【正文】 場(chǎng)景分析：普洱市人民醫(yī)院第一階段交付回款的風(fēng)險(xiǎn)管理該項(xiàng)目與前面講述的昆醫(yī)住院項(xiàng)目上線場(chǎng)景非常類(lèi)似，于2011年7月14日正式啟動(dòng)，項(xiàng)目前期人力資源同樣非常缺，只有5人。缺點(diǎn)是只準(zhǔn)成功，不準(zhǔn)失敗，一旦新系統(tǒng)失敗就沒(méi)招兒了，同時(shí)由于需要轉(zhuǎn)入大量老系統(tǒng)數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備期間各科室比較忙亂，特別是醫(yī)保病人數(shù)據(jù)處理較為復(fù)雜。最后小招標(biāo)仍然晚到了兩周，但借用的10臺(tái)電腦保證了兩個(gè)科室的上線。在經(jīng)過(guò)利弊權(quán)衡后，項(xiàng)目組決定采用后臺(tái)整合的方式，建立對(duì)應(yīng)視圖，.Net住院護(hù)士站分解醫(yī)囑記費(fèi)，通過(guò)視圖對(duì)應(yīng)將數(shù)據(jù)提供給PB住院藥房系統(tǒng)進(jìn)行擺藥。在培訓(xùn)、輔導(dǎo)過(guò)程中，如果提出需求，在明確每項(xiàng)需求后即刻與院領(lǐng)導(dǎo)、科室領(lǐng)導(dǎo)溝通，在得到批準(zhǔn)后簽字確認(rèn)，最后匯總起來(lái)由信息科簽署總的評(píng)審意見(jiàn)。風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇是并存的，項(xiàng)目經(jīng)理覺(jué)得為了第一階段回款，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)值得冒。面臨基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的共享、住院藥房擺藥等難題。團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部培養(yǎng)非常重要，不但可以提高成員的成長(zhǎng)速度，還能增加團(tuán)隊(duì)凝聚力，緩解項(xiàng)目人力資源的壓力。軟件開(kāi)發(fā)學(xué)習(xí)：由于項(xiàng)目組開(kāi)發(fā)工作量大，新人也需要慢慢掌握程序開(kāi)發(fā)、測(cè)試工作。如何讓3個(gè)新人快速成長(zhǎng)起來(lái)是一項(xiàng)非常重要的工作。項(xiàng)目績(jī)效是四重因素相互作用的結(jié)果，并不是約束越高越好，反過(guò)來(lái)也不是越低越差，優(yōu)秀的項(xiàng)目績(jī)效需要在四重要素中尋求平衡。我們經(jīng)常被項(xiàng)目各種問(wèn)題搞得疲于奔命，很多項(xiàng)目不能按計(jì)劃驗(yàn)收或回款，主要是因?yàn)楦鞣N問(wèn)題沒(méi)有得到有效的解決，而這些問(wèn)題很多時(shí)候是可以避免的。良好的溝通容易使項(xiàng)目干系人取得共識(shí)、達(dá)成一致，容易形成共同的愿景和目標(biāo)，容易提升團(tuán)隊(duì)凝聚力、主動(dòng)性和積極性，項(xiàng)目更容易取得成功。價(jià)值觀是個(gè)人思想、行為的依據(jù)。3）溝通不注重效果。最為重要的是溝通一定要有預(yù)先規(guī)劃好的目標(biāo)和效果，所有的溝通計(jì)劃都是為了目標(biāo)和效果努力的。 如何確保項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中的良好溝通？項(xiàng)目溝通無(wú)時(shí)不在，但溝通必須有計(jì)劃性，并且要確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期的溝通目標(biāo)，達(dá)到應(yīng)有的效果。項(xiàng)目成員參加項(xiàng)目的目的，首先是個(gè)人目標(biāo)和期望，然后才是組織的目標(biāo)和期望，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和期望與組織目標(biāo)和期望一致時(shí)，人員的能動(dòng)性是最大的。在項(xiàng)目全生命周期內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理需要分析培訓(xùn)需求，編制一個(gè)長(zhǎng)期的人員培訓(xùn)計(jì)劃，包括培訓(xùn)內(nèi)容、方式、時(shí)間、人員，這種人員的培訓(xùn)我們通常稱(chēng)之為培養(yǎng)。在很多時(shí)候我們過(guò)于注重第一種方案，而忽視了后面兩種方案的作用，可能很多項(xiàng)目沒(méi)有自主招聘或聘用臨時(shí)人員的權(quán)限，因此這里著重講一下第三種方案培訓(xùn)和培養(yǎng)。對(duì)較遠(yuǎn)的階段進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃是不現(xiàn)實(shí)的，未來(lái)項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中的很多風(fēng)險(xiǎn)還無(wú)法預(yù)知，資源配置計(jì)劃也無(wú)法做到那遠(yuǎn)。項(xiàng)目總結(jié)也不是在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)才做，需要按里程碑進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，以使項(xiàng)目下一個(gè)里程碑的推進(jìn)更加順利，確保項(xiàng)目最終取得成功。最合適的是不超過(guò)一周，這樣項(xiàng)目每周例會(huì)時(shí)可以得到監(jiān)控。而很多時(shí)候我們將一項(xiàng)工作任務(wù)分配給了幾個(gè)人，這樣容易造成職責(zé)不清、責(zé)任不明，最終工作包可能無(wú)法按計(jì)劃交付，且得不到有效的控制。2. 項(xiàng)目計(jì)劃需要項(xiàng)目干系人的積極參與，干系人參與越多，項(xiàng)目策劃越科學(xué)、合理。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃的輸出文件為《項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理表》。通常情況下，項(xiàng)目中的問(wèn)題是由項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化而來(lái)的，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了就成了問(wèn)題。比如我們開(kāi)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)啟動(dòng)會(huì)，是有很大風(fēng)險(xiǎn)的；如果啟動(dòng)會(huì)開(kāi)得好，效果好，項(xiàng)目接下來(lái)的工作就會(huì)更加順利；如果開(kāi)不好，效果差，可能會(huì)產(chǎn)生更大的負(fù)面影響，導(dǎo)致項(xiàng)目推進(jìn)出現(xiàn)更大的阻礙。任何項(xiàng)目的成功完成都是有風(fēng)險(xiǎn)的，人們通常會(huì)認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是“壞”的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、項(xiàng)目的成功是一種威脅，即定義為可能帶來(lái)負(fù)面影響的不確定事件或條件。如與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員談心，組織成員參加各種體育、休閑、娛樂(lè)活動(dòng)。這樣，就便于給溝通活動(dòng)分配適當(dāng)?shù)馁Y源，如時(shí)間和預(yù)算。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在溝通計(jì)劃中記錄與干系人進(jìn)行有效率和有效果的溝通的方法。誰(shuí)需要何種信息？何時(shí)需要？如何向他們傳遞？以及由誰(shuí)傳遞？雖然所有項(xiàng)目都需進(jìn)行信息溝通，但是各項(xiàng)目的信息需求和信息發(fā)布方式可能差別很大。項(xiàng)目需要編制資源日歷，以發(fā)現(xiàn)各種資源的負(fù)荷狀態(tài)，有的成員工作任務(wù)可能過(guò)多，而有的可能過(guò)少，工作量不飽和。項(xiàng)目為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，需要什么角色？各角色須具備什么樣的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)水平？有哪些項(xiàng)目對(duì)這些資源有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系？哪些資源有特殊的限制條件，比如某些資源不能在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)工作。質(zhì)量保證計(jì)劃是非常重要的，通常情況下，預(yù)防勝于檢查，質(zhì)量管理是有成本的，我們應(yīng)追求以較低的質(zhì)量成本實(shí)現(xiàn)較高的質(zhì)量目標(biāo)。大多數(shù)情況下，項(xiàng)目應(yīng)追求高質(zhì)量，即便是低等級(jí)的。項(xiàng)目成本規(guī)劃輸出為《項(xiàng)目成本估算》、《項(xiàng)目每月預(yù)算》。即使項(xiàng)目已經(jīng)得到審批立項(xiàng)，項(xiàng)目的成本還需要持續(xù)估算，優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)，以使項(xiàng)目目標(biāo)科學(xué)、合理。項(xiàng)目里程碑計(jì)劃通常包含兩級(jí)，一級(jí)里程碑與合同中的回款條件相結(jié)合，二級(jí)里程碑是一級(jí)里程碑的進(jìn)一步細(xì)化。為了在有限的時(shí)間內(nèi)、有限的資源條件下按時(shí)完成項(xiàng)目，項(xiàng)目各種活動(dòng)不能都采用順序、串行的排列方法，需要采用緊前關(guān)系法PDM、強(qiáng)制依賴(lài)關(guān)系、活動(dòng)時(shí)間的提前量和滯后量進(jìn)行排列和優(yōu)化，形成項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。編制工作分解結(jié)構(gòu)的輸出為《工作分解結(jié)構(gòu)》，《工作分解結(jié)構(gòu)》為制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃提供了前提條件。一般情況下，工作包的完成時(shí)間控制在一周之內(nèi)，但不能小于一天。工作分解結(jié)構(gòu)是一個(gè)層級(jí)型的“樹(shù)”，工作任務(wù)最小單元稱(chēng)為工作包，是這棵“樹(shù)”的“葉子”。項(xiàng)目配置庫(kù)中存放著項(xiàng)目所有信息，包括項(xiàng)目文檔、軟件源代碼等，我們稱(chēng)這些為項(xiàng)目的配置項(xiàng)，配置項(xiàng)需要針對(duì)不同的項(xiàng)目干系人開(kāi)放不同的閱讀、存取權(quán)限，同時(shí)配置庫(kù)還要對(duì)配置項(xiàng)的變更進(jìn)行標(biāo)識(shí)、控制，以使變更正確實(shí)現(xiàn)，同時(shí)向相關(guān)項(xiàng)目干系人報(bào)告。須給出調(diào)整該項(xiàng)的“裁剪描述”和“裁剪原因”。過(guò)程裁剪通常有三種方式：Delete（放棄項(xiàng)）、Adjust（調(diào)整項(xiàng)）、Add（添加項(xiàng)）。9）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃，定義如何開(kāi)展項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，如何識(shí)別、分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，并制訂相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，制訂風(fēng)險(xiǎn)管理所需要的資源和時(shí)間投入。7）項(xiàng)目人力資源規(guī)劃，描述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色與職責(zé)，規(guī)劃人力資源的配備和投入時(shí)間。4）項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃，根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)，定義項(xiàng)目活動(dòng)任務(wù)，根據(jù)項(xiàng)目活動(dòng)任務(wù)的邏輯關(guān)系進(jìn)行排序，估算項(xiàng)目活動(dòng)任務(wù)所需要的資源和完成時(shí)間，形成《項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃》。同時(shí)項(xiàng)目策劃的反復(fù)、持續(xù)進(jìn)行，將進(jìn)一步明確、優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目范圍。項(xiàng)目生命周期中發(fā)生的重大變更可能會(huì)引發(fā)重新進(jìn)行一個(gè)或多個(gè)規(guī)劃過(guò)程，甚至某些啟動(dòng)過(guò)程。 項(xiàng)目策劃 過(guò)程概述項(xiàng)目策劃也可稱(chēng)為項(xiàng)目規(guī)劃，其主要目的是定義、優(yōu)化和分解項(xiàng)目目標(biāo)，定義明確的項(xiàng)目范圍，以及為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，編制工作分解結(jié)構(gòu)，制訂實(shí)施方案和計(jì)劃。編制需求跟蹤矩陣、需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)。 輸出成果物過(guò)程活動(dòng)過(guò)程輸出產(chǎn)物是否必要需求管理需求策劃需求調(diào)研計(jì)劃是需求調(diào)查需求調(diào)查表是需求跟蹤矩陣是需求分析需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)是需求評(píng)審需求評(píng)審記錄是需求變更管理需求變更管理單是 參與角色及職責(zé)角色職責(zé)客戶方領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)批準(zhǔn)或否決需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)，批準(zhǔn)或否決需求變更。同時(shí)，周期過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致院內(nèi)人事關(guān)系發(fā)生了變化，主管此項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)都發(fā)生了變化，即項(xiàng)目需求的確認(rèn)結(jié)果可想而知了。需求引導(dǎo)：需求調(diào)研中未能正確引導(dǎo)客戶，過(guò)多陷入老系統(tǒng)的操作習(xí)慣，導(dǎo)致需求調(diào)研過(guò)多糾纏在一些細(xì)節(jié)方面，而對(duì)院領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的流程優(yōu)化反而關(guān)注得不夠。軟件需求是自上而下的具體實(shí)現(xiàn)，脫離管理目標(biāo)、思想的需求都是沒(méi)有幫助的。為了爭(zhēng)取后續(xù)的藥庫(kù)和住院系統(tǒng)，項(xiàng)目經(jīng)理同意了這個(gè)需求。春節(jié)假期之后，藥劑科對(duì)原合同約定中的外購(gòu)系統(tǒng)美康合理用藥提出了異議，說(shuō)其審方機(jī)制不滿足國(guó)家規(guī)范，要求更換為上海大通的合理用藥。在經(jīng)過(guò)兩周的準(zhǔn)備后，項(xiàng)目組向各科室下發(fā)需求調(diào)查表，根據(jù)收回來(lái)的調(diào)查表逐科室召開(kāi)會(huì)議，一邊演示系統(tǒng)一邊提需求，大家各抒己見(jiàn)。需求變更有助于提高干系人滿意度，并取得他們的信任和支持，有助項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。《需求跟蹤矩陣》使干系人清晰地了解各項(xiàng)需求從提出開(kāi)始到結(jié)果呈現(xiàn)的各個(gè)過(guò)程和狀態(tài)。 如何正確理解控制需求？在項(xiàng)目中，我們經(jīng)常提到一個(gè)詞語(yǔ)“控制需求”，我們需要正確理解控制需求的含義。需求調(diào)研周期不能過(guò)長(zhǎng)，避免需求漫延?，F(xiàn)場(chǎng)需求調(diào)研是一項(xiàng)非常有挑戰(zhàn)性的工作，客戶經(jīng)常受原有系統(tǒng)的影響而抗拒接受新系統(tǒng)，因?yàn)樗麄円呀?jīng)熟悉老系統(tǒng)的管理模式和操作習(xí)慣。訪談是必不可少的，與干系人互動(dòng)方能了解干系人真實(shí)的想法和期望，這種訪談最好是一對(duì)一的，并且是多次的，對(duì)項(xiàng)目干系人的需求進(jìn)行口頭或書(shū)面描述，然后不斷確認(rèn)。需求調(diào)研有多種方式，演示、訪談、書(shū)面問(wèn)卷、會(huì)議等。 控制要點(diǎn) 如何有效開(kāi)展需求調(diào)研？為了有效開(kāi)展需求調(diào)研，需要注意以下幾個(gè)方面：需求調(diào)研工作涉及到眾多的項(xiàng)目干系人，需要編制詳細(xì)的計(jì)劃。需求是干系人管理思想的體現(xiàn)，凡是人想的都可能存在一定不足或缺陷。需求評(píng)審可以是正式或非正式的會(huì)議，可以是一次，也可以是多次，《需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)》可能會(huì)根據(jù)一次或多次的評(píng)審意見(jiàn)不斷完善，直到雙方達(dá)成一致。需求分析是一個(gè)迭代的過(guò)程，需要不斷與用戶確認(rèn)和調(diào)整。需求分析最重要的工作是界定項(xiàng)目哪些是需要做的工作內(nèi)容，哪些是不需要做的，就交付成果的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)與用戶達(dá)成一致。 需求調(diào)查需求調(diào)查的目的是了解業(yè)務(wù)背景和干系人的期望、需要，收集意見(jiàn)和業(yè)務(wù)相關(guān)的原始表單、信息，以備加工、分析和呈現(xiàn)。4）需求評(píng)審，組織項(xiàng)目干系人對(duì)《需求分析報(bào)告》進(jìn)行評(píng)審，以使甲乙雙方對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和產(chǎn)品功能描述達(dá)成清晰、一致的理解，評(píng)審?fù)瓿呻p方簽字確認(rèn)，形成項(xiàng)目范圍基準(zhǔn)。需求調(diào)研是工作分解的前提，是項(xiàng)目預(yù)算的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的重要根據(jù)?？蛻舴巾?xiàng)目經(jīng)理接口人協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理編制項(xiàng)目初步規(guī)劃，與項(xiàng)目經(jīng)理一起策劃項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。銷(xiāo)售經(jīng)理配合項(xiàng)目經(jīng)理在啟動(dòng)階段與項(xiàng)目相關(guān)干系人溝通，搜集項(xiàng)目信息，編制項(xiàng)目初步規(guī)劃，策劃項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。項(xiàng)目初步規(guī)劃：通過(guò)對(duì)網(wǎng)絡(luò)布線工程進(jìn)度、干系人要求與期望、公司當(dāng)前資源狀況、老系統(tǒng)使用狀況等情況分析，對(duì)原有實(shí)施方案及時(shí)做出調(diào)整并得到醫(yī)院認(rèn)可?！緢?chǎng)景分析】項(xiàng)目目標(biāo)和預(yù)期效果：項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)銷(xiāo)售經(jīng)理、信息科長(zhǎng)直接與醫(yī)院院領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)面溝通，結(jié)合相關(guān)背景，有效掌握了醫(yī)院對(duì)本項(xiàng)目的要求和期望，同時(shí)也了解除院長(zhǎng)外其他領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注點(diǎn)。同時(shí)醫(yī)院各科室網(wǎng)絡(luò)布線工程并不足以支撐初始的進(jìn)度規(guī)劃。同時(shí)與技術(shù)部門(mén)相關(guān)負(fù)責(zé)人討論合同商務(wù)、技術(shù)細(xì)節(jié)，分析其中存在的風(fēng)險(xiǎn)、相關(guān)約束條件和限制因素，制訂初步的實(shí)施思路和方案。公司銷(xiāo)售部門(mén)和技術(shù)部門(mén)告訴信息科長(zhǎng)需要召開(kāi)一個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)啟動(dòng)會(huì)，信息科長(zhǎng)在沒(méi)有與X軟公司相關(guān)人員溝通啟動(dòng)會(huì)計(jì)劃的情況下，提前向院長(zhǎng)匯報(bào)，院長(zhǎng)立即決定7月14日召開(kāi)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)啟動(dòng)會(huì)，并全院下發(fā)文件要求各科室相關(guān)人員參加。通常很多醫(yī)院會(huì)籠統(tǒng)的承諾只要項(xiàng)目開(kāi)動(dòng)，相關(guān)支持會(huì)到位，這時(shí)候必須將醫(yī)院的協(xié)助工作分解，只有分解、分析后大家才能共同看清哪些承諾是不一定能達(dá)成的，約束條件、限制因素必須在啟動(dòng)階段得到細(xì)致的分析和應(yīng)對(duì)規(guī)劃。召開(kāi)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)啟動(dòng)會(huì)：雖然召開(kāi)了現(xiàn)場(chǎng)大會(huì)，但只達(dá)到了宣傳X軟的目標(biāo)，很多科室領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本項(xiàng)目的目標(biāo)、最終效果、階段計(jì)劃知之甚少，導(dǎo)致后期推進(jìn)時(shí)很多不理解、不支持。特別是LIS系統(tǒng)，啟動(dòng)會(huì)前、會(huì)上、會(huì)后都缺少交流，醫(yī)院認(rèn)為X軟的LIS可以系統(tǒng)完全滿足他們需求，公司內(nèi)部也認(rèn)為L(zhǎng)IS系統(tǒng)滿足醫(yī)院要求問(wèn)題不大，但恰恰是LIS的實(shí)施對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度產(chǎn)生了非常大的影響。但現(xiàn)場(chǎng)啟動(dòng)會(huì)只安排了主管副院長(zhǎng)、大區(qū)總經(jīng)理的發(fā)言，而沒(méi)有安排項(xiàng)目經(jīng)理的發(fā)言，啟動(dòng)大會(huì)只達(dá)了宣傳X軟的目標(biāo)，對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)和預(yù)期效果、項(xiàng)目實(shí)施思路和方案，并沒(méi)有詳細(xì)講解。在交流會(huì)后，公司領(lǐng)導(dǎo)約見(jiàn)了院長(zhǎng)，就醫(yī)院信息化建設(shè)進(jìn)行了深入溝通，院長(zhǎng)并沒(méi)有太多的想法，他將此項(xiàng)目交給主管副院長(zhǎng)全權(quán)負(fù)責(zé)。在經(jīng)過(guò)內(nèi)部一些溝通后，初步選定了項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目軟件經(jīng)理，并根據(jù)公司歷史類(lèi)似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，制訂了系統(tǒng)集成方案和軟件實(shí)施方案，同時(shí)還制訂了需求調(diào)查表擬下發(fā)調(diào)查各部門(mén)需求。盲目的調(diào)動(dòng)資源不僅容易形成資源閑置，在調(diào)離資源時(shí)不容易得到客戶的認(rèn)可，造成調(diào)度無(wú)方的印象。這時(shí)候如何建立客戶對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的信任呢？有幾個(gè)因素可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理贏得客戶的信任：l 召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)：對(duì)項(xiàng)目背景、項(xiàng)目總體目標(biāo)、項(xiàng)目初步范圍、項(xiàng)目假設(shè)約束條件、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的期望和要求的分析要全面、充分，并通過(guò)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)表達(dá)出來(lái)。 怎樣通過(guò)項(xiàng)目啟動(dòng)工作贏得客戶的信任？項(xiàng)目啟動(dòng)階段客戶對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的信任有助于引導(dǎo)客戶按項(xiàng)目經(jīng)理的規(guī)劃去實(shí)施項(xiàng)目。一般來(lái)講，開(kāi)一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，無(wú)法全面掌握項(xiàng)目重要干系人的期望和要求，需要項(xiàng)目經(jīng)理有計(jì)劃的、不間斷的與銷(xiāo)售、咨詢、客戶重要干系溝通，這個(gè)過(guò)程也會(huì)幫助項(xiàng)目經(jīng)理識(shí)別重要干系人，以及干系人的特點(diǎn)、期望和要求，進(jìn)而形成不同的干系人溝通策略。l 了解項(xiàng)目背景，了解項(xiàng)目從最初想法發(fā)展到具體目標(biāo)的全過(guò)程，了解其中的假設(shè)結(jié)束條件?？梢哉f(shuō)銷(xiāo)售和咨詢是全面理解、掌握客戶重要干系人的期望和要求的，如果項(xiàng)目經(jīng)理能在項(xiàng)目立項(xiàng)前期參與銷(xiāo)售、咨詢過(guò)程，也會(huì)對(duì)項(xiàng)目重要干系人的期望和要求有一個(gè)全面的了解。有關(guān)內(nèi)容可以參考事業(yè)部發(fā)布的客戶前期引導(dǎo)工作規(guī)范。由于參加項(xiàng)目外部啟動(dòng)會(huì)的干系人比較多，各自的時(shí)間安排難統(tǒng)一，對(duì)項(xiàng)目的期望和要求差別很大。通過(guò)內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)，內(nèi)部干系人相互間有一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)和了解，為將來(lái)團(tuán)隊(duì)合作打下良好的基礎(chǔ)。相關(guān)項(xiàng)目干系人識(shí)別的內(nèi)容可以參考本章的控制要點(diǎn)一以及第11章溝通管理的控制要點(diǎn)一。項(xiàng)目經(jīng)理必須進(jìn)行判斷，確定哪些信息應(yīng)列入干系人管理策略中；對(duì)需要列入的信息，還要規(guī)定其詳細(xì)程度。它包括以下內(nèi)容：l 對(duì)項(xiàng)目有顯著影響的關(guān)鍵干系人。主要需求、主要期望、對(duì)項(xiàng)目的潛在影響、與生命周期的哪個(gè)階段最密切相關(guān)。其過(guò)程輸出為《干系人登記冊(cè)》、《干系人管理策略》。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，如果沒(méi)有規(guī)劃好的應(yīng)對(duì)措施，風(fēng)險(xiǎn)便轉(zhuǎn)化為問(wèn)題了，問(wèn)題是由風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化而來(lái)的。項(xiàng)目的約束條件還包括各子系統(tǒng)對(duì)軟、硬件環(huán)境的要求和需求。項(xiàng)目假設(shè)約束條件：項(xiàng)目的招、投標(biāo)及合同文件中，隱含了許多假設(shè)約束條件，這些條件是項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，需要從一開(kāi)始就要加以識(shí)別、分析，制訂有效的應(yīng)對(duì)方案。如醫(yī)院上了新的門(mén)診系統(tǒng)后，收費(fèi)員平均完成一個(gè)收費(fèi)人次的時(shí)間由6分鐘降低到3分鐘，患者平均排隊(duì)時(shí)間由20分鐘降低到5分鐘，門(mén)診人次由4000日人次上升到