【正文】 在人才的性別上也要不拘一格，不要輕視婦女人才。也有人統(tǒng)計了301位諾貝爾獎金獲得者，其中大約40%的人是在35——45歲獲獎的。年輕化也不是絕對的，年齡只是表面現(xiàn)象，有無真才實學(xué)才是實質(zhì)。又如哥白尼在創(chuàng)立太陽系學(xué)說時，其職業(yè)是大主教的秘書和醫(yī)生，他在課堂的小樓里建立了觀測臺，利用業(yè)務(wù)時間對天象反復(fù)觀測和計算，終于創(chuàng)立了太陽系學(xué)說。但有些非專業(yè)人員也可能在某些專業(yè)方面做出重要貢獻。大文豪高爾基，只在小學(xué)讀過三年書。夸獎他的人，說他有不凡響的業(yè)績，是個能人；斥責(zé)他的人，認為他的毛病挺多，甚至比一般人還突出。如果能用這種“完”人，事業(yè)的成功就無望了。 既然實際上不存在“完人”，又為什么總有人想用“完人”，苦心尋找“完人”呢？原因全在于用人者的主觀標準。能人，一般都是大事不糊涂而在小事上可能有這樣那樣那樣的缺點，甚至是“兩頭冒尖”的人，還要看到，我們用能人，用他開創(chuàng)事業(yè)，工作本身帶有探索性和風(fēng)險性，誰敢保證沒有一點閃失。世界上沒有十全十美的人，求全，只是一種良好愿望，可是誰見過毫無缺點的“完人”嗎？孔子說過：“無求備于一人”。然而，當今也確有一些人在運用斯捷潘的“哲學(xué)”，他們事事看領(lǐng)導(dǎo)眼色，從不提異議，只求領(lǐng)導(dǎo)滿意；處事圓滑，順風(fēng)向，隨大流，充當“好好先生”。這個斯捷潘之所以八面玲瓏、討人喜歡，主要靠他的“四不主義”哲學(xué)：“不拒絕、不嫉妒、不爭論、不發(fā)脾氣。 俄國作家列夫 其實，真正的人才，不是喜歡奉承、討好領(lǐng)導(dǎo)和惟命是從的人，而是有個性、有“棱角”的人，他們觀點鮮明，不善于或不屑于小心翼翼地看別人的臉色，謹小慎微地左右周旋和曲意迎合，甚至有時候為了堅持意見會向領(lǐng)導(dǎo)發(fā)脾氣，使領(lǐng)導(dǎo)“下不來臺”。后來，省委把情況調(diào)查清楚了，對省自然科學(xué)院黨組的錯誤態(tài)度提出了嚴厲的批評，建議把這位有真才實學(xué)、有開拓能力的知識分子提拔為該研究所的所長。他說從實際出發(fā)，實事求是，深入實際調(diào)查研究，正確對待和處理各種問題和 矛盾，這對企業(yè)家和各層管理人員是非常重要的。古井酒廠的廠長說：“我選用人才主要注重其思維方式”。 善于獨立思考問題，是開拓型、創(chuàng)造型人才的特點。 還有一種富有創(chuàng)造性，能開拓新的工作、新的領(lǐng)域的人，這種人思想解放，勇于創(chuàng)新，對事業(yè)有強烈的進取心和獻身精神，同時也具有開創(chuàng)新事業(yè)的基礎(chǔ)知識和能力。因此，你的某一位員工得到了大家交口稱贊，你一定要對其加以重點觀察，大膽啟用。 聞其譽識其品行 潛人才大多職位低微，而職位低微的人一旦得到了人們的贊譽就意味著得到了“民間”的確認，主管一定要大膽啟用。1931年，徐悲鴻帶學(xué)生到廬山寫生途徑南昌，他的寓所每天都有拜訪的人。東晉時，太傅郗鑒派人到丞相王導(dǎo)家選女婿，王導(dǎo)的子侄們都想附高攀貴，個個衣冠楚楚，正襟危坐，接受挑選，只有王羲之光著膀子露著肚臍橫躺在床上，若無其事，我行我素。對潛人才， 有以下幾個絕招： 聽其言識其心志 言為心聲，一個人的言語談吐中可以判斷出一個人的心胸寬窄，志向大小。約翰當然就和“沒事”似的。要讓助手有自己工作的余地與空間，放手不等于撒手，對于重點、關(guān)鍵問題主管要親自過問，主持實施，這也是必不可少的?！俄n非子 對屬于助手應(yīng)做的事要充分相信他，不可聽到一點風(fēng)吹草動或雞毛蒜皮的事就對助手產(chǎn)生懷疑，這樣只會產(chǎn)生內(nèi)耗，貽誤工作。 《如何對待您的助手》 俗話說：一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。但這個人在歷史上曾由于某種原因誤坐過大牢。 而不能為了安排某些人而設(shè)事，過去在機關(guān)精簡整編中多次批評因人設(shè)事，批評的是對的。 對于一個單位來說，必須有苦干個有不同特長的人，才能使這個單位生輝。所謂多才多藝只是相對而言，實則仍是在少數(shù)方面才藝高超。事實證明，人的長處得到發(fā)揮了，他也就樂于接受批評，克服短處。從人之短處來用人，那是誤人前程，甚至可以說是“虐待”人。 主管的任務(wù)在于運用每個人的長處，把每個人的長處作為共同績效的建筑材料來建成組織的大廈，這幾乎是人之常識。 《如何對待有特長的員工》 人力資源管理中有一句名言，沒有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。 在平時的一言一行中多加留意，也不難發(fā)現(xiàn)哪些是自私的人，對這種人，作為主管的你應(yīng)當注意以下幾個方面： （1）滿足正當?shù)囊?對這樣的人你應(yīng)當滿足其正當要求，該辦的事要為他辦到，使他不至于覺得你在故意刁難他。這其中，最要注意的就是主管要防止自我情緒化對員工影響冷靜、客觀地處理這一問題。有家庭問題的人 親屬生病，家中不和，意外事件，這些都會影響員工的工作情緒，而且有些是員工的難言之隱。 下面，我們分幾種情況加以簡要說明。間接法 自己主動提出來，而通過其他方式告訴他，你可以通過信件或電子郵件與他交流，因為有可能他愿寫不愿說，也可以找一個與他比較親近，較為信賴的人充當中介進行交流。預(yù)防式 在談話前把自己的要求委婉地說出來，防止他心不在焉，如“你以前聽我的話總不大明白，現(xiàn)在認真聽一下我的建議好嗎？” 這種看似一無是處，因為在你看來他既沒有工作熱情，也無法有效地與他人溝通；既無法把工作做好，也無法理解或依照你的意圖去做事。從“嫉才群”中發(fā)現(xiàn)人才，對有嫉妒心理的人進行深入分析，這是調(diào)動每個人工作積極性的重要途徑，聰明的老板往往會重視這一點。如龐涓嫉妒孫臏，周瑜忌妒諸葛亮，戴維忌妒法拉弟，他們都是當時杰出的人才，只是由于嫉妒心理惡性發(fā)展，才釀成最后的毀滅之果。 但是，聰明的老板都會懂得如何利用有嫉妒心的人，能夠從“嫉才群”里找人才。 《如何對待嫉妒能的人》 法國作家司湯達曾說過：“嫉妒是諸惡德里面最大的惡德。”一個能隨時指出你的缺點，能關(guān)懷你，寬容你的朋友，才是真正值得交往的朋友。” 果真，這個員外一聽到文子經(jīng)過村莊的消息，連忙召集人馬在后面苦追不舍。 戰(zhàn)國時代，晉國遭韓、魏、趙三分天下，晉公子文子倉促逃難。諂媚，贊美的人則無賞。” 鄒容在早朝的時候，把這件事告訴齊威王，并說：“齊國幅員廣大，城池不下一百二十個，人民也以百萬計，后宮佳麗豈止千百。有一天，他穿戴整齊準備出門時，很滿意地問妻子說：“你看我和城北的徐公那一個比較俊美？” “當然是宰相美啦！徐公那里能跟您比呢？” 城北的徐公是天下公認的美男子?！?所以朝恩非常害怕元載。唐肅宗時有一位名叫朝恩的宦官，當?shù)搅擞^軍容宣慰處置使。這可謂是種“一箭雙雕”的作法，你不妨試一試。他（她）以為是好意，要么去訴說幾句對領(lǐng)導(dǎo)工作精神或效率的艷羨。另外說“謝謝”時要認真、自然、直截了當，不要含糊地咕噥一聲，更不要怕人知道你在道謝而不好意思。多數(shù)情況下，他（她）也許是番好意，你若太古板了，豈不傷了人家好心。這是一個“敏感”領(lǐng)域，在這里翻車的主管大有人在；這種事情往往“突然襲擊”，一旦準備不足，手忙腳亂幾乎是必然的，主管們不可不早作打算。他們對一再重復(fù)的工作樂此不疲，同樣的事情，做得愈多次，他們愈喜歡，而且覺得踏實。這種人常常過于注重細節(jié)，而變得有點吹毛求疵。 要激勵這種人，必須接納他們的喜怒哀樂、關(guān)心他們的私生活，并且耐心聆聽。但是，這時他們也會抱怨人都沒有他們能干。他們關(guān)心績效，自己設(shè)定并努力完成目標，他們樂意競爭。如果你能恰當?shù)嘏袛嗄愕南聦俚娜烁裉刭|(zhì)，就能曉得因應(yīng)之道。 　　主管為中層經(jīng)理提出明確的要求后，就可以放手讓中層經(jīng)理施展才能了。 　　公司的高層主管不妨對他們提出明確的要求： 　　對待問題要有獨立的見解。 　　隨著地位的提升，中層經(jīng)理除了繼續(xù)背負著中層的困擾，還會擁有高層的不安心態(tài)。 《如何對待中層經(jīng)理》 　　中層經(jīng)理在現(xiàn)代公司中占據(jù)著特殊的地位，中層經(jīng)理是公司高級決策層和下級執(zhí)行層之間的紐帶，中層經(jīng)理的信息直接影響公司的決策，中層經(jīng)理的積極性和態(tài)度決定公司執(zhí)行員工的態(tài)度和積極性。而女性則愿意把工作崗位弄得很溫馨。 女性對自己的能力往往不夠自信。 女性在公司內(nèi)部人緣親疏方面，過多以自己的好惡為標準，很少考慮策略?？梢怨┲鞴軅冊诠芾碇薪梃b。 所有的組織都迫切需要在產(chǎn)品或制度上創(chuàng)新。如果老是在同一職位而沒有升遷，就會被別人視為前途無“亮”，久而久之，他自己也就甘于做個失敗者了。但是，想要將專才的知識移植到其他人身上，是相當費時費事的。 至于了解專才的特長，究竟對組織有什么幫助？未來，又要如何運用這些心得呢？ 首先，決定你的組織有哪些功能？需要什么樣的專才？再寫下組織中專才的名字，并注明何種特長增加了他們的績效。其實直覺也是源自于經(jīng)驗的累積，當這些專才累積了足夠的經(jīng)驗時，便順理成章地省去了原本需要的分析步驟，而產(chǎn)生直覺。由于大部分問題的解決，需要倚賴這些塵封已久的記憶，因此，這是一項極為重要的能力。 通常，一般人推理能力的限制有三種： 注意力的限制：雖然你的記憶力偶爾會分散到幾個不同的事情上，但是遇有重大事情時，卻不容許你的注意力分散。 身為主管，你的義務(wù)是使你的優(yōu)秀手下發(fā)揮他最大的能力，并且保護他不受排斥，如果你能做到，那么你也是一位“超級巨星”級的主管了！ 《如何對待企業(yè)專才》 為什么有些員工是無可取代的？因為他們是專家，擁有公司所需要的專業(yè)技能，了解他，你才能留住他、運用他，并且成功地駕馭他！ 當公司里某個重要員工離職時，為了維護正常的營運，必須迅速地找人替補。他的方式固然可以和平地身處于公司，但卻必須忍受內(nèi)心的沖突與煎熬。他決心不再為組織賣命，而將精力轉(zhuǎn)移到休閑、家庭或是學(xué)術(shù)研究上，主管或同事對他行為的改變或許會感到疑惑，但無助于問題的解決，最后，他只有離職一途的下場了。但事實并不然，大多數(shù)的主管面對這些杰出人員時，常常深感威脅，并綁住他們的手腳而不讓其發(fā)揮所長。 給他和別人完全一樣的獎勵。 總是“太忙”，無暇和他見面。 推薦他參加一些對他的前途有益的課程。 把他當做小組中重要的一員。 對高成就動機者，可行管理方式是： 視他為你管理技術(shù)上的一項挑戰(zhàn)。讓其顯示自己的才干。應(yīng)該注意的是，不要用同級的人來制約他，比如用書記來制約廠長，這很容易鬧矛盾。即派副職監(jiān)督、幫助。二是給機會顯示其才能，以實績讓人們信服。等有了成績，被公眾認可，在必要時就可以調(diào)回來加以任用。對年輕又很有能力的人，則應(yīng)該給幾個輕便的臺階，讓他們盡快地負起更大責(zé)任。他們之中有的人并不是安分者，可能有這樣那樣的問題，以致很不好管理。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的余地，幫助也只是在大事上、在關(guān)鍵性的問題上。二是做好思想和情感溝通的工作。他們更扎實、穩(wěn)重、有能力，所以適宜做穩(wěn)定性的、改進性的、完善性的工作。分配給他們較為單一、專一的工作則比較合適。這部分人比較注重物質(zhì)利益、工作條件和人際環(huán)境，他們表現(xiàn)出來的往往是責(zé)任心，而不進取心，思想內(nèi)涵也比較簡單。這不只是可以培養(yǎng)他們能力，而且會激發(fā)他們更大的創(chuàng)造精神。按照他的理論，一味在事業(yè)層面上追求激勵因素的人一般追求保健因素的人一般采取被動的態(tài)度，故此，我們稱他們?yōu)楸粍有偷娜恕Ｋ讶说男枰殖蓛煞N因素，工資、待遇和工作環(huán)境等叫保健因素，成長、成就等叫激勵因素。 ——能力較弱、經(jīng)驗較少、點子不多的人。 對能力、經(jīng)驗等狀況不同的人 ——有能力、經(jīng)驗、頭腦的人。也要注意鼓勵他們用自己的行動證明自己的能力。 《如何對待不同特點的員工》 對不同表現(xiàn)的人 ——表現(xiàn)比較好的人，一是用他的長處使他用自己的實績顯示自我。如經(jīng)常遲到，不懷好意的玩笑，惡作劇，不恰當?shù)淖藙菡Z言，不尊重他人，背后說三道四，工作中處理私事，撒謊等。對員工保持一定程度的寬容是合乎情理的，但是，如果你毫無原則地容忍員工的不良行為，那就表明你還不大稱職。如果你認為某人習(xí)慣于無理抱怨，就不要去理會他。 警惕那些叫嚷抱怨者，不要縱容他們。那些幕后英雄，有以下幾個特點：很少曠工，在壓力之下仍然工作出色；一直按時完成高質(zhì)量的工作；愿意在集體需要時再作一次努力，他們默默無聞，為人謙遜，除了出色完成工作外，你本不知道他在哪兒；當老板不在時照樣很好地工作，令人