【正文】 　?、龋⒆阕陨?，借鑒學(xué)習(xí)策略 　　企業(yè)文化盡管不可模仿，但是可以學(xué)習(xí)。他的價(jià)值觀和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價(jià)值取向。 　　⑶．企業(yè)家現(xiàn)代化策略 　　企業(yè)文化是旗手文化,企業(yè)家素質(zhì)和自覺(jué)程度對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的成敗起著關(guān)鍵作用。企業(yè)形象是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。具有不可模仿性。創(chuàng)辦人的個(gè)人好惡是評(píng)判一切事物的標(biāo)準(zhǔn),順眼的人就留,順心的事就做,手段就是獎(jiǎng)和罰,其結(jié)果必然是企業(yè)形不成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力,員工來(lái)得快,散得也快,難怪民營(yíng)企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才,發(fā)出“創(chuàng)業(yè)元老頂不住,外聘人員靠不住,留住人才難”的感嘆。與此同時(shí)，企業(yè)文化應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，它必須與企業(yè)一起共同成長(zhǎng)，沒(méi)有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的企業(yè)文化是一種消極的文化。雖然對(duì)于外部的不知情者可能會(huì)起到一時(shí)的包裝功效，但是對(duì)于企業(yè)自身而言，純屬一個(gè)漂亮的花瓶，其作用可想而知。民營(yíng)企業(yè)要樹(shù)立一種“得人才,得天下”的人才觀,堅(jiān)持以人為本的管理思想,建立健全用人機(jī)制,努力創(chuàng)造出一種尊重人才、團(tuán)結(jié)人才的氛圍和能夠發(fā)揮人才積極性、創(chuàng)造性的體制。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻警醒自己：人才的忠誠(chéng)，是企業(yè)用“心”換來(lái)的；只有用“心”，人才才會(huì)安“心”。讓學(xué)習(xí)成為連接企業(yè)與人才互相溝通、彼此促進(jìn)的很好工具，樹(shù)立彼此發(fā)展的雙贏關(guān)系，注意雙方的利益融合，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)新的挑戰(zhàn)。新經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐證明，人才的教育、培訓(xùn)是最有效的投資，可以使企業(yè)以極小的投入換來(lái)無(wú)盡的收益，同時(shí)通過(guò)人才的能力提升讓他們感覺(jué)到自我發(fā)展有奔頭，有所貢獻(xiàn)也有及時(shí)補(bǔ)充，從而更加忠實(shí)于企業(yè)。如有些企業(yè)實(shí)行所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離，就是給優(yōu)秀人才足夠的權(quán)力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環(huán)境。上述二項(xiàng)，被譽(yù)為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實(shí)踐價(jià)值可觀?，F(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對(duì)核心人才來(lái)說(shuō)?？▋?nèi)基顧問(wèn)公司行政總裁萊文這樣總結(jié)說(shuō)“人們往往在感受到被關(guān)心的情況下才會(huì)感到自信，并希望這種關(guān)心能用金錢(qián)或其他無(wú)形的東西表示。過(guò)于忽視人性是管理的一大失敗，如按陸強(qiáng)華所說(shuō)是逐步被剝奪尊嚴(yán)的，想想不少外資企業(yè)宣揚(yáng)“尊重人、關(guān)心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才才紛紛涌向的嗎？ 尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫經(jīng)理人必須服從。特別是當(dāng)經(jīng)理人晉升到一定的管理崗位時(shí)，權(quán)力就成為他們最大的苛求，能不能滿(mǎn)足他們就成為一個(gè)重要砝碼，他們總不可能戴著總經(jīng)理的帽子做著一般的管理打雜工作吧？實(shí)踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，企業(yè)民營(yíng)企業(yè)家要善于通過(guò)授權(quán)留住精英人才。每個(gè)人都有被重視的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給予一個(gè)施展才華的舞臺(tái)與機(jī)會(huì)，使其經(jīng)常連續(xù)地產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)人才的自我價(jià)值和在企業(yè)中的位置來(lái)，是影響經(jīng)理人忠誠(chéng)的一個(gè)重要方面。只有管理架構(gòu)合理、順暢，發(fā)揮出人的主觀能動(dòng)性，才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機(jī)體。　　完善內(nèi)部管理機(jī)制，讓人才感覺(jué)到自己受重視　　國(guó)內(nèi)不少新銳企業(yè)的衰退，一個(gè)原因就是壯大之后在內(nèi)部管理上的落伍造成人員流動(dòng)的混亂，正是“得人才者得天下，失人才者失天下”。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，擺脫短期化經(jīng)營(yíng)行為是贏得人才信任的關(guān)鍵一步。如紅桃K集團(tuán)，在走出企業(yè)個(gè)人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實(shí)現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。民營(yíng)企業(yè)，絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解、融洽關(guān)系，爭(zhēng)取人才對(duì)企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對(duì)認(rèn)同，這樣才能徹底擺脫類(lèi)似陸強(qiáng)化一走就帶走骨干的“人治化”現(xiàn)象發(fā)生。不少企業(yè)家主動(dòng)拋棄江山為我打、企業(yè)為我所有的陳舊觀念，充分確立智力資本在企業(yè)的地位，通過(guò)股份制或股份合作制改造，建立了企業(yè)內(nèi)部的利益共同體平臺(tái)，使那些能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值的人才能夠在公司處于顯著地位。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的財(cái)富創(chuàng)造更多地體現(xiàn)在優(yōu)秀的人才身上，是頭腦中的產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)，新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展就充分說(shuō)明了這一點(diǎn)，因而善對(duì)人才的智力資本完全是時(shí)代使然，民營(yíng)企業(yè)家將無(wú)法回避，還不如未雨綢繆。隨著市場(chǎng)逐步國(guó)際化和競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，民營(yíng)企業(yè)家在考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，有必要花點(diǎn)心思關(guān)注一下企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是人才的忠誠(chéng)問(wèn)題。民營(yíng)企業(yè)的家族化經(jīng)營(yíng)、個(gè)人式獨(dú)裁在當(dāng)今十分普遍，伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和職業(yè)人才的介入，加之目前民營(yíng)企業(yè)缺乏足夠的發(fā)展前景和良好的企業(yè)文化來(lái)約束住員工，可能會(huì)導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)家的權(quán)力衰弱而人才的勢(shì)力膨脹，如陸強(qiáng)化能夠帶走那么多人就很說(shuō)明問(wèn)題。有一個(gè)對(duì)目前若干問(wèn)題的反思，我也有一個(gè)對(duì)反思的再反思，這樣有一個(gè)理論性的辯論，如果我不提出來(lái)的話(huà)，就代表了一股思潮，會(huì)把隊(duì)伍搞亂，正確與否，大家說(shuō)了算，全國(guó)100多個(gè)經(jīng)理說(shuō)了算。王牌的層層分權(quán)，層層節(jié)流已經(jīng)被意識(shí)到，因此，今年他們把分公司的權(quán)力一部分下放，一部分回收，力圖使矩陣變?yōu)楸馄?。意思是管理上的上下通路已?jīng)產(chǎn)生障礙?！　￡憦?qiáng)華的能力是黃宏生給過(guò)高度評(píng)價(jià)的，陸不但完成了黃的考核指標(biāo)，而且建立的集權(quán)制營(yíng)銷(xiāo)體系，使創(chuàng)維的壞賬率十分之低，4年銷(xiāo)售額過(guò)百億，共有壞賬才1000多萬(wàn)，此點(diǎn)，上市時(shí)香港方面給予高度評(píng)價(jià)?！　?chuàng)維在1996年前的銷(xiāo)量是40萬(wàn)臺(tái)，排名10名后，富有實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的陸強(qiáng)華，在創(chuàng)維的4年，業(yè)績(jī)是有目共睹的：1996年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售15億元；1997年調(diào)整市場(chǎng)，約束大戶(hù)行為，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售22億元；1998年陸開(kāi)始細(xì)分市場(chǎng)，創(chuàng)維開(kāi)始重視終端，大事網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)建，當(dāng)年建分支機(jī)構(gòu)71個(gè)，；1999年在創(chuàng)維擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)時(shí)，陸推行會(huì)員制，將與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系演進(jìn)為長(zhǎng)期利益合作關(guān)系。2000年11月2日，發(fā)表了一封《致創(chuàng)維銷(xiāo)售系統(tǒng)全體員工公開(kāi)信》。我們有一些企業(yè)也引進(jìn)了不少人才，但效果并不好，沒(méi)有讓他們發(fā)揮作用，施展才能。(6)沒(méi)有真正用好所有人才。若不及時(shí)解決則很難留住人才。一是表現(xiàn)在人才不流動(dòng),缺乏活動(dòng)。民營(yíng)企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中必須建立一系列規(guī)范而科學(xué)的運(yùn)行規(guī)則、管理制度，通過(guò)加強(qiáng)管理，提高企業(yè)的素質(zhì)，關(guān)鍵時(shí)候企業(yè)的強(qiáng)弱，就表現(xiàn)為長(zhǎng)期管理中鑄就的企業(yè)素質(zhì)。今天，企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴(kuò)大，昔日的管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的管理方式，管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)很不適應(yīng)，如果不加強(qiáng)管理，規(guī)范管理，難免會(huì)出現(xiàn)猴子掰包谷的現(xiàn)象。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)大多是靠一個(gè)或幾個(gè)人經(jīng)過(guò)若干年的艱苦創(chuàng)業(yè)而發(fā)展起來(lái)的?！倍p匯總裁萬(wàn)隆也不避諱，他說(shuō)：“管理是企業(yè)的生命，雙匯贏就贏在管理上。春都集團(tuán)在成本管理、人事管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、質(zhì)量管理、基礎(chǔ)管理等方面與雙匯集團(tuán)的差距更大。而春都集團(tuán)在發(fā)展中盲目貪大求快，不僅收購(gòu)和兼并了洛陽(yáng)市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬(wàn)州區(qū)食品公司等10多家扭虧無(wú)望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了茶飲料項(xiàng)目等10多個(gè)大型項(xiàng)目，由于缺乏流動(dòng)資金，這些項(xiàng)目大都無(wú)法啟動(dòng)。1986年，中國(guó)第一根火腿腸在洛陽(yáng)肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是6年之后的1992年。在缺乏準(zhǔn)確、及時(shí)的信息的情況下進(jìn)行的決策怎能正確?案例：雙匯春都：兩種管理兩種結(jié)果我國(guó)兩大肉類(lèi)加工企業(yè)雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中因管理不同呈現(xiàn)出不同景觀：雙匯集團(tuán)去年實(shí)現(xiàn)利稅5．02億元，比上年增長(zhǎng)69．5％，步入快速發(fā)展軌道；春都集團(tuán)去年虧損6982萬(wàn)元，連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。其結(jié)果是:老板什么都管,可什么都管不好。與ＴＣＬ相比,我們很多的民營(yíng)企業(yè)就相形見(jiàn)絀了:整個(gè)企業(yè)發(fā)展既無(wú)明確綱領(lǐng),又無(wú)具體措施,大到企業(yè)的宗旨、原則,小到具體戰(zhàn)術(shù)、策略,一切都隨心所欲,找不到明確的方向。１９９３—１９９４年,國(guó)家有關(guān)部門(mén)三次登門(mén)向飛龍集團(tuán)推廣現(xiàn)代自動(dòng)化管理程序,但這三次上門(mén)送寶都被飛龍總裁拒之門(mén)外,后來(lái)在保健品市場(chǎng)滑坡時(shí),出現(xiàn)資金混亂的局面。三株的總裁吳炳新就指出其公司部分財(cái)務(wù)人員責(zé)任心差,沒(méi)有認(rèn)真履行職責(zé)。還有的由于紀(jì)律不嚴(yán)明,造成有法不依、違法不究的后果。它由七個(gè)一級(jí)大部共同組成宏觀管理部,公司的每個(gè)決議都要七名一級(jí)經(jīng)理同意才能生效。一類(lèi)企業(yè)采取中央集權(quán)制,決策權(quán)過(guò)分集中。第二,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃,沒(méi)有及時(shí)改善企業(yè)運(yùn)行構(gòu)造。公司資產(chǎn)和個(gè)人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性,使公司的資產(chǎn)更開(kāi)放,擴(kuò)大了公司的融資能力。公司分為有限責(zé)任公司和股份公司兩種類(lèi)型:有限責(zé)任公司股東以其出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任。資本社會(huì)化使民營(yíng)企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約,將資本、管理和技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來(lái),使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。這就會(huì)導(dǎo)致所有者(委托人)無(wú)法準(zhǔn)確判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果究竟有多大程度是由于經(jīng)理(代理人)的主觀努力造成的,使得經(jīng)理(代理人)有可能通過(guò)“隱藏行動(dòng)”而不完全承擔(dān)其行為的全部后果,從而有可能從事高風(fēng)險(xiǎn)或損害所有者利益的行動(dòng),而所有者則要承擔(dān)過(guò)度風(fēng)險(xiǎn),由此引發(fā)企業(yè)經(jīng)理的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。如果委托人和代理人雙方都是效用最大化者,就有充分理由相信,代理人不會(huì)總以委托人的最大利益行動(dòng)。但是,隨著民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大,投資者面對(duì)著日益復(fù)雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù),客觀上要求必須由專(zhuān)門(mén)從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)家替代,即必須采取委托—代理制。（1） 明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。切斷了人力資本和貸幣資本的結(jié)合,往往會(huì)管企業(yè)的人沒(méi)有錢(qián),有錢(qián)的人不會(huì)管企業(yè),當(dāng)其發(fā)展到一定程度,就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的對(duì)立。三． 產(chǎn)權(quán)制度就大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)而言,現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權(quán)結(jié)構(gòu),即企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)基本上歸某一個(gè)人或某個(gè)家庭所有。最后也是最重要的一點(diǎn)，企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路,取得更好的發(fā)展,就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系,處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。再次,要避免決策的急躁性。企業(yè)這個(gè)團(tuán)體是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織,其每一個(gè)行為都必須進(jìn)行具體的利潤(rùn)數(shù)字的計(jì)算,總裁和職員都應(yīng)成為真正的商人,具備商人的思維、習(xí)慣商人的行為。全國(guó)工商聯(lián)對(duì)國(guó)內(nèi)21個(gè)城市的抽樣調(diào)查顯示,有70%左右的民營(yíng)企業(yè)家竟然不懂財(cái)務(wù)報(bào)表,90%以上的民營(yíng)企業(yè)家不懂英語(yǔ)和計(jì)算機(jī)。即使是一時(shí)成功的企業(yè),如果對(duì)市場(chǎng)和未來(lái)缺乏清晰的概念和應(yīng)有的預(yù)見(jiàn)性,那么,出現(xiàn)決策失誤是不可避免的。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛,樹(shù)立起現(xiàn)代化的觀念才能引導(dǎo)企業(yè)的進(jìn)步。民營(yíng)企業(yè)家在整體上還沒(méi)有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向,諸如缺乏實(shí)業(yè)精神、投機(jī)性、無(wú)序性、唯眼前利益是圖等等這些錯(cuò)誤制約了企業(yè)家的理性決策。同時(shí)要求下屬對(duì)上司絕對(duì)服從,個(gè)體對(duì)群體絕對(duì)服從?！憋@然,正是這種“家長(zhǎng)權(quán)威欲”使飛龍集團(tuán)喪失了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的良機(jī)。一些民營(yíng)企業(yè)家拘于“小打小鬧”、“家族經(jīng)營(yíng)”、“船小好掉頭”的狹隘觀念，不愿與他人進(jìn)行資金、技術(shù)等合作，使民營(yíng)企業(yè)難以成規(guī)模，難以走向企業(yè)集團(tuán)化，從根本上制約了民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。第三，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出,主觀性和隨意性較強(qiáng),其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力,這實(shí)際上孕育著作出錯(cuò)誤決策的較大風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)強(qiáng)有力的家長(zhǎng)會(huì)給企業(yè)造就創(chuàng)業(yè)的輝煌。（5） 民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)注意提高自身素質(zhì)。民營(yíng)企業(yè)要跳出家族式管理,實(shí)行科學(xué)決策和管理,關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化,股權(quán)多元化,實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。所以聯(lián)想集團(tuán)柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想:第一最重要目標(biāo)做一個(gè)長(zhǎng)久性公司,要做百年老字號(hào),不急于一下子出名,利潤(rùn)很高,然后很快就跨了?！皭?ài)多”為什么會(huì)在ＶＣＤ大戰(zhàn)中顯得如此乏力,就是因?yàn)椤皭?ài)多”沒(méi)有自己在ＶＣＤ方面的核心專(zhuān)長(zhǎng),其使用的是國(guó)內(nèi)普遍使用的菲利浦公司生產(chǎn)的具有超級(jí)糾錯(cuò)能力的主板,經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的組裝而成的。3. 建議對(duì)策如何避免短視行為民營(yíng)企業(yè)要在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,避免短視行為,必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光,以人為本,以創(chuàng)新為理念,大膽進(jìn)行管理和決策體制改革,使民營(yíng)企業(yè)納入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展正軌中去（1）核心能力理論認(rèn)為,核心能力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和維持穩(wěn)定利益的源泉,企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地,就必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力。民營(yíng)企業(yè)家大多因出身貧劃,歷經(jīng)磨難,形成不同常人的特殊補(bǔ)償心理,急于被承認(rèn),渴求受到關(guān)注心理,往往使采取短視行為成為必然。也有人稱(chēng)之為幼稚市場(chǎng)環(huán)境,主要有兩個(gè)特點(diǎn),一是短缺經(jīng)濟(jì)性質(zhì),二是消費(fèi)者心理和行為很不成熟,具有很大的盲目性。盲目多元化“東方不亮,西方亮”。短視行為三:盲動(dòng)蠻干。短視行為表現(xiàn)二:避實(shí)就虛。而供應(yīng)鏈的改善靠單獨(dú)一家餐館是不可能做到的，要改變，就得聯(lián)盟，聯(lián)合起來(lái)采購(gòu)。經(jīng)過(guò)和餐飲界諸多同行的探討和調(diào)研，喬贏決定，先做餐飲業(yè)B2B的第三方采購(gòu)平臺(tái)，降低餐館的成本，然后再做B2C。這是一個(gè)大的變化，他認(rèn)為這是三次革命。第二次是工業(yè)革命，這個(gè)時(shí)候帶來(lái)餐飲業(yè)大變化的是快餐業(yè)的出現(xiàn)，像麥當(dāng)勞、肯德基實(shí)際上是工業(yè)文明的產(chǎn)物，它跟我們的烹飪文明有一個(gè)根本的不同。第一次是叫“烹飪文明”。在一片“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的催促聲中，喬贏的步子一步比一步邁得艱難。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利潤(rùn)。成功來(lái)得太猛，喬贏的理想也迅速放大。這是一個(gè)快速成功的經(jīng)典———在籌辦第一個(gè)快餐店時(shí)，喬贏白手起家，全靠朋友相助。不過(guò)，“紅高粱”確實(shí)紅極一時(shí)，1995年4月25日在鄭州二七廣場(chǎng)“紅高粱”快餐登場(chǎng)亮相。近日，“河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長(zhǎng)喬贏被鄭州市金水區(qū)公安分局以非法集資涉嫌犯罪逮捕”的消息見(jiàn)諸報(bào)端。這種偶然性的成功漸漸成為一種思維定式,在決策時(shí)帶有極強(qiáng)賭博性。其評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號(hào)評(píng) 分 標(biāo) 準(zhǔn) 評(píng)分（一）企業(yè)是否制定了一整套全面的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略？1缺乏長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不明確，或雖有明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但無(wú)措施保證12缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，但有一系列明確的近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和措施23對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有所設(shè)想，并有一系列明確的近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和措施34有一整套長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，但缺乏具體經(jīng)營(yíng)策略上的保證45有一整套長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和較為具體的經(jīng)營(yíng)策略5（二）企業(yè)今年來(lái)在經(jīng)營(yíng)決策上有過(guò)哪些失誤？在今后發(fā)展上存在哪些危險(xiǎn)？1曾有過(guò)嚴(yán)重失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向存在嚴(yán)重問(wèn)題12曾有過(guò)嚴(yán)重失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向問(wèn)題不大23曾有過(guò)小的失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向無(wú)問(wèn)題34曾有過(guò)小的失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向大有前途45不曾有任何失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向大有前途5