【正文】 這四種力量之間存在著相互作用。公司的成長成長領域　　第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經(jīng)驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎?；灸繕祟櫩汀　〉谄邨l 我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求?！叭A為基本法”總結、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構筑公司未來發(fā)展的宏偉架構。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。同樣，沒有促成自己體面生活的物質欲望，沒有以勞動來實現(xiàn)欲望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展?！　∧壳?，華為在大容量數(shù)字交換機、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。經(jīng)過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術網(wǎng)絡，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。三、一塊銅匾　　如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎杯獎狀的“榮譽廳”，就會看到一塊“先進黨組織”的銅匾，這令很多人感到詫異?！　乘裕罕Ｃ艿碾p向溝通渠道，您可以對真實的問題進行評論、建議或投訴。在幾年的時間里，摩托羅拉每年都選派600多名中國員工到其美國工廠去參加技術會議、工程師設計會議以及技術培訓?！　【唧w來說，摩托羅拉將“尊重個人”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權參與，重視集體協(xié)作，鼓勵創(chuàng)新。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經(jīng)濟利益更重要的位置?！　∪缃瘢ν辛_拉在中國進行廣泛的商業(yè)活動。以虛擬方式整合業(yè)務。期待改變，并且預作計劃。見機行事，保持快速當一個獵人，而不是獵物4戴爾認為庫存價值已被信息價值取代，實體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。戴爾在會中當場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。事實上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略。”1996年9月，戴爾公司以非常具有競爭力的價格，推出一系列的服務器。了解產(chǎn)業(yè)內的利潤集中區(qū)，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機會。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。3自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。反轉供需的模式。由于戴爾與顧客關系緊密，供應商能獲知其他渠道很難取得的信息。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。關鍵在于要讓供應商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。3當了解減少存貨的重要性之后，首要之務，便是讓供應商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。保持明確而客觀的態(tài)度。維系親密的友誼，以及更緊密的供應關系。3為了打造和供應商的強勢結盟，務必做到以下幾點：開發(fā)專家的才能，加以投資。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務項目，這家公司又在當?shù)卦黾恿艘粋€工廠。戴爾向地區(qū)性供應商說明：“戴爾有全球性的業(yè)務，也希望你們能成為全球性的供應商，供貨給戴爾全世界的工廠。戴爾想出“培養(yǎng)親近關系，必獲利”這句話，把投資資本回報（ROIC）這套衡量標準推用每一零部件和每一供應商。永遠想到結果。戴爾通常不會讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供應者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。我們現(xiàn)在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時，會試著做到這些。花費時間親自探訪顧客實際營運的地點后所得到的概念，遠勝過邀請他們到“你”的業(yè)務范圍。2你應該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。因此，戴爾的技術人員便可投注在較高價值的工作上。比如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，了解他們訂貨的進度如何。重點不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學習新創(chuàng)意。顧客回饋還能幫助你由整個市場的創(chuàng)意中獲益。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對話在關系。公司初創(chuàng)時，這種“直接連結”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價值。榮譽感一旦能與強烈的個人投資并存，便會產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責任感.讓你的員工擁有知識、能力及權限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。不斷提問――即使對看起來沒問題的事物也提問。2一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標不夠明確，可能會變成一片混亂。要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。當然，重點不在于規(guī)避管理的責任。等級制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。2戴爾公司不允許信息緩慢到達。”戴爾很清楚，如果自己不這么做，別人會。戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。2“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質疑自己，隨時尋找改進事物的方法。必須從頭開始建構操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進行組織?！比欢?，所謂失敗，有各種定義。你必須經(jīng)常訓練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓戴爾達到這個目標，而其他人從未想到過？如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而經(jīng)由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進與創(chuàng)新注入公司文化中。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法，戴爾也會把他們所學到的經(jīng)驗與整個組織分享。1要深入了解所有事情發(fā)生的原因。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。當新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵員工成長。工作細分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業(yè)的策略。,事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實質改變。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務成長太快，所以戴爾把你原先負責的部分減一半。公司的組織結構必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發(fā)展。他們能以經(jīng)濟的觀點思考嗎?他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎？對戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。1戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準備移調到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的“細分化”過程來創(chuàng)造成長。而戴爾成功的關鍵在于權限雖然重疊，責任卻一定分明。為達到上述目標，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。任何一家公司若想要成功，關鍵在于最高層人員是否能分享權力；高層人員必須把重點放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權力擴張。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進而視情況需要來改變策略。但他們的成長率不及戴爾。庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風險較低。這一切都源自于“消除中間人”的基本設想。戴爾從一開始就以非常務實的方式動作。摘自《管理案例博士評點》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社戴爾文化犯的錯誤愈多，學得就愈快。四、創(chuàng)建學習型組織　　世界已經(jīng)進入學習型組織的時代，真正創(chuàng)建學習形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。微軟人始終作為開拓者——創(chuàng)造或進入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進一種成為市場標準的好產(chǎn)品。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的PC程序員團結在一起，遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準則；授權專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員可在工作中學習，從有經(jīng)驗的人那里學習，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預，沒有過時的正式培訓項目，沒有“職業(yè)化”的管理人員，沒有耍“政治手腕”、搞官僚主義的風氣。他的這種個人品行，深深地影響著公司。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設了知識型企業(yè)獨特的文化個性。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學習提高的精神?！　∥④洀淖钤缳u程序設計語言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零售店出售各種應用軟件產(chǎn)品，從國內到國外，不斷獲得發(fā)展?！　?986年上市后，經(jīng)營利潤率持續(xù)保持在30%以上，到1995年，年收入已達59億美元，擁有大約200多種產(chǎn)品，約17800名雇員。產(chǎn)品是微軟BASIC，雇員為3人，當年收入16000美元。 企業(yè)提供學習培訓的機會，這是企業(yè)給員工的最大福利。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協(xié)調，為什么愿意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調節(jié)本身起了主導作用。一個好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報。 現(xiàn)實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。因為員工隨時都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。作為國內通信行業(yè)中最大的企業(yè)之一，從企業(yè)到員工都具有“危機感”，挑戰(zhàn)的是自己，所以一直穩(wěn)健經(jīng)營，保持持續(xù)健康增長，并準備迎接中興越來越大的發(fā)展空間。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。 激勵創(chuàng)新，不斷尋找一切好的設想，不管它來自何處。 挑戰(zhàn)變革，敢于突破常規(guī)，力圖改變大大小小的游戲規(guī)則，把變革甚至危機轉為機會； 學習是一種美德，學習先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，以開放的心態(tài)對待一切批評；員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會有信心和責任感。所有員工都了解和支持企業(yè)目標，總能生產(chǎn)出顧客愿意掏錢買的產(chǎn)品或服務。不僅如此，企業(yè)還要信守承諾并預見到顧客未來的需求。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業(yè)發(fā)展的推動力。中興的產(chǎn)品是由客戶決定的。這一點也集中反映在我們制定的分配原則上，企業(yè)收益，先分配給員工和投資者，然后是國家和企業(yè)。事業(yè)、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個法寶，三條跑道使員工與企業(yè)共同成長。在中國，曾經(jīng)獎勵的唯一辦法就是提升，而事實上是不合理的。比如在管理上，中興所創(chuàng)造的文化是“充分授權”，授權團隊走向成功。 誠信的第二個概念。在私利的驅動下，導致企業(yè)經(jīng)營者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業(yè)的信譽的短期行為，目的是個人利益的套現(xiàn)。 誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一準則。 限于時間關系，我對中興文化的特色做一個簡要概述：對于國內一個規(guī)模龐大的高科技公司來說，培養(yǎng)獨特的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎。 隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，越來越多的企業(yè)開始認識到企業(yè)文化的重要，一個企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，技術只是一個平臺。二、中興文化，中興通訊穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的驅動力我認為，企業(yè)文化不應是企業(yè)的口號，需要企業(yè)中每個員工的學習、認同。 ３．泄露公司商業(yè)機密。一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)推動企業(yè)本身的發(fā)展。資金的多少、技術的高低、優(yōu)質的產(chǎn)品、完善的服務、精明的決策，往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國際化趨勢加強，世界變小了，文化要相互融合。 企業(yè)文化的概念是80年代以后才提出的。中興通訊1997年上市以來，始終以誠信回報投資者，一直樹立起誠信和績優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監(jiān)督管理機構贊譽和廣大投資者的厚愛。 自1985年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，中興人不斷利用先進技術、優(yōu)質產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。他們周圍環(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績。　　IBM的新進銷售學員無論在辦公室或外出接洽業(yè)務，都能遵守公司的準則。當然公司在許多方面要保持彈性，隨機應變，但對“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條基本原則做為基石，業(yè)務的成功是必然的。在科技高度進步的今日，社會形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應變，可能會毀滅整個公司?！薄　≡谄髽I(yè)經(jīng)營中，公司的任何運營都有可能改變。每個人都認為任何有可能做