【正文】 你必須努力，當(dāng)有一天驀然回首時，你的回憶里才會多一些色彩斑斕，少一些蒼白無力。既糾結(jié)了自己，又打擾了別人。2. 若不是心寬似海，哪有人生風(fēng)平浪靜。 (1)內(nèi)在激勵和外在激勵相結(jié)合的方法。 (2)引入競爭機(jī)制原則。對不同個體采取不同的強(qiáng)化措施，以獲取最佳效果。信息的及時反饋，能使員工了解自己行為的結(jié)果，以便及時修正行為、及時強(qiáng)化行為。 [簡答、論述、案例分析]管理者實(shí)施強(qiáng)化時必須遵循的原則。所以，在管理工作中更重要的是利用激勵因素。 首先，要注意保健因素的作用，使員工不產(chǎn)生不滿情緒。 (4)尊重的需要，是指對于成就、名譽(yù)、地位、評價等的需要。第二節(jié) 激勵理論 [論述、案例分析]馬斯洛需要層次理論的主要內(nèi)容。 (3)激勵可以激發(fā)人的工作熱情與興趣。激勵有三要素：激勵對象、激勵方式、激勵效應(yīng)，即對誰激勵、怎樣激勵、激勵效果。 [多選]授權(quán)藝術(shù)的要點(diǎn)包括視能授權(quán)、權(quán)責(zé)明確、適度監(jiān)督和逐級授權(quán)。 (1)積極發(fā)揮、運(yùn)用每個人的長處。 (1)按領(lǐng)導(dǎo)活動的規(guī)律辦事。 (3)普遍性與多樣性的統(tǒng)一。 [單選]領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論由赫西( Hersey)和布蘭查德(Blanchard)提出，也稱情景領(lǐng)導(dǎo)理論，這是一個重視下屬的權(quán)變理論。 [單選]密歇根大學(xué)研究了領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個概念化維度：以生產(chǎn)為中心的行為和以員工為中心的行為。 [單選]領(lǐng)導(dǎo)行為理論集中研究領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)和行為對領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。 因此，一個人可能既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是管理者。從權(quán)力的構(gòu)成看，領(lǐng)導(dǎo)和管理都是組織崗位設(shè)置的結(jié)果。項(xiàng)目職權(quán)影響力來源法定職位，由組織授予并由在組織中所處的位置決定完全由個人的思想品質(zhì)素養(yǎng)、專業(yè)技術(shù)能力和個人魅力來決定范圍受時間、空間的限制，受組織職位的限制不受時間和空間的限制，可以超越組織職位的限制大小由組織的職位決定因人而異方式以強(qiáng)制的方式實(shí)現(xiàn)，是一種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在的影響效果服從、敬畏，也可以通過調(diào)職、離職的方式來逃避追求、信賴、愛戴、擁護(hù)性質(zhì)強(qiáng)制影響自然影響 [簡答、論述]領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系。 [單選、多選]領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵下屬為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過程中，要發(fā)揮指揮、協(xié)調(diào)和激勵三個方面的作用。 (1)領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)了人與人之間的關(guān)系。 (2)把任務(wù)作為核心。領(lǐng)導(dǎo)者是學(xué)習(xí)型組織中的設(shè)計師、仆人和教師。 (6)無邊界行為。善于持續(xù)性學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。組織的共同愿景來源于員工個人的愿景又高于個人愿景。 [單選、多選]知識的轉(zhuǎn)換和增值涉及的要素有應(yīng)用、強(qiáng)化和反饋、反思。 [名詞解釋]單環(huán)學(xué)習(xí)：是指通過一般的學(xué)習(xí)，尋求行為和結(jié)果之間的匹配，以保證組織的’正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 (2)振興組織的關(guān)鍵在于組織學(xué)習(xí)。 (2)組織有記憶、認(rèn)知系統(tǒng)。 (5)跨文化管理將成為組織文化面臨的新課題。 (1)建立學(xué)習(xí)型組織。 (3)注意不同層次組織文化建設(shè)。 (8)重視對員工的激勵。 (4)繼承組織的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)。 [多選、簡答]組織文化創(chuàng)建的具體原則。 (3)強(qiáng)調(diào)組織文化的主體性，建設(shè)有特色的組織文化。 (4)過程型文化。 [單選]長期取向的價值觀注重節(jié)約與堅(jiān)定；短期取向的價值觀尊重傳統(tǒng)，履行社會責(zé)任，注重短期利益。 根據(jù)主流思想，可以將組織文化的功能歸納為兩個方面：積極功能和消極功能。 最后，通過持續(xù)對話，增加主管與員工之間的溝通，使員工明白企業(yè)的戰(zhàn)略和雙方的期望；準(zhǔn)確衡量員工績效，識別表現(xiàn)好的員工，使之獲得更好的獎賞和更佳的晉升機(jī)會。另一個就是員工幫助計劃(Employee Assistant Program，EAP)。 [論述、案例分析]減少壓力的管理對策。 (2)習(xí)慣。 (3)組織成員的期望與變革。 (3)競爭觀念的改變。 (4)管理工作將重點(diǎn)放在說服上，而不是強(qiáng)迫職工參與組織的職能工作。 [簡答]有機(jī)式結(jié)構(gòu)組織的特點(diǎn)。 (3)加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線一職能制組織結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。 [名詞解釋]矩陣組織結(jié)構(gòu)：在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)。其包括分工原則、統(tǒng)一指揮原則、控制幅度原則和部門化。 [單選]組織理論的發(fā)展大體經(jīng)歷了三個階段：古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論。 [簡答]組織的功用。 (6)分清責(zé)任和權(quán)利。 (2)正式和非正式的交流。 [多選]美國行為科學(xué)家托馬斯(Thomas)提出了沖突管理的二維模式——合作性（一方試圖滿足對方利益的程度）和堅(jiān)持己見性（一方試圖滿足自己利益的程度）。第二節(jié) 沖突管理 [簡答]沖突管理應(yīng)遵循的原則。 行為科學(xué)家龐迪(Pondy)在對沖突形成的原因和表現(xiàn)出來的特點(diǎn)進(jìn)行分析后，提出了一個由三種類型沖突模式所組成的沖突分析模型。 [單選、多選]沖突的特征包括客觀性、主觀直覺性、二重性和程度性。 (2)虛擬團(tuán)隊(duì)允許組織將不同文化、不同商務(wù)習(xí)慣的多種意見統(tǒng)一起來以避免發(fā)生逆生產(chǎn)效率的現(xiàn)象。 (4)寬泛型的組織邊界。 [簡答]虛擬團(tuán)隊(duì)的特征。 (2)團(tuán)隊(duì)工作的主旨是委托和授權(quán)。 (3)海外管理人員本土化。 (4)假定你的理解正確，還要進(jìn)行更為深入的考察，不要想當(dāng)然。 [簡答]跨文化溝通的原則。 (5)溝通趨于電子化。 (1)扁平化的溝通流程。 (4)有效訓(xùn)導(dǎo)。 [簡答]有效溝通的技能。第二節(jié) 溝通的障礙及改善 [簡答]有效溝通的特征。 (7)非正式溝通有時具有個人目的性和非組織目標(biāo)性。 (3)非正式溝通信息的真實(shí)性待定。 每一種類型的溝通網(wǎng)絡(luò)都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，其差異可以用下表表示。解碼水平的高低將會直接影響信息被接受的精準(zhǔn)程度。 (2)信息，承載著各種信息的邏輯體。 (5)幫助決策。 (3)控制行為。 (2)推進(jìn)了解。 [多選、簡答]溝通的功能。 (2)影響工作效率。 非正式群體的積極作用： (1)彌補(bǔ)正式群體在滿足需要上的不足。 (5)非正式群體具有很強(qiáng)的凝聚力。 (1)非正式群體是自發(fā)形成的。 [多選、簡答]群體決策的優(yōu)點(diǎn)。它的另外一個優(yōu)點(diǎn)就是地點(diǎn)的靈活性。 [簡答、論述]德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn)。 頭腦風(fēng)暴法的缺點(diǎn)為： (1)對主持者的要求高，主持者如果不善于引導(dǎo)討論，可能會使討論漫無邊際。 頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點(diǎn)如下： (1)可以幫助群體解決在工作中遇到的實(shí)際困難。 [名詞解釋]協(xié)同效應(yīng)：是指由兩種以上的物質(zhì)相互作用所產(chǎn)生的效果不同于單一物質(zhì)作用的總和，簡單地說，就是“1+12”。 [多選]群體凝聚力的表現(xiàn)形式可劃分為以下幾種： (1)自然凝聚力。因?yàn)閺谋娦袨閮A向于“輿論一致”，如果成員不能擺脫其控制，就會“人云亦云”，難以創(chuàng)新。當(dāng)然，好的群體行為對于促進(jìn)個人行為朝著好的方面發(fā)展是一個重要的條件，但更重要的是要做好教育轉(zhuǎn)化工作。 (1)從眾行為的積極作用。 (3)群體規(guī)范能起到群體動力的作用。 [單選、多選]群體規(guī)范的形成受模仿、暗示、從眾等社會心理因素的影響。 (5)促進(jìn)成員間的相互激勵。 (1)完成組織任務(wù)。 (4)它能有效協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員和工作群體之間的活動。 [簡答]組織公民行為的作用。 (1)人們除了致力于實(shí)踐組織的規(guī)定事項(xiàng)以外，還會經(jīng)常主動自發(fā)地付出額外的心力，從事一些直接或間接有利于組織的事情。第五節(jié) 組織承諾與組織公民行為 [名詞解釋]組織承諾：也叫“組織認(rèn)同感”“組織歸屬感”，是員工對于特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同、情緒依賴及參與程度。 (3)情緒是一種主觀意識體驗(yàn)。 (3)形成自我教育能力。五種性格特征是外向與內(nèi)向、情緒適應(yīng)性、易相處性、謹(jǐn)慎程度、接受新經(jīng)驗(yàn)的開放度，簡稱Big Five。 [多選]性格的分類包括： (1)依據(jù)心理活動的優(yōu)勢性，可以將性格類型劃分為理智型、情緒型及意志型三種。特殊能力指在特殊活動領(lǐng)域發(fā)生作用的能力，如節(jié)奏感、色彩鑒別力等。但他們的性格大都比較孤僻，辦事缺乏果斷性。這種人的突出特點(diǎn)是具有高度的情緒易感性，即使是微弱的刺激，他們也會當(dāng)做較強(qiáng)的作用來感受，所以這種人經(jīng)常會多愁善感，容易神經(jīng)過敏。他們交際適度，比較務(wù)實(shí)，能嚴(yán)格遵守既定的生活秩序和工作制度。但是由于對事物缺乏深刻的體驗(yàn)，他們的情感和興趣等也容易發(fā)生變動。具有這種氣質(zhì)的人，其感情發(fā)生的速度快，外部表現(xiàn)明顯，但在強(qiáng)度方面卻是比較溫和的。 這種人性情直率、感情充沛、精力旺盛，但是脾氣暴躁，情緒容易沖動。 后人把人的氣質(zhì)分為四種類型：膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、黏液質(zhì)及抑郁質(zhì)。在他看來，能力、努力、任務(wù)難度、運(yùn)氣是人們在解釋成功與失敗時知覺到的四種原因，他將這四種主要原因劃分為控制點(diǎn)、穩(wěn)定性及可控性三大維度。 [多選]凱利進(jìn)一步補(bǔ)充了海德的歸因理論。 [名詞解釋]暈輪效應(yīng)：指人們在知覺過程中，常從或好或壞的局部印象出發(fā)，進(jìn)而擴(kuò)展到全部的或好或壞的整體印象。 (2)相似律：具有相似性的對象往往容易被知覺為一組。 (4)個性特征。 [多選]知覺過程一般可以劃分為五個階段：觀察、選擇、組織、解釋及反應(yīng)。 (4)知覺的恒常性。第三節(jié) 知覺與行為 [名詞解釋]知覺：是指直接作用于感官的客觀事物的整體屬性在人腦的反映。 (1)挑戰(zhàn)性的工作。 (3)態(tài)度影響忍耐力。 (4)知識功能：在個體所能知覺到的外部世界中尋求一種穩(wěn)定、一致的或者可預(yù)測的行為傾向。 [簡答]態(tài)度在工作中的功能。 (2)價值觀是了解組織成員的態(tài)度及動機(jī)的基礎(chǔ)，管理者可在此基礎(chǔ)上對組織成員進(jìn)行行為分析。內(nèi)容屬性指某種行為模式或存在狀態(tài)是否重要。 不論動機(jī)和行為的關(guān)系如何復(fù)雜，都能明顯地揭示出需要、動機(jī)及行為之間的關(guān)系及其發(fā)展規(guī)律，即需要→心理緊張→動機(jī)→目標(biāo)導(dǎo)向行為→目標(biāo)行為→需要滿足→新需要產(chǎn)生。 (3)一種行為可能由多種動機(jī)所引發(fā)。 [論述]動機(jī)與行為的關(guān)系。 [多選、簡答]動機(jī)的三種機(jī)能。當(dāng)一個人的需要具有某種特定目標(biāo)時，這種需要才會轉(zhuǎn)化為動機(jī)。 (6)社會制約性。 (2)多樣性。 [名詞解釋]個性心理：又稱為人格，是個體帶有傾向性的、比較穩(wěn)定的、本質(zhì)的心理特征的總和。 (2)果斷性。 (3)意志活動是由一系列的隨意活動實(shí)現(xiàn)的。 [名詞解釋]意志：是個體自覺地確定目的，根據(jù)目的調(diào)節(jié)、支配行動，并努力克服困難，實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的心理過程。 [多選]心理過