【正文】 一般情況下，重要的事項(xiàng)都是可以在一定的時(shí)間內(nèi)完成的，一般有較充足的時(shí)間安排，但是，由于每天忙于瑣碎事務(wù)，經(jīng)常把重要的事擱置起來或認(rèn)為還有時(shí)間，結(jié)果做了次要的事反而將重要的事拖到最后一刻，不僅時(shí)間倉促，質(zhì)量和效果也不能令人滿意。例如銷售部經(jīng)理要處理客戶投訴。【案例】某銷售經(jīng)理某天工作緊急程度劃分：緊急不緊急緊急處理客戶投訴意外事故的緊急排除客戶拜訪確定明天的廣告接待質(zhì)檢人員 工作總結(jié)修改工作流程處理同事的一些誤解輔導(dǎo)下屬工作安排下一步工作與同級部門間的協(xié)調(diào)銷售政策的修改重要的工作需要花費(fèi)較多的時(shí)間和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花費(fèi)較少時(shí)間去做。感到特別忙亂的時(shí)候，運(yùn)用不同的時(shí)間分析方法對時(shí)間進(jìn)行分析，以幫助職業(yè)經(jīng)理獲得利用時(shí)間的合理模式。（3）在突發(fā)性干擾中，最需要克服的是“突然約見”。研究表明，干擾者順序?yàn)椋海?）羅列出干擾所帶來的后果（5）尋求對策尋求前三位干擾因素的對策，其他則可以緩一步。甚至可以找出排在第一位的干擾因素加以克服。干擾因素分析分析哪些因素干擾了正常的時(shí)間安排，以便尋求治理的措施。（3）事先準(zhǔn)確通知參會(huì)人員，即使是部門里只有幾個(gè)人或十幾個(gè)人。以上三步分析，主要用于對浪費(fèi)時(shí)間嚴(yán)重的“馬拉松”會(huì)議或嚴(yán)重?zé)o效會(huì)議的詳細(xì)分析。會(huì)議分析分析會(huì)議的必要性及其浪費(fèi)、拖延的原因，尋求相應(yīng)的解決辦法。（1）你每日、每周、每月最重要的是哪三項(xiàng)工作？（2）非常重要的工作，如果很緊急，則與時(shí)間管理無關(guān)。（2）統(tǒng)計(jì)“頻次”。工作重要性分析分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根據(jù)重要程度安排工作的用時(shí)。制度、營銷策略、產(chǎn)品品質(zhì)等重大問題，與時(shí)間無關(guān)。即不同緊急程度的工作事項(xiàng)各占多少（每天或每周或每月）。運(yùn)用《工作緊急性分析表》。如果得3060分，表明由于做事計(jì)劃性差、效率低，增加了很多工作壓力，你的問題集中在三個(gè)方面：主次不分；不能充分相信下屬，不放權(quán)；精力分散，易受不速之客干擾。請問答“是”或“否”。一天浪費(fèi)（不管什么原因）1—2小時(shí)，意味著在其他時(shí)間中掙錢的效率要提高10—30%，顯然，這是十分困難的。即銷售目標(biāo)（年銷售額或年利潤額）與工作時(shí)間之比?！局腋妗坷速M(fèi)時(shí)間的根本原因還在于自己！【自檢】分析一下自己的工作時(shí)間，你是如何處理職責(zé)和事務(wù)的？看看你對時(shí)間是如何控制的？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________時(shí)間分析方法時(shí)間價(jià)值的計(jì)算你的時(shí)間（單位可以是小時(shí)，也可以是天）值多少錢？進(jìn)行時(shí)間價(jià)值的計(jì)算，可以幫助你理解時(shí)間意味著什么？（1）成本價(jià)值法。4工作沒有目標(biāo)和程序，就沒有主動(dòng)性。4上司不定期召見使時(shí)間具有很大的隨意性。已經(jīng)沒有時(shí)間寫報(bào)告，只好把未寫完的報(bào)告和需要處理的文件帶回家。吃過午飯，看了一會(huì)報(bào)紙，聊了一會(huì)天，猛然想起總經(jīng)理交待的關(guān)于人力資源的規(guī)劃報(bào)告還沒有完成，就急忙趕到辦公室。讓我們來分析一下任經(jīng)理某一天的活動(dòng)：8:30上司找任經(jīng)理談?dòng)嘘P(guān)公司人力資源規(guī)劃的問題，一直到10:00。對于不良習(xí)慣，可能自己沒有意識(shí)到，但實(shí)際上浪費(fèi)了很多時(shí)間。溝通只是第一步，目的是為了獲得高效的溝通。如果員工能夠與你進(jìn)行有效溝通，就不需要花費(fèi)時(shí)間去處理私下議論帶來的負(fù)面影響了。總之，不向下授權(quán)往往會(huì)吃力不討好?？傉J(rèn)為這個(gè)工作下屬做不了，那個(gè)工作下屬做不了，所有的工作都由自己做，而下屬無事可做。有很多人按照先后順序來安排工作，這種方法的本身就沒有主次之分，弊病是在次要工作上浪費(fèi)很多時(shí)間，因?yàn)闀r(shí)間是有限的，必然用在重要工作上的時(shí)間就要相對減少。計(jì)劃是時(shí)間管理的前提，沒有計(jì)劃，也就談不上有效的時(shí)間管理。由于職業(yè)經(jīng)理的多維角色，他們在工作中表現(xiàn)出來的忙亂與普通員工有很大的差異。4我們只有176個(gè)小時(shí)來完成每個(gè)月的目標(biāo)，只有2112個(gè)小時(shí)來完成每年的目標(biāo)，只要時(shí)間一流逝，我們就一無所獲。但在現(xiàn)實(shí)中，有的職業(yè)經(jīng)理往往不能正確認(rèn)識(shí)其角色和作用，容易進(jìn)入誤區(qū)，把業(yè)務(wù)放在首位而忽略管理、把本部門置于自己的“勢力范圍”和“官僚思想”嚴(yán)重等。處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者，這就要求他不僅要具備計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力，還需要具有影響員工的能力，能夠激勵(lì)和引導(dǎo)員工。除了業(yè)務(wù)問題，中層管理還必須面對比高層多得多的管理問題，如制定計(jì)劃、對下屬實(shí)施激勵(lì)、對下屬的工作追蹤及評估、與下屬溝通、與其它部門協(xié)作，解決部門間、部門內(nèi)部的人際矛盾和沖突問題等等。高層管理者可以不懂業(yè)務(wù)，中層管理者卻不可以，他必須是一個(gè)業(yè)務(wù)“高手”。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規(guī)矩，不問下屬的做法是否正確。其實(shí)，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個(gè)職位的“相對價(jià)值”而定的，是根據(jù)工作的績效而定的。今天不能辦就是今天不能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動(dòng)幫助其他部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有你自己想像的那么重要。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。這類職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色是多維的。結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn)。但是，卻不大考慮這項(xiàng)工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動(dòng)地工作等等。特別是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學(xué)學(xué)的是軟件設(shè)計(jì)，到公司又搞了多年的軟件設(shè)計(jì)，提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打交道，對計(jì)劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術(shù)工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯(cuò)，需要他去補(bǔ)漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流動(dòng)，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補(bǔ)缺。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時(shí)幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。（2）雙方平等。你與下屬之間是績效伙伴的關(guān)系。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護(hù)起著極大的作用。假如職業(yè)經(jīng)理當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會(huì)導(dǎo)致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。④幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個(gè)重要的職能。③檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況。⑥處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。②各職位的描述和設(shè)置。④關(guān)鍵點(diǎn)的控制。（1）計(jì)劃確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定最佳的行動(dòng)步驟，這就是計(jì)劃。（7）時(shí)間時(shí)間是最容易被忽視的資源。（4）財(cái)務(wù)成本預(yù)算、費(fèi)用支出、折扣、回款、返點(diǎn)等等，這些都是你開展業(yè)務(wù)必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)力。（1）人員人員的數(shù)量、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。（3）制定部門政策。假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達(dá)成工作的目標(biāo)，那么，他就是失職，或者說是角色錯(cuò)位。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在介紹內(nèi)部客戶這個(gè)概念時(shí)，引進(jìn)了“內(nèi)部供應(yīng)鏈”這個(gè)概念。（2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對話后，設(shè)定的工作目標(biāo)是：在研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。一項(xiàng)國際調(diào)查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會(huì)給三十個(gè)人說你公司的壞話。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。你也不可以說：“老總都說我做得不錯(cuò)”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標(biāo)都圓滿完成了”。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行這樣的目標(biāo)對話中，制定自己的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。如何讓“內(nèi)部客戶”滿意內(nèi)部客戶圖31　　向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的工作目標(biāo)的制定中來。”各司其職不論企業(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時(shí)同財(cái)務(wù)部門溝通，到打款時(shí)才到財(cái)務(wù)部要支票，財(cái)務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責(zé)財(cái)務(wù)部“早干什么去了”。這些都是錯(cuò)誤的做法?！比ゾ频瓿燥垼瑸榱吮ＷC有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？”內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認(rèn)為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門滿意。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。②三種形式的供應(yīng)鏈交織在一起，特別是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。②服務(wù)流服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。（2）在履行自己職責(zé)的同時(shí)，獲知其它部門的滿意度。主動(dòng)為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗(yàn)報(bào)告、權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證、產(chǎn)品等等。【本講總結(jié)】本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應(yīng)該遵守的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”和常見的幾個(gè)誤區(qū)。如因?yàn)楣具^了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當(dāng)著某經(jīng)理的面議論說“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時(shí)候發(fā)工資什么時(shí)候再干吧。職業(yè)經(jīng)理可以保持沉默，既不表示贊同，也不反對。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也就是要改變上司的決定，使之符合個(gè)人的想法。實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)體的價(jià)值。正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事，或者按照上司的要求做事。如果你只是考慮你本部門的工作，當(dāng)你的部門與其它部門發(fā)生沖突時(shí)，你可能就會(huì)維護(hù)本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識(shí)到你是經(jīng)營者的替身，不管上司的想法是對是錯(cuò)，首先你要做的是執(zhí)行。關(guān)于這個(gè)問題存在兩種常見現(xiàn)象：一種情況是：一個(gè)職業(yè)經(jīng)理批評一個(gè)下屬，假設(shè)他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個(gè)職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個(gè)經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護(hù)這個(gè)經(jīng)理的權(quán)威，因?yàn)樗谴砉九c下屬進(jìn)行對話的。你的言行是一種職務(wù)行為，或者說，是一種公司行為。從業(yè)務(wù)和專業(yè)的角度看，一個(gè)人不可能掌握所有的分工技能。職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。講述了職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值，并提出兩種對職業(yè)經(jīng)理截然不同的評價(jià)。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點(diǎn)，以及在成員間發(fā)生沖突時(shí)，提出解決的辦法。所以，授權(quán)對于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的。但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導(dǎo)下成長和具備的呢？對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個(gè)十分重要的能力。在企業(yè)里，員工70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來的。企業(yè)每年都對員工的工作進(jìn)行績效考核，目的是評估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行人事決策，這個(gè)考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個(gè)方面。這兩個(gè)說法都說明了一個(gè)問題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時(shí)間和精力用于解決溝通的問題。導(dǎo)致這種差距的重要原因可能是對時(shí)間管理的不同。職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時(shí)與平行部門又是同級關(guān)系，另外還是外部的供應(yīng)商和客戶。在很多的教科書上，在企業(yè)的實(shí)踐中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也就是說，企業(yè)的執(zhí)行主要靠職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍去完成。三是“奴才型”，這一類型的特點(diǎn)是忠誠、能力低。職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值關(guān)于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不同的看法：觀點(diǎn)一觀點(diǎn)二如果說企業(yè)的董事會(huì)、董事長或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，就是實(shí)現(xiàn)大腦的想法、保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的脊梁，由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營者和企業(yè)的員工串起來。 目 錄第1講培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng) 5第2講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 10第3講作為同事的職業(yè)經(jīng)理 13第4講作為上司的職業(yè)經(jīng)理 18第5講對時(shí)間的分析 25第6講第二象限工作法 34第7講養(yǎng)成好習(xí)慣 37第8講為什么溝而不通 39第9講溝通的對象和渠道 41第10講溝通是傾聽的藝術(shù) 44第11講反饋的技巧 49第12講如何向上司匯報(bào) 53第13講水平溝通 56第14講如何向下屬推銷建議 560第15講目標(biāo)管理 61第16講好目標(biāo)的特征 68第17講設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟 78第18講如何為下屬制定目標(biāo) 83