他們不來找你理論,找你討說法,當(dāng)他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問你為什么給他們得分那么低時(shí),你將如何應(yīng)對(duì)?績(jī)效考核時(shí)經(jīng)理必須與員工做面對(duì)面的述職,將他們的績(jī)效表現(xiàn)以及你對(duì)他們的績(jī)效評(píng)價(jià)攤到桌面上與之進(jìn)行真誠的溝通,給員工一個(gè)相對(duì)公平合理的交代,而要做到這些,就必須為員工建立完善的業(yè)績(jī)記錄、檔案。當(dāng)然,這也需要經(jīng)理、高管能充分意識(shí)到,績(jī)效考核并不是用來作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段,它的最終目的,是要通過績(jī)效的持續(xù)提升,來不斷提高員工薪資待遇,同時(shí)也達(dá)到降低相對(duì)薪資成本,增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和管理效能的目的。沒有溝通,員工不知道是怎樣被考核的,通常對(duì)考核結(jié)果心存懷疑,進(jìn)而對(duì)經(jīng)理心生怨恨,這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化,逐漸走向?qū)α⒚?,這也給經(jīng)理們?cè)斐闪撕艽髩毫?,認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死”的績(jī)效考核給他帶來的,要是沒有績(jī)效考核就不會(huì)是這個(gè)樣子。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)管理卡包含兩個(gè)大方面的內(nèi)容:一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn) (behavior Standard),一個(gè)是業(yè)績(jī)(Performance Indicator)指標(biāo),在這兩者中,業(yè)績(jī)指標(biāo)顯然又是關(guān)鍵的中的重點(diǎn),其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標(biāo)準(zhǔn)大的多,至少應(yīng)達(dá)到60%以上。 法則二:績(jī)效管理不能沒有績(jī)效計(jì)劃 無論月度,還是半年度績(jī)效管理的全部?jī)?nèi)容,除了一份績(jī)效考核制度,就是一些通用的績(jī)效考核表格,比如,“管理人員績(jī)效考核表 ”,“操作人員績(jī)效考核表”等,而在這些考核表里,也與各企業(yè)的慣常做法一樣,列出了以下通用內(nèi)容:工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神等;對(duì)這套考核體系往往是人力資源部組織部門經(jīng)理填表,對(duì)員工進(jìn)行考核,似乎該做的工作都做了,但結(jié)果卻并不如人意,既沒有幫助員工提高績(jī)效水平,也沒有對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評(píng)價(jià),偶爾在考核中對(duì)某個(gè)員工扣分較多,都會(huì)引起軒然大波,這種走形式的考核由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是,考核結(jié)束后,連考核結(jié)果都不敢公布出來,因?yàn)闊o論通過多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果,都無法向被考核人做出合理解釋。 ⑥績(jī)效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計(jì)。 ③為使績(jī)效管理得以有效地開展,經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流,這個(gè)交流是雙向的,任何一方有問題需要解決,都可以找對(duì)方進(jìn)行溝通,溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的,致力于幫助員工提高績(jī)效。(三)年薪酬預(yù)算:費(fèi)用科目現(xiàn)有人數(shù)/年度金額預(yù)算人數(shù)/年度金額說明總經(jīng)辦薪資10%增長(zhǎng),擴(kuò)編2人力資源部薪資10%增長(zhǎng),擴(kuò)編經(jīng)理1,人事專員1行政部薪資10%增長(zhǎng),擴(kuò)編翻譯1,文員信息化管理部薪資10%增長(zhǎng),擴(kuò)編經(jīng)理1,管理員1財(cái)務(wù)部薪資10%增長(zhǎng),成本會(huì)計(jì)1營(yíng)銷部薪資10%增長(zhǎng)、擴(kuò)編區(qū)域經(jīng)理業(yè)務(wù)員6采購部薪資10%增長(zhǎng),采購員1研發(fā)技術(shù)部薪資10%增長(zhǎng),擴(kuò)編研發(fā)技術(shù)工程師2生產(chǎn)制造部10%增長(zhǎng),擴(kuò)編PMC主管1,倉管統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)車間1薪資10%增長(zhǎng),擴(kuò)編操作工50生產(chǎn)車間2薪資10%增長(zhǎng),擴(kuò)編操作工50生產(chǎn)車間3薪資10%增長(zhǎng),擴(kuò)編操作工50(四)年薪酬調(diào)整目標(biāo)單位薪酬創(chuàng)造價(jià)值提升,主管級(jí)以上人均薪酬上調(diào)10%以上公司2013單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2013單位薪資創(chuàng)造利潤(rùn)2014單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2014單位薪資創(chuàng)造利潤(rùn)總經(jīng)辦人力資源部行政部信息化管理部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部采購部研發(fā)技術(shù)部生產(chǎn)制造部生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間七、績(jī)效考核對(duì)于績(jī)效管理,存在兩種截然不同的觀點(diǎn),持積極態(tài)度的人認(rèn)為績(jī)效管理是企業(yè)管理者無往不勝的利器,認(rèn)為它能在更大程度上幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃,在未來的幾十年里,它將是最重要的管理工具之一;持消極態(tài)度的人則認(rèn)為被廣泛傳誦的績(jī)效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已,他們認(rèn)為“討厭”的績(jī)效管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序,擾亂了他們的工作計(jì)劃,無端地給他們和員工之間造成了敵對(duì)情緒,麻煩透了。這種薪酬模型具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性,員工的收入非常穩(wěn)定,目前維穩(wěn)性的公司各崗位基本均采取此種模型;調(diào)和型薪酬模型調(diào)和型薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化,這種薪酬模型有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性,建議對(duì)公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過渡,真正落實(shí)日??己酥贫?,擴(kuò)大考核部分的浮動(dòng)范圍。一方面,適當(dāng)提高總體薪酬水平,縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距,強(qiáng)調(diào)與市場(chǎng)的接軌;另一方面對(duì)核心管理骨干和技術(shù)骨干加大激勵(lì)力度,以保障公司長(zhǎng)期規(guī)劃實(shí)現(xiàn)所需的人才基礎(chǔ),為進(jìn)一步引進(jìn)高端人才創(chuàng)造條件。需持證上崗的崗位100%培訓(xùn)合格(內(nèi)審員,安全員,消防員,特種上崗證等);達(dá)到iso9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證、iso14001環(huán)境管理體系認(rèn)證、ohsas18001職業(yè)安全健康管理體系認(rèn)證等的要求;建立完善的培訓(xùn)體系與培訓(xùn)考核機(jī)制,并將受訓(xùn)情況納入考核體系中;六、薪酬結(jié)構(gòu)(一)薪酬總體定位策略現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略:市場(chǎng)領(lǐng)先策略即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位,其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才,滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。(二)年度培訓(xùn)重點(diǎn)企業(yè)文化塑造;團(tuán)隊(duì)合作精神;培訓(xùn)技巧;管理與溝通技巧;統(tǒng)計(jì)技術(shù);國際認(rèn)證知識(shí);各崗位對(duì)應(yīng)的專業(yè)知識(shí)(三)培訓(xùn)方式外聘請(qǐng)講師集中培訓(xùn)、個(gè)別外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)形式相結(jié)合,逐步培養(yǎng)內(nèi)部講師,開展內(nèi)部培訓(xùn),擴(kuò)大培訓(xùn)效果;對(duì)內(nèi)部講師進(jìn)行考核、定級(jí)、提供一定的培訓(xùn)津貼,以提高公司內(nèi)部培訓(xùn)水平;將培訓(xùn)結(jié)果逐步納入考核體系中,形成自主參加培訓(xùn)的良好氛圍。計(jì)劃在未來一年中,通過組織機(jī)構(gòu)與編制的確定、各部門發(fā)展規(guī)劃確定、增強(qiáng)人力資源部與各層管理人員的溝通等方式,實(shí)現(xiàn)人才招聘需求預(yù)測(cè)能達(dá)到提前三至六個(gè)月的水平;根據(jù)人才招聘、異動(dòng)情況、社會(huì)薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查情況及時(shí)調(diào)整相應(yīng)崗位薪資結(jié)構(gòu),以保障關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定與招聘。四、人才招聘人才招聘,應(yīng)著眼于長(zhǎng)久,特別是一些特殊人才、社會(huì)上稀缺人才的招聘與長(zhǎng)期培養(yǎng)。職務(wù)說明書是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件,它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來,以便供管理人員使用。一份詳盡的組織機(jī)構(gòu)圖,應(yīng)包括公司各部門各個(gè)層次的結(jié)構(gòu),還應(yīng)體現(xiàn)各個(gè)單元的編制要求。(三)第三階段:定薪編制公司薪資方案根據(jù)職務(wù)說明書,一方面進(jìn)行崗位評(píng)估,確定各崗位的等級(jí),由此確定工資等級(jí),編制薪資方案(基礎(chǔ)工資)部分。規(guī)劃目標(biāo)得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的人員;充分利用現(xiàn)有人力資源;能夠預(yù)測(cè)企業(yè)組織中潛在的人員過?;蛉肆Σ蛔悖唤ㄔO(shè)一支訓(xùn)練有素,運(yùn)作靈活的勞動(dòng)力隊(duì)伍,增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力;減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部招聘的依賴性。 編制培訓(xùn)計(jì)劃對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn),已成為公司發(fā)展必不可少的內(nèi)容。人力資源調(diào)整是一個(gè)牽涉面很廣的內(nèi)容,包括招聘政策調(diào)整、績(jī)效考核制度調(diào)整、薪酬和福利調(diào)整、激勵(lì)制度調(diào)整、員工管理制度調(diào)整等等。其次是通過提升使員工得到某種滿足,更易激發(fā)工作的熱情和積極性。 合理預(yù)測(cè)各部門人員需求在人員配置和職務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)上,合理預(yù)測(cè)各部門的人員需求狀況,將預(yù)測(cè)中需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等詳細(xì)列出,形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別,及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表,依據(jù)該表有目的地實(shí)施日后的人員補(bǔ)充計(jì)劃。 職務(wù)計(jì)劃在公司發(fā)展過程中,除原有的職務(wù)外,還會(huì)逐漸有新的職務(wù)誕生,特別是公司規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍發(fā)展。企業(yè)要發(fā)展壯大也有了充足的人力保障,畢竟現(xiàn)在社會(huì)上具有足夠?qū)嵙εc經(jīng)驗(yàn),一到任即可發(fā)揮作用、創(chuàng)造價(jià)值的精英太少,如果一味寄望于外部招聘,而不從內(nèi)部挖潛,將永遠(yuǎn)面臨著一方面無人可用,一方面現(xiàn)有人員人浮于事的局面。一方面,通過培訓(xùn),可以改變員工的工作態(tài)度,增長(zhǎng)知識(shí),提高技能,激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能,提高企業(yè)運(yùn)作效率和銷售業(yè)績(jī),使企業(yè)直接受益。這就要求管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃,了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望,設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀,設(shè)定未來發(fā)展的目標(biāo),制定實(shí)施計(jì)劃,使員工在為公司做貢獻(xiàn)的過程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo),讓事業(yè)來留住人才。工資、工作條件等屬于“保健”因素,它不具有激勵(lì)作用,只具有保障作用,而工作成
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