【正文】 也使將人力成本向績效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實。要根據(jù)績效考核結(jié)果，結(jié)合其他考核，發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。詢問為保持良好績效，解決相關(guān)問題可以采取的行動方案。無須對具體的細節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目標達到或超越的情況。重申員工參與的重要性。年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時將績效結(jié)果反饋給被評估人，在被評估人沒有異議的情況下，再與個人獎懲進行掛鉤。（五）個人績效反饋 個人績效分值=∑（KPIi績效分值KPIi權(quán)重）KPI總權(quán)重+∑（工作目標完成分值權(quán)重）工作目標總權(quán)重 個人績效分值計算公式為： 安排好與下屬進行績效討論的會議時間，向下屬傳遞一個信息：你很重視此次會議。1. 由人力資源部負責(zé)組織，有關(guān)部門或單位予以配合。（三）收集執(zhí)行結(jié)果 對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進和提高今后的績效。（一）目的 一、績效評估 真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設(shè)定考核標準，然后年終進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷努力，上級人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完成各層級的目標。 500強名企的KPI績效管理操作手冊第六部分第六部分 績效評估與績效應(yīng)用 一般情況下，員工個人的績效計劃目標每年核定一次。（四）績效計劃的目標調(diào)整 績效考核結(jié)果可按管理權(quán)限逐級進行反饋。 對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標，如客戶服務(wù)滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。人力資源部于每個月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報人力資源部。 （二）中期回顧的準備工作——收集績效計劃執(zhí)行結(jié)果 績效管理系統(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后180天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。 因為如果雙方對想達到的結(jié)果意見不一致就會對為達到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最后總結(jié)一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。2. 當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。 2. 方向引導(dǎo)：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引。 作為上級，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導(dǎo)。一、工作中的輔導(dǎo) 500強名企的KPI績效管理操作手冊第五部分第五部分 績效輔導(dǎo) 例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應(yīng)得的水平。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。 比如A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由于盈利能力不同，年度利潤目標指標定為A100萬，B400萬。目標指標的設(shè)定，側(cè)重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。引用多家公司經(jīng)驗，我們將關(guān)鍵績效指標的指標值設(shè)計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。 關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設(shè)定均遵循以上原則，但它們的設(shè)定過程不完全相同。 下表是我們在結(jié)合上述原則和方法基礎(chǔ)上，提出的一個不同層次人員關(guān)鍵績效指標和工作目標權(quán)重的分配建議表。 工作目標完成效果評價是獨立于關(guān)鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權(quán)重之和為100%.一般只有3～5項指標，所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。（3）工作目標權(quán)重的確定 由于各單位部門在職能設(shè)置上的不同，在實際操作中權(quán)重的高低要視情況而確定。 不同工作目標應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個工作目標，應(yīng)只針對單一的工作方面。 與關(guān)鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。在設(shè)定工作目標與完成情況時要考慮以下問題： 公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。 這項工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績效指標。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。 6. 指標值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。 通常，評估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權(quán)的副職）。員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標、工作目標及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當年的業(yè)務(wù)目標設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。三、員工績效計劃的制定 （總公司）下達績效管理系統(tǒng)實施文件。（二） 公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟 1. 績效計劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標。公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面： （一）經(jīng)營業(yè)績計劃的要素 與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。7. 足夠激勵原則。 另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。5. 可行性原則。 4. 突出重點原則。 2. 流程系統(tǒng)化原則。 因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。 進行績效計劃的過程是各級經(jīng)理和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結(jié)合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。 確認最后的目標。 工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。 征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完 績效目標與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。收集匯總工作目標設(shè)定及草擬考核方法并存檔。 5. 檢查所設(shè)定的目標與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標是否明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認可的，所設(shè)的目標是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標密切相關(guān)。 第三級為超出預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標和本單位工作目標的實現(xiàn)做出了貢獻；表現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目標要求的個人素質(zhì)及能力。 5. 不同的工作目標應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。 2. 職能部門人員的工作目標是作為關(guān)鍵績效指標的補充。 3. 工作職責(zé)描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目標職位所從事的各項工作活動。 1. 職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進行分析的能力。（二） 工作目標設(shè)計需具備的技能及背景知識 2. 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。 1. 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。在這種情形下，工作目標設(shè)定的價值在于： 2. 關(guān)鍵績效指標與工作目標相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。 6. 一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進考核主要圍繞結(jié)果，目標是否實現(xiàn)來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。 部門工作的焦點也就聚焦起來了。2. 根據(jù)本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標執(zhí)行的責(zé)任人進行溝通，在目標上達成共識。 面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標有貢獻，不同職位的業(yè)績指標的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標而變化。 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。（四）部門級KPI指標的提取 新產(chǎn)品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)據(jù)收集 ———— 可行性研究 技術(shù)力量評估 ————產(chǎn)品概念測試 ———— 市場測試 ———— 技術(shù)測試 ————產(chǎn)品建議開發(fā)———— 費用預(yù)算 組織預(yù)研 市場部 銷售部 財務(wù)部 研究部 開發(fā)部 流程：新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔的流程中的角色 表3：確認業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例 3. 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標之間建立關(guān)聯(lián)。2. 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式） 1. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）； 因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責(zé)修正” 一句話概括。三、 KPI指標體系建立流程 （3） 確定關(guān)鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。 首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。（三） KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標所衡量的部分。（二） 關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量 公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。 因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當具備一定的前提條件。 　　2. 不同點在于： 　　KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；工作目標是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。 　?。ǘ┕ぷ髂繕伺c過程設(shè)定 　　即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。關(guān)鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。 　　對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗、創(chuàng)