【正文】 最低工資標準是確定工資差別的基礎，其水平的高低在很大程度上反映宏觀工資的總體水平。工資標準表示某一等級的工作在單位時間上工資收入的水平，是工資收入的基礎。職業(yè)調動雇員的定級 企業(yè)雇員因工調動，或企業(yè)認可的工作調動以后，其工資、津貼、獎金等待遇，按照調入地區(qū)和企業(yè)現(xiàn)行的制度和標準評定工資等級。比照定級。按職定級。新雇員考核（考試）定級。在累進、累退和不規(guī)則三種級差形式下，各等級的工資等級系數(shù)可以用以下公式求出：an=an1*Cn+1式中：an為某一等級的工資等級系數(shù)；n為工資等級數(shù)目；C為工資級差百分比。工資等級系數(shù)是在工資等級表種，用來表示工資等級，并進一步確定各等級工資數(shù)額的一種方式，是指工資等級表中任意等級的工資，與最低等級各種工資的比值。各段分別采用等比、累進或累退的形式。如下表：累退級差工資變動累退級差適用于勞動強度大，技術差別小，又需要對雇員定期升級的工作。累計級差工資變動按照累進方式確定的工資級差，等級之間的絕對額懸殊明顯，收入差距大，較之等比即插隊雇員的激勵作用強，對一些需要突出個人能力的工作比較適用。等比級差的優(yōu)點：一是工資數(shù)額以相同的百分比遞增，級差隨絕對額逐級擴大，但差距并不懸殊，激勵作用明顯；二是便于進行人工成本預算和企業(yè)薪酬計劃制定。即各等級工資之間以相同的級差百分比逐級遞增，確定公式為：D=N1工資級差。工資等級線是反映某項工作內部勞動差別程度的標志。企業(yè)某一工資系列等級數(shù)目的設置一般相差不太大，以7~10級左右為宜，例如，我國建國以來一直實行八級工資制。勞動復雜程度高的，差別大，工資等級數(shù)目設置的多；反之，設置的少。 工資等級數(shù)目 工資等級數(shù)目是指劃分多少個等級的工資標準。（3）地區(qū)和行業(yè)間通行的工資水平。 所謂影響工資的外在因素，是指與工作的狀況、特性無關，但對工資的確定構成重大影響的一些經(jīng)濟因素。第二，保持平滑的年齡收入曲線。（6）福利及優(yōu)惠權利。 對絕大多數(shù)勞動者來說，他們所從事的工作通常都是長期的，而另外一些勞動者則從事季節(jié)性或臨時性的工作，這部分勞動者的工資無論是以小時、周還是以月計算的，一般都比正常受雇勞動者的工資為高，其基本原因可歸納為三個：一是，這些人在工作季節(jié)或期間過去之后，可能會不容易找到工作，而在失業(yè)期間他們將沒有收入來源；二是，這些勞動者在受雇期間很可能得不到社會保障的保護，因為雇主或企業(yè)通常不需要為他們支付勞動保險等費用；三是，這些勞動者很可能不享受企業(yè)福利，所以，工資支出應適當高一些，以為這部分勞動者的生活提供一定的緩解余地。（3）技術和訓練水平。潛在勞動形態(tài)發(fā)揮的結果首先表現(xiàn)為流動形態(tài)的勞動，它可用勞動時間來計量，成為計時工資的依據(jù)。第二章 薪酬第一節(jié) 工資第一講 工資表格 工資 影響工資的因素分為外部因素和內部因素兩種。在此期間，需要領導人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。 激勵機制運行中的信息交流 信息交流是一個組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。階段性評價是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。各自選擇行為。 這一激勵模式應用于管理實踐中可分為5個步驟，其工作內容分別如下：第一，信息交流 機制設計所涉及的信息交流，一方面使組織能及時、有效、準確的把握員工個人的各種需要和工作動機，從而確定相應的獎酬形式；另一方面，通過信息交流，員工個人可以了解到組織有哪些獎酬資源，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎酬資源。行為規(guī)范是建立在對個人素質和能力水平的正確認識的基礎上的，個人通過遵守行為規(guī)范可以實現(xiàn)一定的組織目標，進而得到自己所期望得到的獎酬資源。通過三條道路的連接作用，使三個支點所包含的內容相互對應，形成一定的邏輯關系。第五，信息溝通貫穿于激勵機制運行的始末，特別是組織在構造誘導因素集合時，對員工個人真實需要的了解，必須充分進行信息溝通。第四，激勵機制的設計的核心是分配制度和行為規(guī)范。第二，這正是管理者孜孜以求的。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。激勵機制的助長作用 激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長?？傊M織的激勵機制設計要充分考慮到員工素質、能力水平以及個人要求發(fā)展的愿望，將目標設置、工作安排與這些因素相匹配。無論是接受特定的教育、訓練，還是參加一定的實踐活動，都可以提高人的能力水平。各人的能力是由差異的，這種差異有質和量兩個方面?！耙虼耍瑑r值觀對個人行為起導向作用，能在一定程度上影響個人的需要結構。其次，要認識到價值觀可以改變的，組織可以通過組織同化和其他的教育，來引導個人價值觀的變化和發(fā)展。”而研究人的行為，只能從人的需要出發(fā)。就組織方面來說，組織為了獲得其成員的協(xié)作意愿，一般采取兩個方面的措施。組織的成員是按照能最大限度的滿足他個人目標的原則來行動的，所以，他會將自己從組織所得誘因與對組織所做的貢獻相比較，所得的凈效果就是他的協(xié)作愿意。為了滿足不同員工對獎酬內容的不同需要，組織可以列出獎酬內容的菜單，讓員工自己選擇。 誘導因素集合 個人參加到組織中來是因為組織能提供個人所需要的各種獎酬，而這些獎酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為引發(fā)員工符合期望的行為的誘導因素。組織可以通過組織同化，培養(yǎng)員工對組織的認同感、歸屬感，使員工將組織目標內在化為個人目標，這時員工對組織目標的追求就成為自覺的、主動的行為。佩羅（Perrow）則詳細的分析了組織的多層次目標，包括：（1）社會目標；（2）產(chǎn)量目標，包括向消費者提供產(chǎn)品和服務的質量和數(shù)量等；（3）系統(tǒng)目標，包括增長率、市場份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；（4）產(chǎn)品特性目標，包括向消費者提供的產(chǎn)品或服務的品種、獨特性、新穎性等；（5）其他的派生目標，如參與政治活動、贊助教育事業(yè)、促進員工發(fā)展等。解雇辭退。有限作用。提出提高工作能力的具體要求和具體方法。對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。必要時在報酬上適當刺激。低熱情、高能力這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。激勵對策Ⅰ型人才：適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。推行職工持股計劃。5.4.激勵要有足夠力度。激勵要把握最佳時機。綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。處罰對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。文化激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。物質激勵增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。關心激勵對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。參與激勵建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。示范激勵通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。綜合激勵模式（Potter和Lawlor）　二、（4）當事人想要參照者工作干得更多。（3）（1）公平理論（,1963）Oa工作安全感監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣2.在不同時期，需求結構在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內部滿足。被尊重的需求。安全的需求。H只有這樣，才能進入良性的運行狀態(tài)。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內發(fā)生。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。行為幅度制度 它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。他還列出了企業(yè)應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應急措施。在組織中，由誘導因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。第三節(jié) 激勵機制 激勵機制 激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。如果認為馬斯洛的需要層次理論是帶有普遍意義的一般規(guī)律，那么，ERG理論則偏重于帶有特殊性的個體差異，這表現(xiàn)在ERG理論對不同需要之間聯(lián)系的限制較少。這種需要通過發(fā)展個人的潛力和才能，才能得到滿足。它相當于馬斯洛理論中的感情上的需要和一部分尊重需要。（2）存在需要。 ERG理論 跟管理部門所采用得獎酬和控制的反應比起來，職工們會更易于對同級同事們所組成的群體的社交因素做出反應；（4）歸納為以下四點：（1）組織是一個“誘因和貢獻”平衡系統(tǒng)。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。也就是或，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關于未來行動的全部備選方案和有關外生事件的不確定性，也無力計算出所有備選方案的實施后果。 決策人假設 西蒙在一系列有關決策理論的論文和著作中，構造了決策人假設。人的行為動機根源于經(jīng)濟誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟利益，工作就是為了取得經(jīng)濟報酬；并認為，在自由經(jīng)濟制度種，經(jīng)濟活動的主題是體現(xiàn)人類利己主義本性的個人，經(jīng)濟人假設也就是麥格雷戈歸納的X理論中的人性假設。（6）（4）由于需要和動機彼此作用并組合成復雜的動機模式、價值觀和目標，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵。（1）麥克利蘭認為，一個公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就會發(fā)展很快；一個國家如果有很多這樣的公司，整個國家的經(jīng)濟發(fā)展速度就會高于世界平均水平。成就需要。（2）友誼需要。麥克利蘭還將組織中管理者的權利去分為兩種：一是個人權力。他對這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。復雜人假設則強調一個人的需要在不同的年齡階段、不同時間和地點會有不同的表現(xiàn)。（3）如果任務和組織相適合，勝任感的動機極可能得到實現(xiàn)。大內認為，美國企業(yè)應以美國的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長處，形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿意感的企業(yè)組織（大內稱為Z型組織），以迎接日本企業(yè)在國際市場上對美國企業(yè)的挑戰(zhàn)。 Z理論 大內（）在1981年出版的《Z理論》一書中，對以美國文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進行了比較研究。（6）在適當條件下，一般人是不僅能夠學會接受責任，而且能夠學會主動承擔責任。（3）一般的人并非天生就厭惡勞動。 Y理論 麥格雷戈認為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學已不再適用于激勵人，因此需要一種對人進行管理的不同的理論。一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責任，相對來說沒有進取心，要求安全高于一切。一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。但是，馬斯洛是離開社會條件、離開人的歷史發(fā)展以及人的社會實踐來考察人的需要及其結構的。再不發(fā)達國家，生理需要和安全需要占主導的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導的人數(shù)比例較小；在發(fā)達國家，則剛好相反。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。相應的，獲得基本滿座的需要就不再是一股激勵力量?；居^點（1）也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。尊重的需要又可分為內部尊重和外部尊重。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經(jīng)理、教育、宗教信仰都有關系。感情上的需要。這是人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴酷的監(jiān)督等方面的需要。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動的最強大的動力?；緝热? 各層次需要的基本含義如下：（1）在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉變?yōu)閱T工努力工作的動力。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來 在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二,公開。3．目標設置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求。當風險基金不足以支付補償數(shù)時，則在下半年度的基薪中繼續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當?shù)刈畹凸べY線●薪資發(fā)放：每月按職工人均工資預付，年終考核兌現(xiàn)。國內分紅比例分檔一般在6％～％，視利潤規(guī)模而定。利潤基數(shù)確定：原則上按上年實際完成核算。（2）如上海市加薪可達基薪的1～3倍，經(jīng)營者收入不得高于本企業(yè)職工平均工資水平的4倍。加薪?；健Ｒ话愀甭毑粚嵭心晷街?。在日常動作中對薪資系統(tǒng)明顯不合理之處，應及時作出修正。（6）④當企業(yè)