【正文】 影 響 可能影響 循 可能影響 企業(yè)目標(biāo) 計(jì)劃前提關(guān)鍵項(xiàng)目的目標(biāo)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)上級(jí)的目標(biāo)18 / 54環(huán) 往 復(fù) 相互一致 資料來(lái)源：,《Appraising Managers as Managers》(New York:McGraw)圖 5 以目標(biāo)進(jìn)行管理和考評(píng)的過(guò)程 根據(jù)可考核目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)的缺點(diǎn)盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點(diǎn)，但它也有若干弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過(guò)程。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門(mén)開(kāi)始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。因此，每個(gè)人對(duì)他所在單位的績(jī)效都可以作出明確而具體的貢獻(xiàn)。目標(biāo)管理通過(guò)設(shè)計(jì)一種使目標(biāo)根據(jù)組織層級(jí)相銜接的程序使目標(biāo)的概念具有可操作性。這樣，主要由下屬人員自己，對(duì)照預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，用這種鼓勵(lì)自我評(píng)價(jià)和自我發(fā)展的新方法，所注重的應(yīng)該是業(yè)績(jī)而不是個(gè)性。麥克格雷格在他發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的經(jīng)典論文中，批判了傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法——把評(píng)價(jià)下屬人員的焦點(diǎn)放在個(gè)性特征上。MBO 是 20 世紀(jì) 50 年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)，以改進(jìn)企業(yè)績(jī)效考評(píng)，激勵(lì)和培訓(xùn)員工。記分方法見(jiàn)表 2。行為觀(guān)察的結(jié)果還可以用來(lái)對(duì)新員工進(jìn)行關(guān)鍵工作行為的教育和指導(dǎo)。這種量表的設(shè)計(jì)由勞動(dòng)人事心理學(xué)家和評(píng)級(jí)表的使用人共同進(jìn)行，因此，各類(lèi)別的定義比較明確，應(yīng)用時(shí)評(píng)級(jí)人的積極性和準(zhǔn)確性較高，評(píng)級(jí)的差誤比較少，具有很高的表面效度。加權(quán)考核表這是運(yùn)用關(guān)鍵事件方法，對(duì)作業(yè)情況進(jìn)行數(shù)量化分析。鞠強(qiáng)（2022）對(duì)排序考核法的操作方法進(jìn)行了詳細(xì)介紹。在這種情況下，強(qiáng)迫分配法并不表明最低的 10%那部分人一定干得很差，只是說(shuō)明，與其他人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績(jī)屬于最低的部分。成對(duì)比較法把每一位員工的工作表現(xiàn)，與同一組的其他員工一一作出比較，選出每一對(duì)中較好的一位，再就別的考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行成對(duì)比較。為了克服績(jī)效考評(píng)中容易出現(xiàn)的寬大差誤、暈輪差誤和趨中差誤，出現(xiàn)了一些新的評(píng)定方式，其中最流行的是人員比較量表和行為考核表。在績(jī)效考評(píng)時(shí)，由于評(píng)級(jí)人對(duì)被評(píng)人工作情況的某一方面有強(qiáng)烈的感受或印象，因此影響其他方面的考評(píng)，覺(jué)得被評(píng)人什么都好或什么都差。評(píng)級(jí)差誤主要有以下三種：寬大差誤這是指由于考評(píng)人在進(jìn)行考評(píng)時(shí)過(guò)嚴(yán)或過(guò)寬的傾向而引起的差誤。個(gè)體績(jī)效考評(píng)的方法及其差誤 評(píng)級(jí)量表法評(píng)級(jí)量表法是采用最普遍的績(jī)效考評(píng)法，由評(píng)定人用一定的量表，對(duì)員工在每一考評(píng)因素上的情況作出評(píng)判和記分。按考評(píng)的對(duì)象不同，可分為一般員工的考評(píng)、技術(shù)人員的考評(píng)、管理人員（高、中、基層）考評(píng)、其他人員的考評(píng)。群體或個(gè)體在實(shí)現(xiàn)工作績(jī)效過(guò)程中的行為方式和主觀(guān)努力程度。 （1）工作效率，包括組織效率、管理效率和機(jī)構(gòu)效率等方面內(nèi)容；（2）工作任務(wù)，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量；（3）工作效益，包括經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和時(shí)間效益。王重鳴（1988）指出，工作成績(jī)的考核與評(píng)定，可以由各方面的人員進(jìn)行，主要選擇五類(lèi)人員：管理人員（上級(jí)） ，同事，被評(píng)人的下級(jí)，被評(píng)人本人和外部人員（用戶(hù)等） 。這樣做的好處在于主管有較多機(jī)會(huì)觀(guān)察下屬的工作，知道下屬工作的重點(diǎn)，責(zé)任也比較明確。指?jìng)€(gè)體的態(tài)度、信念、期望、個(gè)性、技能和能力傾向等。個(gè)體行為。部門(mén)或群體的工作效率、事故率、生產(chǎn)水平和群體氣氛等。Mdormirk1966） ，并且 Isard（1956）和Obradovic（1970）發(fā)現(xiàn)中性語(yǔ)言表述比用積極或消極語(yǔ)言描述的條目更能體現(xiàn)心理測(cè)量的特點(diǎn)和要求。那些在工作以外表現(xiàn)出較多積極性行為的人常受到更高的考評(píng)，而不管他在工作中的表現(xiàn)如何（Werner，1994 ） ；影響績(jī)效考評(píng)的環(huán)境因素主要包括組織進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的目的、對(duì)待考評(píng)的態(tài)度、考評(píng)體系的完善情況、考評(píng)人與被考評(píng)人的崗位職務(wù)等（Borreen1967，Jacobson1974，Cascio1977） ；績(jī)效考評(píng)的方法和形式分為直接和間接兩種，直接考評(píng)法最常見(jiàn)的就是 BARS（行為定位考評(píng)量表） ，間接考評(píng)包括強(qiáng)迫選擇等一些方法，相對(duì)比較系統(tǒng)。 圖 4 績(jī)效考評(píng)的成分模型其中，角色是指考評(píng)的參與者，包括上級(jí)、同事及自己；情景是指考評(píng)所產(chǎn)生的環(huán)境、組織、考評(píng)的目的等；工具是指考評(píng)的過(guò)程、各種規(guī)范及作用機(jī)制；結(jié)果即考評(píng)的結(jié)果。羅銳韌，曾繁正（1997）提出從勤務(wù)態(tài)度，業(yè)務(wù)工作，管理監(jiān)督，指導(dǎo)協(xié)11 / 54調(diào)何審查報(bào)告等對(duì)管理者績(jī)效績(jī)效考評(píng)。馬劍虹（1993）也提出了干部工作績(jī)效考評(píng)體系：包括群眾威望、工作成績(jī)、工作效率、員工積極性、集體工作精神、溝通、下級(jí)支持程度、員工樂(lè)意接受額外工作程度、下級(jí)情緒穩(wěn)定性、工作計(jì)劃完成情況以及群眾意見(jiàn)等。我國(guó)人員素質(zhì)測(cè)評(píng)和和考核的研究與實(shí)際實(shí)驗(yàn)是從 20 世紀(jì) 80 年代開(kāi)始的。Seashore 也對(duì)組織效能的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了分類(lèi)：包括目的標(biāo)準(zhǔn)與手段標(biāo)準(zhǔn)，長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)與短期標(biāo)準(zhǔn)，硬指標(biāo)與軟指標(biāo)等。斯蒂芬楊文士、張雁等（1994）指出指標(biāo)設(shè)計(jì)的重要標(biāo)準(zhǔn)就是客觀(guān)性，包括：（1）指標(biāo)的含義要準(zhǔn)確、具體；（2）指標(biāo)要盡可能定量化。Schmidt（1985） 、Casio（1987）也指出，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是基于工作而非基于工作者。通過(guò)這些信息的整理和分析，可以對(duì)企業(yè)的招聘制度、選擇方式、激勵(lì)政策及培訓(xùn)制度等一系列管理政策的效果進(jìn)行評(píng)估。（5）讓員工清楚企業(yè)對(duì)他的期望每位員工都希望自己在工作中有所發(fā)展，企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了滿(mǎn)足員工的自我發(fā)展的需要。（4）讓員工清楚企業(yè)對(duì)自己的真實(shí)考評(píng)雖然管理者和員工可能經(jīng)常會(huì)見(jiàn)面，并且可能經(jīng)常談?wù)撘恍┕ぷ魃系挠?jì)劃和任務(wù)。（3）為上級(jí)和員工之前提供一個(gè)正式溝通的機(jī)會(huì)考評(píng)溝通是績(jī)效考評(píng)的一種重要環(huán)節(jié)，它是指管理者（考評(píng)人）和員工（被考評(píng)人）面對(duì)面的對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行討論，并指出的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和需改進(jìn)的地方。所以，以它作為依據(jù)是非常有說(shuō)服力的。但它的用途不僅僅是這些，通過(guò)績(jī)效考評(píng)還可以讓員工明白企業(yè)對(duì)自己的考評(píng)，自己的優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)、不足和努力方向，這對(duì)員工改進(jìn)自己的工作有很大好處。提出整改意見(jiàn)收集數(shù)據(jù)確定考評(píng)時(shí)間和周期綜合其他一些觀(guān)點(diǎn)，績(jī)效考評(píng)的目的主要包括以下幾點(diǎn)：（1）為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；（2）組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋（3）對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；（4）為員工的薪酬決策提供依據(jù)；（5）對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估；（6）了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要；（7）對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估；（8）對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息。加里如圖 1 所示： 圖 1 績(jī)效考評(píng)過(guò)程的四個(gè)階段1985 年，Heinz Weihrich 結(jié)合目標(biāo)管理理論，提出的績(jī)效考評(píng)模型代表三種考評(píng)：（1）綜合審查；（2）進(jìn)程或定期審查；（3）連續(xù)監(jiān)督。這就要求考評(píng)的過(guò)程有一個(gè)正確的模式。綜上所述，績(jī)效考評(píng)的基本定義是：針對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的實(shí)際工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)（廖泉文，2022） 。比如，甲企業(yè)某員工月產(chǎn)量 1000 件，廢品率不超過(guò)規(guī)定水平，則其得分為 7 分，這就是對(duì)其生產(chǎn)數(shù)量方面的描述?？己耸菫樵u(píng)價(jià)提供事實(shí)依據(jù)，只有基于客觀(guān)的考核基礎(chǔ)上的評(píng)價(jià)才是公平合理的?？?jī)效同時(shí)也包括許多動(dòng)機(jī)因素的考評(píng)，如努力程度、盡責(zé)、成就取向、獎(jiǎng)勵(lì)偏好、依賴(lài)性、努力等等。（4）周邊績(jī)效是一種過(guò)程導(dǎo)向與行為導(dǎo)向的績(jī)效。（3）周邊績(jī)效行為能夠促進(jìn)群體與組織績(jī)效。在組織中工作，除了對(duì)于單獨(dú)的工作任務(wù)要求以外，還有對(duì)于儀表、風(fēng)格、言談、舉止等方面的要求。 周邊績(jī)效的特點(diǎn)（1）周邊績(jī)效與工作任務(wù)沒(méi)有直接關(guān)系。工作奉獻(xiàn)是工作績(jī)效的動(dòng)機(jī)基礎(chǔ)，含有很大的動(dòng)機(jī)成分，驅(qū)動(dòng)人們提高組織的績(jī)效；同時(shí)工作奉獻(xiàn)也包括大量的意志因素，導(dǎo)向性與堅(jiān)持性是工作奉獻(xiàn)的一個(gè)顯著特點(diǎn)，盡責(zé)、對(duì)成功的期望、目標(biāo)導(dǎo)向、嚴(yán)格遵守規(guī)章制度等都是這一動(dòng)機(jī)的體現(xiàn)。周邊績(jī)效的內(nèi)涵相當(dāng)廣泛，包括人際因素和意志動(dòng)機(jī)因素，如保持良好的4 / 54工作關(guān)系、坦然面對(duì)逆境、主動(dòng)加班工作等。Motowidlo 和 Borman（1993）提出的績(jī)效模型中將績(jī)效劃分為任務(wù)績(jī)效（Task Performance）和周邊績(jī)效（Contextual Performance） ，成為近年來(lái)研究頗多的課題。這些信息可以讓管理者及時(shí)針對(duì)員工的不足提出整改意見(jiàn)，通過(guò)反饋，并及時(shí)提供適當(dāng)?shù)膸椭?，指?dǎo)和監(jiān)督員工改進(jìn)工作，達(dá)到監(jiān)控員工工作過(guò)程的目的。1 / 54績(jī)效考評(píng)與管理研究綜 述 ..........................................................................................................