【正文】 3) WBS模板的模塊單元 在前面的WBS結(jié)構(gòu)框圖中，點擊最底層次的子過程的方框，就可以看到表格形式的基礎(chǔ)的WBS模塊單元，具體形式如下:表41基礎(chǔ)WBS模塊單元表子過程名稱WBS編號工作描述目標(biāo)職責(zé)要點方法技術(shù)相關(guān)文檔制作文檔相關(guān)制度更新列表 下面對該表格中的每一部分內(nèi)容進(jìn)行說明: WBS編號是該子過程的編碼。例如，階段的工程交底子過程。數(shù)字的組合方式和大小有其特定的含義，每一層次的子過程都由編碼的一個部分表示，數(shù)字的大小代表同一級子過程的先后順序排列。要想實際應(yīng)用，還要由編碼系統(tǒng)來標(biāo)識工作分解結(jié)構(gòu)的每一個子過程，編碼中的數(shù)字和格式能夠說明一個子過程所屬的層次，它和其它子過程之間的關(guān)系是什么，它的上一層次的過程是什么等等。 (傳輸市管工程項目。不過，可以把不同項目根據(jù)專業(yè)和主要管理組織進(jìn)行分類，工作程序大致相同的項目歸為一類，每一類項目建立共同的WBS模板。 1)模板的分類 上面講述的生命周期的階段劃分結(jié)果基本可以適用于目前榆林移動通信工程的所有項目，但由于移動通信工程項目的復(fù)雜性，不同專業(yè)的項目，或者由不同組織主要管理的項目，在更細(xì)層次的分解結(jié)構(gòu)上還是存在有差別的。將新技術(shù)工程項目的全過程按三個層次進(jìn)行分解，逐層細(xì)化。 2. WBS模板的設(shè)計 項目操作規(guī)程的核心是一系列的標(biāo)準(zhǔn)模板和實施要點。來自以前項目中的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS )經(jīng)?？勺鳛橐粋€新項目的模板，通過對模板的簡單修改得到新項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS )。這是一種以結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向的分析方法，用于分解細(xì)化項目所涉及的工作，對分解后得到的每一項工作進(jìn)行編碼，詳細(xì)的定義該項工作的內(nèi)容、目標(biāo)成果等，所有這些工作經(jīng)過詳細(xì)定義后，就清晰的構(gòu)成了項目的整個范圍。以下逐漸細(xì)分到基本模塊，在模板最底層的操作步驟說明工程項目的管理工具、協(xié)調(diào)部門、產(chǎn)生文檔、相關(guān)制度等內(nèi)容。模型的實現(xiàn) 目前作者的研究成果主要是從紅色層次和黃色層次兩個角度對工程項目管理的操作程序進(jìn)行了規(guī)范化。4. 2. 2詳細(xì)結(jié)構(gòu)模型概述 在前面對榆林移動工程管理體系邏輯結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)上，作者結(jié)合工程管理部門目前的項目管理發(fā)展現(xiàn)狀，進(jìn)行了管理體系結(jié)構(gòu)的詳細(xì)設(shè)計。在項目的實施階段，工程技術(shù)人員需要依據(jù)相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范進(jìn)行工作，還需要按照相應(yīng)的規(guī)章制度上報項目的相關(guān)資料，以便實現(xiàn)項目有效控制。在項目管理實際工作中，每一個具體項目的管理工作都可以根據(jù)這個操作規(guī)程來進(jìn)行，對項目管理具有普遍的指導(dǎo)意義。計劃執(zhí)行模塊計劃執(zhí)行篇圖43計劃執(zhí)行模塊結(jié)構(gòu)圖 計劃執(zhí)行模塊只由一個篇章構(gòu)成—計劃執(zhí)行篇。信息分析主要用于項目的監(jiān)督與控制，它及時地通過報表系統(tǒng)向市公司搜集項目的動態(tài)信息，將其反映到各種形式的報表當(dāng)中(例如工程月報等)。 4)團隊成員 團隊成員是屬于省工程管理部門的員工，加入到項目團隊中，具體負(fù)責(zé)某一部分工作的項目成員。是負(fù)責(zé)項目活動的具體執(zhí)行工作，保證項 目能夠向著它的目標(biāo)有效執(zhí)行，并及時的把項目的具體進(jìn)展情況和變更 因素匯報給管理層。 2，管理者:管理者在項目的每一項活動中，應(yīng)用項目管理知識體系 ( PMBOK)九大領(lǐng)域中的工具和方法對項目的進(jìn)度、資源、質(zhì)量等進(jìn) 行管理，全程對工程項目監(jiān)督和控制，實施對工程項目的管理活動，在 每一階段結(jié)束時向上層管理部門報告項目的進(jìn)展情況，如果在項目進(jìn)行 過程中有偏離計劃的情況出現(xiàn)，也要及時向決策者匯報。 項目決策者通常由如下成員組成: 1)項目發(fā)起部門:是指發(fā)現(xiàn)市場機遇，提出需求而形成項目的部門。 :決策者從戰(zhàn)略層次上對項目進(jìn)行管理和指導(dǎo)，設(shè)定項目對企業(yè) 經(jīng)營方向的作用，保證項目符合企業(yè)戰(zhàn)略層的經(jīng)營目標(biāo)。 經(jīng)驗控制流由計劃執(zhí)行模塊流向支撐模塊:支撐模塊中的wBs模板、文檔管理、操作規(guī)程等信息并不是靜態(tài)不變的。信息的傳遞以報表的形式，通過報表系統(tǒng)匯總后，由信息分析模塊分析處理，以圖表的形式展現(xiàn)。控制分析模塊還可以根據(jù)項目執(zhí)行情況，以積分 的方式對項目組成員考核工作績效。參與到工程項目管理體系中的管理人員可以分為三類:決策者、管理者和執(zhí)行者，他們在項目管理體系運作中發(fā)揮不同的作用。為此作者對榆林移動工程項目管理的實際運作過程進(jìn)行歸納和提煉，完成了體系的邏輯設(shè)計，由三個模塊構(gòu)成，定義了模塊之間的信息流和控制流走向。圖31中的“問號標(biāo)記”一般出現(xiàn)在第三個層次中，通常是在組織已經(jīng)對項目管理做了堅定的承諾之后的大約2年到5年之間。 項目培訓(xùn)和教育是一種投資。組織的項目管理體系必須運行在基于計算機和信息技術(shù)的平臺上，這個平臺不僅應(yīng)能實現(xiàn)一般的項目管理軟件所具有的功能，還需與組織的項目管理實際相結(jié)合，整合組織各層次項目管理人員的工作流程，建立信息流和控制流傳輸?shù)耐?，幫助企業(yè)實現(xiàn)單一方法的系統(tǒng)、高效應(yīng)用。 在單一方法層次，項目組成員之間的交流和溝通、主管人員的管理工作有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的流程。3. 3單一方法層次 前面的調(diào)查和分析結(jié)果表明，結(jié)合PMMM，作者得出這樣的結(jié)論，榆林移動正處在單一方法的初級階段，與全面達(dá)到單一方法成熟度水平，還有一段距離。 。過去十年中全球項目管理的蓬勃發(fā)展，除己達(dá)成項目管理的世界標(biāo)準(zhǔn)外，相關(guān)權(quán)威組織也發(fā)展出“項目管理成熟度模型”，為項目管理體系的規(guī)劃提供了標(biāo)準(zhǔn)指南。高層管理者的主要工作是決策，下屬的項目經(jīng)理與團隊成員才需要項目管理訓(xùn)練。這就對公司項目管理的整體水平提出了更高的要求。隨著市場環(huán)境的變化，新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的引入，越來越多的工程項目呈現(xiàn)出周期短、時效性強的特點，對工程項目管理的靈活性、有效性等都提出了更高的要求。3. 2榆林移動工程項目管理面臨的主要問題 目前，中國的電信行業(yè)正處于劇烈變革之中，國家對整個行業(yè)的調(diào)整、WTO的加入以及市場競爭的加劇，都將對中國移動產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。 基于上述特征，榆林移動的工程項目管理水平在該知識領(lǐng)域目前處于項目成熟度模型的第2階段:通用過程階段。 風(fēng)險評估主要通過與供應(yīng)商的溝通進(jìn)行。 榆林移動在項目管理的實踐工作中與其他部門有著緊密的溝通協(xié)作關(guān)系。對大多數(shù)項目都實行質(zhì)量管理，質(zhì)量的流程控制相對比較完善。在項目的實施過程中，費用的發(fā)生主要是通過物供部門，與工程管理部門的經(jīng)營管理活動無直接聯(lián)系。但是，這些工具的應(yīng)用僅僅限于計劃階段，并沒有貫徹到項目執(zhí)行過程之中，在實施時不是必須。因此，該部門的項目管理水平在該知識領(lǐng)域目前處于項目成熟度模型的第3階段:單一方法層次。 對照上面的成熟度模型矩陣，作者全面的可以對榆林移動的項目成熟度進(jìn)行評估: : 根據(jù)作者的調(diào)研，榆林移動按專業(yè)劃分辦公室對工程項目分類管理，包括無線專業(yè)、交換專業(yè)等等。如下表:表31項目管理成熟度評價表項目成熟度等級層次1層次2層次3層次4層次5通用術(shù)語通用過程單一方法基準(zhǔn)比較持續(xù)改進(jìn)項目綜合管理對項目過程缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)以及項目管理體系，沒有建立項目組對基本計劃、項目報告有基本的流程，只對較大的項目實施管理對項目的綜合管理有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和過程，項目辦公室開始集成項目數(shù)據(jù)項目管理的流程和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于全部的項目，并且已經(jīng)集成到公司的整體流程中采用了項目綜合管理改進(jìn)過程。第三章項目管理在我國的應(yīng)用發(fā)展分析本章節(jié)對榆林移動工程項目管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并利用PMMM模型，設(shè)計出合理、可操作的榆林移動工程項目管理體系。而成熟的項目管理可以幫助建筑企業(yè)進(jìn)行過程改進(jìn)。當(dāng) 然，評估不是目的，而是提高項目管理水平的一種手段。它不是強調(diào)所有的建筑企業(yè)都采用統(tǒng)一的管理模式和規(guī)范，而是提供一系列評估指標(biāo)，幫助企業(yè)在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步實現(xiàn)規(guī)范化管理。項目經(jīng)理是業(yè)務(wù)上的專家，但不一定是管理上的能手，他們常常會簡單的從項目范圍管理入手，從工程技術(shù)角度管理項目。全公司范圍內(nèi)基礎(chǔ)的項目管理理論和方法的培訓(xùn)和教育是必不可少的，因為人們不可能成功地及重復(fù)地執(zhí)行一個他們不明白的方法。但在從不成熟到成熟的過程中，有一個關(guān)鍵的躍遷過程，即第二個層次與第三個層次之間是不可重疊的。公司必須確定基準(zhǔn)比較的對象和內(nèi)容。 第二階段—通用過程(Common Processes )。 該模型是為項目管理所作的戰(zhàn)略計劃。科茲納(Harold Kerzner)博士的5層次項目管理成熟度模 型，簡稱為科茲納博士的模型或KPMMM 。 4)美國項目管理解決方案公司(Project Management Solutions, Inc.)的級 項目管理成熟度模型，簡稱PMSPMMM。同時，根據(jù)成熟度模型，還可以定制有針對性的項目管理培訓(xùn)計劃，以便提升企業(yè)員工，特別是項目經(jīng)理的能力和高層人員的相關(guān)戰(zhàn)略理念，提高企業(yè)的項目管理能力。而PMMM恰是表征和改善企業(yè)項目運作過程計劃管理水平的重要指標(biāo)和方法?！澳Ｐ汀币馕吨鴱牡图壪蚋呒壍陌l(fā)展過程和階段。因此，項目管理能力也是評價、比較企業(yè)競爭力的重要方面。而通信企業(yè)為保證經(jīng)濟效益的實現(xiàn)，往往只重視對投入要素和質(zhì)量、進(jìn)度、成本等目標(biāo)的管理，而對建設(shè)過程因素重視不夠，從而使過程因素逐漸成為制約建設(shè)項目可靠性的瓶頸。很多學(xué)者都提出我國項目發(fā)展的對策，具體有: 1)面向市場，面向國際，加快我國項目管理在實踐實用，理論研究、 教育培訓(xùn)、學(xué)科建設(shè)等全面發(fā)展的步伐。 2)缺乏專業(yè)的項目管理機構(gòu)和人才。國外學(xué)者在項目戰(zhàn)略、項目群管理、價值改進(jìn)、合同設(shè)計、合作伙伴、文化沖突、人力資源和知識管理8個主題上投入的研究精力遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于國內(nèi)學(xué)者，上述一些主題的相關(guān)研究在我國基本上處于空白狀態(tài)。1993年，中國國家自然科學(xué)基金會專題開展了重點項目“重大科技工程項目管理理論與方法研究”，這是國內(nèi)首次專題研究項目管理。 在研究方面一些高校在70年代末才開始這方面的部分工作，如80年代初由，教材同時在中國出版。當(dāng)代的項目管理已深入到各行各業(yè)，以不同的類型，不同的規(guī)模出現(xiàn)。截至今日，我國許多行業(yè)紛紛成立了項目管理 組織，如中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會，這些都是項目管理 學(xué)科在中國得到應(yīng)用與發(fā)展的體現(xiàn)。1996年末，開始編寫項目管理系列教材。20世紀(jì)90年代初，西北工業(yè)大學(xué)等單位倡導(dǎo)成立了我國第一個跨學(xué)科的項目管理專業(yè)學(xué)術(shù)組織。1980年我國開始吸收利用外資，伴隨著項目的引進(jìn)現(xiàn)代項目管理模式也隨之應(yīng)用于中國。二是，關(guān)于項目管理知識體系的研究，主要涉及項目管理知識體系應(yīng)該包含的內(nèi)容和其知識結(jié)構(gòu)的安排。 應(yīng)尚軍博士在《項目管理的研究現(xiàn)狀與研究前景》(2005)一文中提出，目前國外對項目管理的研究把精力傾注在對傳統(tǒng)方法的改進(jìn)上，尤其在對資源約束下的項目計劃問題的研究方面已經(jīng)出現(xiàn)了大量的研究成果。另外，他還認(rèn)為未來項目管理的研究應(yīng)該在以下方面有所突破:第一，從項目管理的硬因素轉(zhuǎn)向軟因素的關(guān)注。根據(jù)DLATJE ET AL (1994 )的定義，一個項目組合是指為了增加效益而采取統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理的一組項目，根據(jù)MARL LYCETT (2003)對項目群管理的定義，項目群管理是指為了實現(xiàn)一定利益，對一組相關(guān)的項目進(jìn)行集成和管理，而當(dāng)對單個項目采取獨立的項目管理時，這一利益將無法實現(xiàn)。同時，該模型還可以組織改進(jìn)和提高項目成熟度制定計劃。 7)能力模型。 3)多項目管理。目前西方發(fā) 達(dá)國家在項目管理中還應(yīng)用了計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，開始實現(xiàn)了項絡(luò) 化、虛擬化。由于項目管理從業(yè)人員日漸增多，培訓(xùn)的需求急驟增長， 世界各國的學(xué)校專業(yè)學(xué)術(shù)組織、專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)、咨詢公司等，紛紛 提出了可滿足各種層次需求的培訓(xùn)計劃和方案。 (3)對項目和項目管理的學(xué)科探索正在積極進(jìn)行之中，有分析性 的，也有綜合性的，有原理概念性，也有工具方法性的。在行業(yè)性方面，建筑業(yè)的項目實踐歷 史最久，隨后20世紀(jì)40年代美國的國防工業(yè)，繼而是各行各業(yè)， 現(xiàn)在也受到了高科技產(chǎn)業(yè)及各種社會大型活動的重視，開始在這些 領(lǐng)域發(fā)揮它的作用。國際上項目管理發(fā)展的現(xiàn)狀，可總結(jié)為三大熱點和三大特點。從項目實施者到職業(yè)經(jīng)理人。主要特點是項目 管理范圍的擴大，其它學(xué)科的交叉滲透和相互促進(jìn)。主要 特征是開發(fā)和推廣網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。階 段特征是:使用“甘特圖”以進(jìn)行項目的規(guī)劃和控制。如古埃及的金字塔、古羅馬的 尼姆水道、古代中國的都江堰和萬里長城。指出:“因為項目是適應(yīng)環(huán)境變化的普遍方式，故而一個組織的成功與否取決于其管理項目的水平。 根據(jù)美國項目管理協(xié)會(PMI )頒布的2004版《項目管理知識體系指南》C PMOK )，現(xiàn)代項目管理包括九大知識范疇，即:綜合管理、范圍管理、進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理