【正文】 這些東西在我國的企業(yè)中也存在著，或者曾經(jīng)存在過。應該明確，豐田生產(chǎn)方式是從經(jīng)營意識到生產(chǎn)方式、生產(chǎn)組織及管理方法的全面更新。豐田公司的經(jīng)驗證明，準時化生產(chǎn)體系的建立不一定需要大量的設備投資，而要緊的是生產(chǎn)經(jīng)營意識的更新，要用”準時化生產(chǎn)”的理念指導企業(yè)物流和信息流的改造，要根據(jù)”準時化生產(chǎn)”的要求重組企業(yè)的造物系統(tǒng)，最終從傳統(tǒng)生產(chǎn)模式平穩(wěn)過渡到現(xiàn)代生產(chǎn)模式。圖中表示的是一般工廠導人豐田生產(chǎn)方式時所應遵循的步驟和順序，每個工廠可以根據(jù)自身的特性，確定在實施豐田生產(chǎn)方式過程中的具體步驟和階段。例如，早在70年代，愛新精機公司、豐田車體公司、日本電裝公司、關東汽車工業(yè)公司等豐田公司直屬的零部件工廠，以及分布在名古屋地區(qū)的所有分包協(xié)作廠都已采用了豐田生產(chǎn)方式和看板管理?？傊貐^(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作是豐田生產(chǎn)方式的重要基礎，它所產(chǎn)生的“集中效應”對于豐田生產(chǎn)方式來說，可謂是神奇絕妙的、缺之不得的。這種批量小、變換快的生產(chǎn)方式具有很強柔性，能夠快速適應不斷變化著的市場需求。首先，分包協(xié)作企業(yè)在地理位置上的集中，給生產(chǎn)指令的傳遞和零部件的運送帶來了方便，容易實現(xiàn)準時化生產(chǎn)。由此可見，在豐田生產(chǎn)體系中，要實現(xiàn)豐田生產(chǎn)，則每一個生產(chǎn)加工單元都必須嚴格地按照“在必要的時刻、按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品（或零部件）”的原則進行工作。其次，豐田公司的產(chǎn)品生產(chǎn)周期被大大縮短了。同時，這些數(shù)目眾多的生產(chǎn)單元又被專業(yè)化協(xié)作所一環(huán)扣一環(huán)地緊密連鎖起來，從而形成了一個“離而不斷，合而不亂”的有機整體。豐田公司的準時化生產(chǎn)方式從本質(zhì)上講是一種生產(chǎn)管理技術(shù)。豐田汽車約80％的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產(chǎn)供應的。特別值得指出的是，豐田公司尊重人性以及由此而生發(fā)出對人的教育和培養(yǎng)，其直接結(jié)果就是形成了“忠誠于豐田”為認識核心的強大企業(yè)凝聚力，而且這種凝聚力所結(jié)成的一個團結(jié)一致的員工整體，正是與豐田準時化生產(chǎn)方式及看極管理所要求生產(chǎn)體系整體化實施相一致的！這就是說，一個團結(jié)一致的員工整體，是保證豐田生產(chǎn)方式及看板管理在生產(chǎn)體系整體上實現(xiàn)的一個必不可少的基礎。他們曾經(jīng)對此做過如下表述：－－事業(yè)在于人。豐田公司就是通過教育，培養(yǎng)有知識、有能力、有干勁、有敬業(yè)精神的人，來消除汽車生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種難以預料的不利因素的影響，從而實現(xiàn)準時化生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變應萬變。前面討論過的豐田公司準時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理小組、合理化建議制度、以消除浪費為核心的合理化運動和改善活動、生產(chǎn)的分工與協(xié)作等等，所有這一切都離不開人的直接參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人。改善活動本身就包括對人的質(zhì)量的不斷提高和完善，這不但有助于人的發(fā)展和公司事業(yè)的發(fā)展，而且為豐田生產(chǎn)方式的實現(xiàn)提供了最強有力的支撐。上述內(nèi)容揭示了豐田準時化生產(chǎn)方式背后的基本理論，這就是，企業(yè)的不斷發(fā)展只有通過公司內(nèi)部全體人員對自己的作業(yè)活動不斷地加以改善而實現(xiàn)。企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。生產(chǎn)現(xiàn)場的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。而不斷改善卻會使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。因為“忙不過來，人手不夠”，人們才會去開動腦筋，想出解決辦法，激發(fā)出改善設想和改善方案。⑤越忙，越是改善的好機會。相反如果上司能夠認真聽取部下改善失敗的報告，并共同分析失敗的原因，尋找出更好的改善方法，那么就會提高改善的水平。想不出改善方案的人應該經(jīng)常自問是不是沒有失敗、沒有差錯，這樣就會產(chǎn)生改善的點子和設想。領導者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要認真聽取改善活動失敗的經(jīng)過和教訓。然而，一些大事故往往出自于這些平時被人們忽視的環(huán)節(jié)上。如果上司以漠不關心、滿不在意的樣子聽取發(fā)言的話，那么發(fā)言者自然會覺得不起勁，提不起精神。相反，不論下屬人員準備進行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結(jié)果如何等等，領導者都要對之給予關心，這是非常重要的。總之，無論是領導者還是下屬人員，都應該在工作的不斷改善之中，實現(xiàn)個人自身的不斷完善。作為領導者，每天都要督促自己力行改善，同時也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發(fā)和提高下屬人員改善工作的意愿和情緒。曾經(jīng)出任豐田公司負責生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務董事的根本正夫先生，總結(jié)了他30多年從事現(xiàn)場改善工作的經(jīng)驗，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領：①領導者本身也要從事改善。今天看來是合理的東西，也許過一段時間再看就是不合理的東西了，因此改善無止境，合理化建議活動無休止。例如，如果改善提案涉及變更設計的問題，有關的設計師就會很快與提案者進行有關改善的共同研究。公司的每個成員和每個質(zhì)量管理小組都積極熱情地參加合理化建議的改善活動?！昂弥饕?，好產(chǎn)品”意味著全體人員都來施展自己的才華，以全體人員的聰明才智，生產(chǎn)出質(zhì)量更好、價格更廉、顧客更喜歡的產(chǎn)品。6．3合理化建議制度合理化建議制度在豐田公司被稱為“創(chuàng)造性思考制度”。在業(yè)余時間里，他們也會把諸如不合格品、浪費、在庫、不均衡、低效率等許多共同關心的問題帶到家中、餐館中，以及其它伙伴們相聚的場所中去討論。豐田公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非正式組織，其特點是自主性、自發(fā)性、靈活性和持續(xù)性。這對生產(chǎn)系統(tǒng)效率的提高和長久可靠的運行是極為有益的。所以，看板管理不僅僅是生產(chǎn)過程的控制手段，也是生產(chǎn)系統(tǒng)動態(tài)自我完善過程的控制手段，它控制著這種完善過程的幅度與進度。當這些問題和隱患顯露出來之后，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就針對問題提出改善的設想和措施，消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達到新水平的穩(wěn)定。豐田公司的管理人員不滿足于生產(chǎn)系統(tǒng)的一時正常和平穩(wěn)。一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應該在運行過程中得到不斷的完善；人的不斷自我完善是通過不斷的學習而實現(xiàn)的，而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應該依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動態(tài)自我完善的機制來實現(xiàn)。6．全員參加的現(xiàn)場改善活動豐田準時化生產(chǎn)方式的目標和目標體系中的各子目標是通過準時化生產(chǎn)體系的最為基本的支撐全員參加的改善活動來實現(xiàn)的，正是這種改善活動才真正把豐田準時化生產(chǎn)方式變得如此有效。指示燈的另一個作用是，當呼叫燈點亮時，指示燈也被點亮，明確地顯示發(fā)出求助呼叫的工位，每當生產(chǎn)線停止運行，或有求助呼叫時，現(xiàn)場的管理人員和維修人員就會在信號的引導下，奔往出事地點。指示燈是用來指示出現(xiàn)異常和發(fā)生呼叫的工位。這種方法既簡便實用，又便于“目視管理”，即便于現(xiàn)場管理人員用眼睛了解和掌握現(xiàn)場的生產(chǎn)狀況。這樣，只要有不合格制品或異?，F(xiàn)象產(chǎn)生，它們就會立刻顯露出來。因為它不僅能保證產(chǎn)品質(zhì)量，而且還解除了作業(yè)人員精心留意每個作業(yè)細節(jié)的煩惱，從而更有助于提高人的生產(chǎn)效率。例如，豐田公司在生產(chǎn)過程中廣泛使用了限位開關和電眼等接觸式檢測裝置和手段，它們被用來測知零部件或產(chǎn)品在形狀和尺寸上與正常情況的差異，并且自動檢查是否存在某種質(zhì)量缺陷。實際上，豐田公司的自働化在促使標準作業(yè)順序的細化過程中，也扮演著重要的角色。豐田公司的自働化與制止過量生產(chǎn)也有著密切的聯(lián)系。豐田公司的自働化自然包括“用機器代替人工”的技術(shù)，但它更主要是一種發(fā)現(xiàn)并且糾正產(chǎn)生異常的技術(shù)。但是，這樣的自動工作機器沒有發(fā)現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷的能力，也不會在出現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷時停止工作。豐田公司的“自我全數(shù)檢驗”是建立于生產(chǎn)過程中的“自働化”，即自動化缺陷控制的基礎之上。5．自働化“自働化”是豐田準時化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。這就迫使每一位作業(yè)人員必須集中精力，增強注意力，確保產(chǎn)品質(zhì)量。這并不僅僅是對豐田一家公司的客觀約束。因為，如果質(zhì)量保證了，如果“第一次就做好”，那么許多用于產(chǎn)品檢查、次品返工、廢品本身、廢品處置、顧客索賠等高昂費用支出就可以免除了。從而，極其有效地保證了豐田生產(chǎn)的順利實現(xiàn)。在零部件在制品儲備量很少的生產(chǎn)系統(tǒng)中，只有確保每一個制品的質(zhì)量合格，才能實現(xiàn)準時化生產(chǎn)。4．2全面質(zhì)量管理是豐田生產(chǎn)方式的支撐物豐田公司的準時化生產(chǎn)方式強行逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲備，從而強迫現(xiàn)場改善，強迫提高零部件制品的質(zhì)量。否則，只要有極少數(shù)（甚至1件）不合格的零部件制品出現(xiàn)，就會破壞正常的準時化生產(chǎn)。特別是生產(chǎn)系統(tǒng)（或生產(chǎn)方式）本身應該具有對產(chǎn)品和零部件質(zhì)量的強制性約束機制，即強迫生產(chǎn)過程中的每一道工序必須產(chǎn)出質(zhì)量合格的制品，從而在產(chǎn)品質(zhì)量形成過程中的最基本點對質(zhì)量提供可靠的保證。根據(jù)標準化作業(yè)的要求（通常用標準作業(yè)組合表表示），所有作業(yè)人員都必須在標準周期時間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎，對作業(yè)人員進行訓練和對工序進行改善。因為所有的作業(yè)人員都必須在標準周期時間內(nèi)完成自己所承擔的全部作業(yè)，所以在同一個生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達成生產(chǎn)的平衡。豐田公司的標準化作業(yè)主要包括2個內(nèi)容：標準周期時間、標準作業(yè)順序、標準在制品存量，它們均用“標準作業(yè)組合表”來表示。像這樣的生產(chǎn)方式就是“單件生產(chǎn)單件傳送”方式，它具有以下優(yōu)點：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業(yè)，