【正文】 具體實(shí)施步奏是在先談一些無關(guān)大局的議題，當(dāng)你準(zhǔn)備結(jié)束談判時(shí)，他們突然提出了你所不愿意接受的問題，他們知道在時(shí)間的壓力下你的談判原則會(huì)有所松動(dòng)，巧妙地向你施加壓力，很多時(shí)候這種策略是成功的，因?yàn)槟愦藭r(shí)很難調(diào)整到談判初期的心理狀態(tài)。雖然存在個(gè)案，但我認(rèn)為這一點(diǎn)還是具有普遍性的。時(shí)間就是力量，大多數(shù)人在與談判對(duì)手交涉時(shí)，總是不自覺地將時(shí)間的壓力放在他們自己身上，而這種壓力一定會(huì)影響他們的正常的表現(xiàn)。比如在主流媒體的相關(guān)文章中、近五年發(fā)布的年度報(bào)表中、該公司合作的上下游企業(yè)及該公司的內(nèi)部員工等等。在多方的調(diào)查和詢問后，你知道這位銷售商正在和另一家食品企業(yè)洽談代理事宜，從而得知對(duì)方因同時(shí)運(yùn)做兩類產(chǎn)品，出現(xiàn)了資金壓力，只能選擇一家公司做代銷合作。雙方談判進(jìn)入了僵局，策劃公司提出了替代方案，具體是：策劃公司在原項(xiàng)目中增加培訓(xùn)服務(wù)，報(bào)價(jià)增加1萬元。相反，如果替代方案較弱，你談判地位也會(huì)隨之降低，相信你很難有勇氣拒絕對(duì)方的要求，更可怕的是對(duì)方一旦揣摩出你較弱的替代方案，那么你將失去平等對(duì)話的機(jī)會(huì)。為了敲定這比交易，路易十一款待愛德華和英國(guó)軍隊(duì)整整兩天兩夜的宴樂狂歡。我們看一個(gè)典型的例子：　　 法國(guó)路易十一是歐洲15世紀(jì)最狡詐的君主。銷售談判技巧替代方案替代方案是談判中非常重要的因素，但卻被大部分銷售人所忽視。首先我們要明確一點(diǎn)，買家需要與你做交易，否則他們可以直接同競(jìng)爭(zhēng)者合作，何必再浪費(fèi)時(shí)間和精力與你討價(jià)還價(jià)。反之，如果你決定購買這款電腦，請(qǐng)不要流露出購買意愿，多講一些不滿意的細(xì)節(jié)或者與其它型號(hào)的差距，那么你很有可能以較低的價(jià)格成交?！∪绻勁袃H僅停留在客觀條件的層面上，那就不再需要研究什么技巧了。取得談判的優(yōu)勢(shì)不在于你的言談舉止，關(guān)鍵是你能否改變雙方心理優(yōu)勢(shì)的對(duì)比。又例如買方的長(zhǎng)期供應(yīng)商產(chǎn)品出現(xiàn)了問題，不能如期交貨，而你是最佳的選擇對(duì)象，他們?cè)谡勁袝r(shí)會(huì)認(rèn)為你更有優(yōu)勢(shì)。從宏觀角度觀察，生產(chǎn)商談判的力量呈下降的趨勢(shì)，在未來的數(shù)年中將不會(huì)改變。 　　▲了解對(duì)手的真實(shí)狀況，在對(duì)方急需的條件上堅(jiān)守陣地。這里我的建議是：當(dāng)你在某方面做出讓步時(shí)，要明確的要求對(duì)方給予你所期望的回報(bào)，或者在你讓步的條款前加上“如果”二字，假如對(duì)方不能向你提供有價(jià)值的回報(bào)，那么你的讓步也不能成立。 　　 　 在買方提出降價(jià)的要求時(shí)，可以用其它讓步方式來代替，比如一定范圍內(nèi)的退換貨支持、加大宣傳力度、提供人力支援等，盡量避免因價(jià)格的下降給企業(yè)帶來不必要的損失。 　　　 　 即使在談判陷入僵局的時(shí)候也不要輕言讓步，不要認(rèn)為只有做出讓步才會(huì)使談判得以正常的進(jìn)行，你怎么知道對(duì)方一定不會(huì)讓步呢？ 　　 　隨著買方市場(chǎng)的到來，暴利時(shí)代已經(jīng)徹底結(jié)束，任何產(chǎn)品的利潤(rùn)率都在下滑，企業(yè)的利潤(rùn)往往保持在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)。所以，當(dāng)對(duì)方要求你讓步時(shí)，應(yīng)該索要一些回報(bào)，否則絕對(duì)不要讓步。這種理念聽起來確實(shí)不錯(cuò)，但問題是為什么一定是你先讓步呢？你的讓步或許使對(duì)方會(huì)認(rèn)為你在表示誠(chéng)意，但老謀深算的對(duì)手決不會(huì)這么看，他們不會(huì)被你的誠(chéng)意所感動(dòng)，相反，他們會(huì)認(rèn)為你軟弱可欺，談判的態(tài)度會(huì)越發(fā)強(qiáng)硬起來，會(huì)變本加厲來迫使你再次讓步。 　　 　　在談判中讓步的原則是：沒有回報(bào)，決不讓步。　　 　 談判就是談判，在工作之外你可以和對(duì)方促膝談心，成為莫逆之交，但在談判桌前就要針鋒相對(duì)，要清楚你代表著是企業(yè)行為而決非個(gè)體，你的一個(gè)輕易讓步可能會(huì)使企業(yè)利潤(rùn)降低或者虧損，減少市場(chǎng)的投入甚至影響到員工的收入都說不定，也許沒有人認(rèn)為自己的行為會(huì)有如此的后果，但如果每一名談判者都抱著如此的心態(tài)，那么再優(yōu)秀的企業(yè)也會(huì)垮臺(tái)破產(chǎn)。讓步既需要把握時(shí)機(jī)又需要掌握一些基本的技巧，也許一個(gè)小小的讓步會(huì)涉及到整個(gè)戰(zhàn)略布局，草率讓步和寸土不讓都是不可取的。對(duì)方臨時(shí)增加扣點(diǎn)條款，比如在結(jié)帳金額上反扣1%，這同樣是一個(gè)原則性的問題，會(huì)影響到企業(yè)的利潤(rùn)率。要坦誠(chéng)面對(duì)對(duì)方，把關(guān)鍵問題談清楚，千萬不要存在僥幸心理——只要他不提，我就不說，不要認(rèn)為回避一個(gè)問題會(huì)有助于談判的成功。但不答應(yīng)的話，這筆會(huì)交易即將結(jié)束，你很清楚你公司的產(chǎn)品并不是強(qiáng)勢(shì)品牌，無奈，你最終還是做出了妥協(xié)。在明白了這個(gè)道理后，你就要小心對(duì)手使用這個(gè)策略來對(duì)付你。痛定思痛，你終于悟出其中的道理。在分析完人的心理變化后，我們有理由得出這個(gè)結(jié)論：在談判中，不需要一下子提出所有的要求，先讓對(duì)方在原則上同意，然后在回過頭來追加要求。此時(shí)此刻，幾乎沒有什么事情可以阻擋他們前進(jìn)的步伐，那真是一個(gè)激動(dòng)的瞬間，他們?yōu)榇伺d奮不已，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這個(gè)決定會(huì)使自己收益多多，還會(huì)暗暗贊嘆自己明智的判斷力。在簽署合約的前一刻，銷售代表會(huì)把另外一些附加條件告訴客戶，但這時(shí)已經(jīng)無關(guān)大局了，大部分客戶不會(huì)在這些“小問題”上計(jì)較，銷售代表們順利拿到保單。其次就是先提出一些意見分歧不大的問題，而暫緩商議那些難度較高的問題，待會(huì)談進(jìn)展至一定階段，雙方都對(duì)談判過程感到順利時(shí)，再針對(duì)難度較高的部分，尋求解決的途徑。就在談判開始前，企業(yè)方?jīng)]有任何優(yōu)勢(shì)所言，畢竟自己理虧在先，嚴(yán)格意義上講是絕無勝算、敗局已定。企業(yè)決定私下解決并不代表會(huì)痛快地同意對(duì)方的要求，其負(fù)責(zé)人會(huì)考慮到其他在職員工的感受，如果同意了喬易達(dá)的賠償要求后，其余員工提出相同的要求怎么辦？唯一的辦法就是壓低賠償金額，讓員工認(rèn)為確實(shí)無利可圖。首先可以肯定的是企業(yè)決不愿意對(duì)質(zhì)公堂，輸贏勝負(fù)對(duì)他們來講是次要因素，企業(yè)更看中的是對(duì)外的形象。她怎么能料定對(duì)方真的無動(dòng)于衷？會(huì)無所顧忌？對(duì)方也有致命的死穴，只是你沒有看到而已。綜合以上分析，喬易達(dá)最終決定降低賠償費(fèi)用，速戰(zhàn)速?zèng)Q。其次她從來沒上過法庭，對(duì)其辦事的程序和方法一無所知，同時(shí)她又擔(dān)心對(duì)方的律師會(huì)從你的訴狀中找出很多的問題，就像電影中風(fēng)度翩翩、唇槍舌劍的律師一樣，弄不好有理變成沒理了，畢竟他們是專業(yè)人員。喬易達(dá)的心理：她希望對(duì)方按照所提出的要求全額賠償，如果對(duì)方能夠同意無疑是最好的談判結(jié)果，雙方可以各奔西東，老死不相往來。喬易達(dá)此時(shí)在心理上有了一些變化，同時(shí)她不想被這件事耗費(fèi)太多的時(shí)間和精力，她認(rèn)為讓步可以加快談判的速度，于是，她降低了賠償要求，1萬元就可以接受。就在喬易達(dá)為了工作疲于奔命的時(shí)候，一條沮喪的消息打破了她內(nèi)心的平靜，公司縮編人員配置——她被辭退了。案例分析我的朋友親身經(jīng)歷的一場(chǎng)勞資糾紛足以說明沉默的妙用。其中有兩種是你知道的——你的報(bào)價(jià)和底價(jià)，而對(duì)方的底價(jià)是很難了解的，所以，只有找到第三種信息才能占據(jù)談判優(yōu)勢(shì)，即對(duì)方的開價(jià)。這不是與生俱來的超能力，沉默也需要訓(xùn)練，你信不信？沉默不僅能夠迫使對(duì)方讓步，還能最大限度掩飾自己的底牌。怎么辦呢？如果是我的話就會(huì)堅(jiān)持到底，看看誰更有耐心，我會(huì)再重復(fù)一遍之前的話：“還是你們出個(gè)更合適的價(jià)吧？”然后采取本節(jié)所介紹的策略：沉默。請(qǐng)記住，全世界任何一個(gè)買家都不會(huì)輕易地丟掉一筆好交易，之所以拒絕你，是因?yàn)樗麄冊(cè)谠噲D了解你的底牌，所以無論出現(xiàn)何種情況，希望你能再堅(jiān)持一下，這對(duì)你不會(huì)造成什么損失。任何談判都要注意實(shí)效，要在有限的時(shí)間內(nèi)解決各自的問題，有些談判者口若懸河、妙語連珠，總能在談判的過程中以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)壓倒對(duì)方，但談判結(jié)束后卻發(fā)現(xiàn)并沒有得到多少，交易結(jié)果令人失望，與談判中氣勢(shì)如虹的表現(xiàn)不相匹配，可見在談判中多說無益。最關(guān)鍵的一句話：不要讓對(duì)方把莫須有的壓力拋給你。”可能你會(huì)壓力劇增，這擔(dān)生意恐怕就此離你而去了，或許只有一個(gè)方法——降價(jià)?！鼻『孟喾?，大多數(shù)人都會(huì)說：“我可以去看看，如果真像你說的那么好，我只能動(dòng)用我的死期存折了，雖然會(huì)損失一些利息，但比起一輛稱心如意的車來還是劃算的。你的店里有兩款型號(hào)的汽車，一款低售價(jià)低毛利，另一款高價(jià)位高利潤(rùn)。其實(shí)不然，首先因?yàn)榇税咐呀?jīng)比較清楚的擺在眼前，做出結(jié)論還是相對(duì)容易一些，其次大家都是局外人，正所謂旁觀者清。 　　包材不夠是誰的責(zé)任？在合同上雙方約定訂貨需要提前一周，但在執(zhí)行中對(duì)方卻只提前了一天，以對(duì)方的經(jīng)驗(yàn)決不會(huì)犯下如此幼稚的錯(cuò)誤，一定是某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，而這不是你的問題，如果你不將這種責(zé)任關(guān)系搞清楚就會(huì)掉進(jìn)對(duì)方的陷阱。很明顯這是店方的問題而不是你的責(zé)任，但他們卻把這個(gè)棘手的問題轉(zhuǎn)嫁于你，讓你來承擔(dān)他們的壓力，這的確很不公平，如果你不能發(fā)現(xiàn)這個(gè)秘密，那只能把所有的壓力都自己扛了。這時(shí)你已經(jīng)是焦頭爛額、手足無措，實(shí)在想不出解決問題的方法。你作為重點(diǎn)客戶經(jīng)理，需要經(jīng)常同他們談判以及處理突發(fā)事件。看看大衛(wèi)?科波菲爾在北京的火爆演出你就可以體會(huì)到了。自古以來談判雙方從來都是互不信任，如果你能使對(duì)方多一分信任，交易就能多一分達(dá)成的機(jī)會(huì)。這里要說明一點(diǎn)，拒絕讓步和談判出局沒有因果關(guān)系，也不存在任何的必然性，買方不會(huì)因?yàn)槟愕膱?jiān)持而終止談判，相反賣方也不會(huì)因?yàn)樽尣蕉厝荒玫胶贤?。為了避免被?dòng)局面，你要準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)方案，對(duì)本方弱點(diǎn)有一個(gè)客觀的評(píng)估，積極尋找短期內(nèi)可以解決的方案，如果涉及面較大無法在近期內(nèi)解決，你至少應(yīng)該有一套改善的想法，并形成正式的文字提交給買家，否則對(duì)方會(huì)揪住你的劣勢(shì)不放，那時(shí)只有兩條路可以選擇，即要么出局要么讓步。另外向?qū)Ψ酵其N自己的優(yōu)勢(shì)在談判中會(huì)起到?jīng)Q定性的作用，通常買方在權(quán)衡一樁生意時(shí)主要是比較對(duì)方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，如果你的優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于劣勢(shì)，那么你存在的劣勢(shì)也就無足輕重了。應(yīng)對(duì)壓力如果你作為賣方，在談判中忽然發(fā)現(xiàn)對(duì)方正在使用這個(gè)策略，怎么辦，只能束手就擒嗎？答案一定是否定的，賣方只要抓住事情的重點(diǎn)，堅(jiān)持幾點(diǎn)必要的原則，在交易中就不會(huì)落于下風(fēng)，有時(shí)還會(huì)反敗為勝，獲得相對(duì)有利的合同條款。無論如何，買家總能占據(jù)上風(fēng)。假如你沒有讓賣方相互見面，而是采取單獨(dú)會(huì)面的方式，那么這樣的談判結(jié)果是絕對(duì)不會(huì)出現(xiàn)的，因?yàn)樵谡勁兄心銢]有體現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)，賣方也沒有體會(huì)出競(jìng)爭(zhēng)的壓力，在一場(chǎng)旗鼓相當(dāng)?shù)恼勁兄校赡茉谑展匐A段你會(huì)發(fā)現(xiàn)賣方反而占據(jù)了優(yōu)勢(shì)，在談判中這是常有的事情。如果雙方能夠達(dá)成協(xié)議，他們?cè)敢饨档鸵徊糠肿饨?。所以不必急于做決定，因?yàn)橐坏┠氵x擇出現(xiàn)了偏差就很難改變了，晚做決定對(duì)交易結(jié)果會(huì)有較大的影響，能夠?qū)毫D(zhuǎn)移到對(duì)手身上，當(dāng)然，前提是你首先克服自己面臨的壓力。不要認(rèn)為買方是最幸福的職業(yè)，他們受到方方面面的壓力決不比賣方少，比如你所在的企業(yè)由于發(fā)展的需要，急需遷至更大使用空間的辦公場(chǎng)所，你作為行政主管自然當(dāng)仁不讓地承擔(dān)了這個(gè)任務(wù)，從表面看你手握支票是一位不折不扣的大買家，其實(shí)只有你自己這次任務(wù)潛在著多大的壓力：你要挑選的辦公場(chǎng)所必須使每一個(gè)部門都滿意，要知道做一件事能讓所有人都皆大歡喜是多么不易；更重要的你要讓上司高興，作為老板肯定希望租金最低而使用面積無限大，最好電話費(fèi)、停車費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)全免；還有就是時(shí)間限制，公司總不會(huì)讓你像美國(guó)西部淘金一樣慢工出細(xì)活，目前場(chǎng)地的租金肯定是不交了，在合同到期前如果還找不到合適的場(chǎng)所，那公司這一百多號(hào)人只好每天到你家辦公了，另外有些同事還得管住。事實(shí)并不是這樣，在談判中無論是買方還是賣方各有各的壓力，他們只不過更善于化解壓力，更準(zhǔn)確的說是轉(zhuǎn)移壓力。如果要評(píng)選出世界十大可怕事物，我想“壓力”一定名列前茅。當(dāng)熟知雙方的真實(shí)需求和利益后，中立調(diào)解人可以從容地對(duì)雙方進(jìn)行說服工作，在沒有個(gè)人利益的情況下，任何調(diào)解語言都具有很強(qiáng)的說服力。　　如果你作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)出席談判時(shí)，對(duì)方并不會(huì)信任你，你必須給他們一種中立的感覺，讓他們認(rèn)為你參與談判的目的是解決問題而不是爭(zhēng)取利益，最有效的辦法是在介入的初期做出一些讓步，表明你的誠(chéng)意。解決的辦法一是請(qǐng)各方的高層決策人員會(huì)晤，緩解雙方的壓力，在此期間與上層領(lǐng)導(dǎo)溝通，共同分析目前遇到的困難，制定可執(zhí)行的應(yīng)對(duì)方案。第四個(gè)建議：暫停談判，雙方進(jìn)一步收集信息，重新評(píng)估談判方案。隨著談判的深入，雙方對(duì)議題的分歧慢慢地演變成對(duì)人的分歧，很多談判僵局是人為造成的，雙方因?yàn)椴煌乃枷攵a(chǎn)生不可調(diào)和地隔閡，甚至個(gè)人恩怨凌駕于企業(yè)利益之上，及時(shí)調(diào)換談判人員可以緩和雙方緊張的關(guān)系?；氐皆谇懊娴睦??！边@又是一次普通的相持，我如果是你就不會(huì)輕易放棄努力?！?假如你是醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)的銷售代表，某天拜訪一家著名的大型醫(yī)院，當(dāng)你完成產(chǎn)品介紹后，主治醫(yī)師緊鎖眉頭地看完了報(bào)價(jià)單，隨后一字一句地對(duì)你說：“你的產(chǎn)品的確非常出色，就是價(jià)格太高，在你之前有兩家企業(yè)已經(jīng)找過我，產(chǎn)品功能基本相同，但價(jià)格比你低10個(gè)百分點(diǎn)，如果你要堅(jiān)持這個(gè)價(jià)位，我們之間沒有合作的可能。我認(rèn)為大體可以分為兩種情況，即相持和僵局。這是雙方都不愿發(fā)生的局面，也會(huì)給各自企業(yè)帶來損失，對(duì)談判個(gè)人來講是時(shí)間上的浪費(fèi)。”在這個(gè)案例中，張軍通過使用上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)策略巧妙地避免了矛盾的產(chǎn)生，并且成功地迫使對(duì)方在原則問題上讓步，達(dá)到并超出了談判預(yù)期，為下一階段的談判堅(jiān)定了扎實(shí)的基礎(chǔ)，扭轉(zhuǎn)了賣方不利的談判地位，至于張軍是否需要請(qǐng)示上級(jí)恐怕只有他自己知道。這是買方的另外一個(gè)談判策略，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)買方會(huì)宣布終止談判，再一次將壓力拋給供應(yīng)商，從賣方角度講，他們通過各種努力使談判得以進(jìn)行，然而在另外一個(gè)環(huán)節(jié)上又出現(xiàn)了分歧，如果堅(jiān)持自己的談判策略，這個(gè)分歧點(diǎn)很可能會(huì)導(dǎo)致談判的破裂，之前所有的努力都將付之東流。綜上所述，零售終端一定愿意接納新產(chǎn)品進(jìn)店，之所以拒絕是因?yàn)樗麄冃枰鼉?yōu)厚的交易條件。這一方法的確屢試不爽，會(huì)給對(duì)方制造出強(qiáng)大的心理壓力。試圖在第一時(shí)間如何提高陳科長(zhǎng)的談判興趣，期望談判能夠順利的進(jìn)入下一階段。所以，本策略并不一定必須請(qǐng)示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，下屬的意見也很重要，關(guān)鍵要看你如何有效的使用，如何做到既合情又合理，使對(duì)方信服你的說法。應(yīng)該注意：你虛擬的領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該是一個(gè)具體的人物！比如你對(duì)買方說：“我無權(quán)再降低價(jià)格了，必須得請(qǐng)示公司的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。反之，作為賣方也可以充分使用“請(qǐng)示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”策略。但這時(shí)你可以虛擬一位上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，并對(duì)對(duì)方說：“我們今天來探討合作的可能性與具體細(xì)節(jié)，確定后的合作框架我要向上級(jí)匯報(bào)。如果你不能先打消對(duì)方請(qǐng)示請(qǐng)示上級(jí)的做法，那么他們很可能在你的壓力下，制造出一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)作為拖延時(shí)間的戰(zhàn)術(shù)。應(yīng)對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)策略 面對(duì)買方這種策略，我們將如何應(yīng)對(duì)呢？最佳的方案是在談判之前設(shè)法打消買方的這種策略，迫使買方當(dāng)即做出決定?！边@時(shí)你一定會(huì)對(duì)買方談判代表心存感激，即使你不得不再次做出讓步，但雙方的合作還會(huì)得以延續(xù)。其次，買方使用