【正文】 我們看，這個定義中的核心競爭力強調(diào)了什么？強調(diào)兩個字 ：整合。但是企業(yè)家不可能是永恒的核心競爭力，很簡單，企業(yè)家有壽命。人才就是U235，管好了，核發(fā)電，產(chǎn)生巨大的能量；管不好，核輻射，誰也無法幸免。一講到人才就和學(xué)歷、文憑、工作經(jīng)歷是否海歸掛在一塊，這實際上就是一個誤區(qū)。再者人才會退化。你技術(shù)領(lǐng)先，別人不買你的，沒用。為什么？第一，技術(shù)有專利，我們可以通過獲取專利的方式來獲取技術(shù)；第二，技術(shù)會流失；第三，沒有技術(shù)，我們可以開發(fā)出技術(shù)來。我認為產(chǎn)品、技術(shù)和人才都不是核心競爭力。人再沒有本事也可以活一個平均壽命，六、七十歲；而對企業(yè)來講，沒有本事你6天都活不下去。我們前面提到的企業(yè)三個支撐力當(dāng)中，在企業(yè)核心競爭力中，企業(yè)文化所提供的是一種長期的牽引力?；钕氯ゾ褪菍嵤虑笫?。農(nóng)民是春播、夏種、秋收、冬藏，要有過程，最終種下的是什么就會得到什么，這就是市場經(jīng)濟的農(nóng)場法則。而西方資本家搞企業(yè)搞了幾百年，他們更了解企業(yè)的實質(zhì)，更了解做企業(yè)的規(guī)律，更實事求是?！蹦隳軌蚧钕氯ゾ湍軌驗閲叶嘟欢?，就能夠分擔(dān)社會就業(yè)問題，這就不辱我們的最大使命。 正是這三個原因，造成我們的企業(yè)有時候很猖狂、很得意，規(guī)模一下子就去了，但是很快它又回到原點。一個企業(yè)能夠容忍一個億、兩個億的投資失誤，也不能容忍機制的退化。機制退化對企業(yè)是更致命的。實際上我們經(jīng)常講危機意識，而危機意識的源頭就在于：消費者沒有和我們締結(jié)一個永遠的消費的合同。激烈競爭的實質(zhì)是什么？是對消費者的爭奪。在市場經(jīng)濟下，規(guī)模小是一個企業(yè)繼續(xù)生存的障礙，小企業(yè)稍有風(fēng)吹草動都有可能倒下去，而大企業(yè)有規(guī)模優(yōu)勢?；畈幌氯ィ瑢ζ髽I(yè)來講是最可悲的事情。甚至有的企業(yè)號稱要做中國的GE。也就是說，到底什么是企業(yè)文化？ 我們首先要看到嚴(yán)峻的現(xiàn)實，這就是在企業(yè)發(fā)展過程中，處處充滿了陷阱，企業(yè)活不下去、企業(yè)長不大，我們企業(yè)就是這兩個現(xiàn)實。在它的網(wǎng)站，在它的企業(yè)簡介上，有一系列關(guān)于企業(yè)文化的美好詞句，幾乎世界上美好的詞都進入了它的企業(yè)文化。墻上寫著團結(jié)拼搏，但員工也搞不清楚要團結(jié)起來跟誰拼、怎么拼？還常常聘請歌手，出書、買飛機、什么都干。第六篇健康文化就是能應(yīng)變危機。根本的問題是，怎么樣使你解決問題所花的時間和每天出現(xiàn)問題的比例要小于80%，這是一個美國學(xué)者的結(jié)論。好像大家都很忙，但是效益不是很好，創(chuàng)造價值的機會少了。 這個時候領(lǐng)導(dǎo)文化就要出來了，要制造一種危機的氣氛，讓大家往前沖，否則沒有活路。但是把它放在涼水里面，它就感到悠然自得，很舒服。所以一般文化建設(shè)的周期是10年左右。上一任總經(jīng)理有意識選擇了韋爾奇，一個跟自己性格文化不同的人，這種情況對企業(yè)往往還是好處多。原來不搞金融的，現(xiàn)在搞金融了；原來不能解雇一個人，現(xiàn)在是大批解雇；原來在外面還能掙錢，但排不進前三名的我給你撤回來。不過兩個人都把美國通用電氣公司領(lǐng)導(dǎo)得非常好。他認為企業(yè)里什么招兒都不能真正調(diào)動大家的積極性，只有一招兒，就是品格文化的教育，使大家形成品形成，形成品格文化，問題就都解決了。在領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)過程之中，在上下溝通，左右溝通當(dāng)中，在我們有效的辦事工作當(dāng)中，不斷重復(fù)行為，不斷解決問題，達成共識，甚至是下意識的，企業(yè)文化就這么形成了。為什么要搞？因為這是世界發(fā)展趨勢，企業(yè)發(fā)展趨勢，需要風(fēng)險投資。 四、企業(yè)文化究竟如何操作？ 企業(yè)文化如何操作？當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)要倡導(dǎo)，要以身作則。每天早晨大家一起唱歌，一起升旗，那是工業(yè)化的，工業(yè)化要求統(tǒng)一行動。老總解決什么問題？大家全力以赴解決什么問題？大家都往哪個方面努力？這就形成了企業(yè)文化。不是說一企業(yè)門口寫著“團結(jié)、奮斗、創(chuàng)新、求實”四個詞，到另外一個企業(yè)門口還是這四個詞，這絕不是文化了。 三、究竟什么是企業(yè)文化？ 那么什么是企業(yè)文化呢？前面我們談了什么是企業(yè)，什么叫文化，那么什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化在世界風(fēng)行起來，是1981年波斯卡寫的一本書叫《企業(yè)文化論》，大家感覺很有用，這本書很好，從此全世界提出企業(yè)文化。 這是文化四要素，它們都是變化的、發(fā)展的，因此文化也是在變化和發(fā)展的。 第三個是藝術(shù)。一個雖然是研究生，但還沒有文化，為什么？因為他價值觀錯了。知識是文化的基礎(chǔ)。一般來說文化分兩大類：一個是民族文化，一個是傳統(tǒng)文化。剛才談到本質(zhì)，現(xiàn)在談習(xí)慣。 文化總是屬于一個特定人群 抓住問題本質(zhì)特征，就不會犯錯誤。接著松下說：但是你要記住，人可不會這樣。松下小學(xué)畢業(yè)，不會講很多的理論，他愛講具體的事。一個得到過諾貝爾獎的美國科學(xué)家、管理學(xué)專家也說過一句話：管理學(xué)沒有原理。一企業(yè)的命運掌握在經(jīng)營者手里，這是全世界公認的。 第三個要素是我們的員工，因為我們所有的贏利，我們所有創(chuàng)造的價值，無一不是員工白天、黑夜勞動贏得的，我們不能夠?qū)Σ黄鹚麄?。為股東創(chuàng)造價值，這應(yīng)該是衡量企業(yè)唯一的標(biāo)準(zhǔn)。 第二個就是股東。只要是企業(yè)性質(zhì)，它就必然是贏利的經(jīng)濟組織。 基礎(chǔ)：企業(yè)是贏利的經(jīng)濟組織 什么是企業(yè)？最基本的就是：企業(yè)是贏利的經(jīng)濟組織。第五篇 企業(yè)文化是什么？ 一、究竟什么是企業(yè)？ 這里先要簡單地說明一下什么是企業(yè)？麥肯錫一位專家曾說：中國企業(yè)目前的問題主要在于基本概念上沒有統(tǒng)一，正確的認識，也就是說沒有把定義搞清楚。 通過管理者與被管理者之間經(jīng)常性、系統(tǒng)性的溝通，增強員工對公司的認同感，以及歸屬感，有效調(diào)動員工工作的積極性。 考核之后還需要做什么？ 考核結(jié)束后要給員工一個培訓(xùn)發(fā)展機會。 考核結(jié)果要強調(diào)考核的公平性和可比性，要用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。 建議考核辦法盡量簡單，不要搞得很復(fù)雜。如果她擦了兩遍，怎么辦？我不需要告訴你干凈與否，我只要告訴你，你只要少擦一遍，我算你績效考核不合格，因為你沒有做完流程 如何制定業(yè)績考核表？ 考核完成后，考核人和被考核人要在業(yè)績考核表上簽字，如果其中有一個人拒絕簽字，可以有上級的總經(jīng)理簽字生效。你進來了說：小李我讓你弄干凈，你怎么越弄越花？！這就是標(biāo)準(zhǔn)不一樣。 什么叫考核細化？把一件事分成細化的目標(biāo)，達到可考核的程度，例如對一次培訓(xùn)班的考核。 難于量化的部門如何考核？ 很多人又提出一個問題：業(yè)務(wù)部門考核比較容易量化，所以比較容易實施考核，但無法量化的工作如何考核？比如辦公室的工作該怎么考核呢？人力資源部該怎樣考核？行政部該怎樣考核？這里建議大家，當(dāng)你的工作量化程度超過80%以上，建議工作業(yè)績權(quán)重占70%，工作行為表現(xiàn)占30%。考核人對被考核人的工作業(yè)績評價欄可以簡述，寫出認為需要改進的地方，并對考核人做一個總體評價，最后在滿意、基本滿意、待提高前打勾。為什么聯(lián)想做業(yè)績考核做得不錯？海爾做業(yè)績考核做得很好？因為他們有很強的執(zhí)行力，這才是關(guān)鍵所在。 一個好的績效面談能促進員工和經(jīng)理之間的交流，而不好的面談往往會導(dǎo)致雙方的關(guān)系更加糟糕，所以面談是雙刃劍。 績效面談的內(nèi)容 內(nèi)容應(yīng)圍繞員工上個月或上一季度的工作，談一下四個方面：（1）工作目標(biāo)，任務(wù)完成情況，對結(jié)果的考核，包括質(zhì)量和數(shù)量。 績效面談的技巧 事先要有準(zhǔn)備：選擇合適的時間和環(huán)境（最好在公司的會議室而不要在經(jīng)理的辦公室談，否則你的電話會不斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在匯報工作）；鼓勵下屬充分參與，讓下屬說話，然后認真聽，關(guān)注下屬的長處，說話要具體、客觀，態(tài)度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個人的談話，而非一個人的講演。所以，在員工的概念當(dāng)中，公司的形象是什么？就是我們中層領(lǐng)導(dǎo)管理的風(fēng)格和個人的管理形象。有一個讓大家大吃一驚的數(shù)字是：在離職的人當(dāng)中，有近三成不是因為企業(yè)品牌受損，不是因為待遇下降，更不是因為這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題，而是跟他的直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)：或者是跟這個直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好，或者是不認同他的管理風(fēng)格，這個數(shù)字讓我們痛心疾首。人力資源部應(yīng)該起到調(diào)和劑的作用，要有投訴裁決的權(quán)利。 指導(dǎo)考核人完成考核業(yè)績工作，部門經(jīng)理不懂不會，人力資源部指導(dǎo)你，但不是幫你做。表格、制度、規(guī)則是要人力資源部來制訂的。也就是公司對你的獎勵應(yīng)該是多少。這是部門經(jīng)理該做的，而不是人力資源部該做的。 績效考核中部門經(jīng)理的責(zé)任 制定適合本部門的考核辦法。這些就是典型事例的描述。第二，工作帶來的問題能夠積極補救，不推卸責(zé)任。這樣造成一個不合理的狀態(tài)，所以做績效考評時，應(yīng)帶上工作表現(xiàn)。其實工作表現(xiàn)也至關(guān)重要。這時要考核三個目標(biāo)：工作目標(biāo)完成的結(jié)果，這是可以量化的；價值觀的行為表現(xiàn)，即工作表現(xiàn)；以及工作能力的評估。這是在目標(biāo)設(shè)定階段，通過月度的、季度的和年度的工作目標(biāo)的設(shè)定，以及價值觀的行為表現(xiàn)和個人發(fā)展計劃，確定崗位責(zé)任。通過這樣的績效考核，我們得到了業(yè)績工資，也就是企業(yè)所稱的獎金和浮動工資。組織發(fā)展了才有職位說明，通過職位說明才有了崗位評估，或者叫職位評估。崗位責(zé)任制關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)，關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)來源于我們的職責(zé)的定位，來源于我們個人年度考核，所以崗位責(zé)任制更多考核個人，而不是對部門進行考核。而關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)是要由功能層，就是人力資源部來支撐的。 考核可以為管理者提高業(yè)績水平提供幫助，為人力資源部制定各項政策提供依據(jù)。有助于管理者進行系統(tǒng)性的思考，如工作職責(zé)、工作目標(biāo)、如何評價、如何激勵員工發(fā)展等等一系列內(nèi)容。 有些企業(yè)做業(yè)績考核是一個月一次，有些是一個極度一次，還有些是半年一次，除此之外都要做年終考核。其實在績效考核當(dāng)中，應(yīng)考核業(yè)績目標(biāo)和工作表現(xiàn)兩部分。業(yè)績管理過程如下圖： 職位說明書 業(yè)績計劃/目標(biāo)設(shè)定 而崗位責(zé)任制是指目標(biāo)管理加績效考核。 考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)。績效考核是企業(yè)管理非?；A(chǔ)的一個部分，所以當(dāng)今企業(yè)對于績效考核非常關(guān)注。香港的小公司較多，小公司是可以不做薪酬設(shè)計的，它的做法是同行業(yè)別人給你多少錢，我就給你多少錢。 第十三步，把員工成本的變化報總裁批準(zhǔn)。這個差別一般不以幾塊錢來計算，而以百分比來計算。有一家世界著名的大型企業(yè)，這家公司有一個政策，它從來不以薪酬來吸引人，所以這家公司在全世界各地的分公司和子公司基本上都是當(dāng)?shù)毓べY居中水平。還有一些企業(yè)的老總說：我不希望用薪酬來吸引人，我希望用企業(yè)文化來吸引人，所以我的薪酬只要是立于不敗之地就夠了。大企業(yè)一般都比較開放。 第四步，根據(jù)我們崗位評估的結(jié)果做點陣法，又叫點星法。人際關(guān)系包括人與人、人與團體之間的接觸和聯(lián)系，可以通過電話、信件或直接交流，對象可以是其他同事和本部門以外的客戶，賣方，政府官員等。這項的打分是從1分到10分，其中需要初中文化的崗位打1分，大學(xué)本科的打5分，國內(nèi)某個行業(yè)的權(quán)威人士打10分。知識不是天生的，而是在正規(guī)的學(xué)歷教育、學(xué)術(shù)交流、職業(yè)培訓(xùn)中獲得的，或是從工作經(jīng)驗的積累中得到的。 由于每個企業(yè)的崗位非常多，不可能每個都去做，所以一般從幾百個崗位當(dāng)中，挑選出一定數(shù)量，一定比例的崗位，稱為“典型崗位”。 四、薪酬體系設(shè)計的具體步驟 第一步，完善職位說明。價值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，就是企業(yè)的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)里面有三種人：第一種是創(chuàng)業(yè)心態(tài)、講求奉獻的人，他們不計報酬，把個人的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，把個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展緊緊擰在一起，這種人投入大于回報；第二種是打工的人，就是我出多少力，就拿多少錢，投入和回報是相等的；第三種是偷懶者，讓偷懶者轉(zhuǎn)變?yōu)榇蚬ふ呋蛘唠x開，讓打工者轉(zhuǎn)變?yōu)榉瞰I者，讓奉獻者拿得更多，這就是我們薪酬設(shè)計的原則。我們上交的稅收是價值分配給社會的絕大部分表現(xiàn)；分配給企業(yè)的成員，為自己和家人幸福；分配給企業(yè)的未來，作為發(fā)展的資本，進一步來做大事業(yè)。即事業(yè)留人；工資、薪酬、股權(quán)、紅利、獎金；其他人事待遇等等。就是這個崗位需要多大的能力，這一點也是至關(guān)重要的。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)提出一個文化叫“三心文化”，就是聯(lián)想的普通員工必須要有責(zé)任心，中層干部要有上進心，高層干部、領(lǐng)軍人物要有事業(yè)心。價值分配的依據(jù)與工作態(tài)度密切相關(guān)，關(guān)于工作態(tài)度，所有的企業(yè)都在講，“我們需要德才兼?zhèn)涞娜瞬拧?。身為老板，你價值千萬的企業(yè)可能在一夕之間破產(chǎn)，房子、車子都成了過眼云煙；或一夜暴富，從幾十萬資產(chǎn)增長到上億……這就是風(fēng)險的壓力，不是大多數(shù)普通員工所能承受的。 三、進行價值分配的三大環(huán)節(jié) 價值分配的依據(jù)是什么？ 第一、貢獻。所有一切都是來源于此。 人力資源的基石是什么？ 人力資源有兩大基石：第一大基石叫做組織架構(gòu)，這是人力資源的基礎(chǔ)。福利給人安全感，工資給人價值感，缺一不可。業(yè)績管理不等于績效考核，績效考核只是業(yè)績管理當(dāng)中的一項工作，還有目標(biāo)設(shè)定、員工指導(dǎo)，這三項工作加在一起叫做業(yè)績管理。 這四部分構(gòu)成了企業(yè)的全部價值。 企業(yè)家創(chuàng)造價值。企業(yè)的全部價值一般分為四個部分：勞動創(chuàng)造價值。價值評價的標(biāo)準(zhǔn)是一個動態(tài)評價標(biāo)準(zhǔn)，站在人力資源開發(fā)的角度來看有兩個方面：個人現(xiàn)有的能力可以創(chuàng)造的價值，加上個人潛在的能力可以創(chuàng)造的價值，對這兩者做一個評