【正文】 每月考核四次。2．日常貨源管理工作達(dá)成情況（管理制度流程執(zhí)行情況）考核本項(xiàng)考核將作為未來貨源考核的一個(gè)重要方向，主要圍繞貨源管理工作內(nèi)容和要求進(jìn)行，計(jì)劃在近期內(nèi)開始執(zhí)行。如遇辦事處經(jīng)理人交接，按制度規(guī)定攤算各自應(yīng)承擔(dān)的污染品、破損品金額。工作要求：①各分公司、辦事處應(yīng)建立相關(guān)跟蹤分析表格，對(duì)考核產(chǎn)品的銷存情況每周予以分析；②辦事處應(yīng)將考核任務(wù)分解至各賣場，并對(duì)其進(jìn)行考核。工作要求：①各分公司應(yīng)將年度指標(biāo)分解至各季度、各月執(zhí)行和跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)調(diào)整；②分公司應(yīng)將考核指標(biāo)分解成各辦事處指標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行考核。通過本項(xiàng)指標(biāo)考核，希望既要增加銷售收入，又要提高庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)。對(duì)辦事處整體貨源使用效率考核將為未來分公司貨源管理功能的建立及提升奠定基礎(chǔ)。通過對(duì)分公司及辦事處日常貨源管理過程及結(jié)果的考核，用獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的手段，敦促和幫助分公司及辦事處提升貨源分析、計(jì)劃、組織和控制功能，完成公司總部下達(dá)的各項(xiàng)貨源管理指標(biāo)，保證公司各級(jí)組織營銷目標(biāo)和利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3．系統(tǒng)建立分公司商品部工作體系，包括崗位職能、工作流程及工作方法、技能等，要求分公司商品部形成以往貨源部的功能及工作技能。分公司直接負(fù)責(zé)對(duì)所轄辦事處的培訓(xùn)工作。本節(jié)提到對(duì)07年培訓(xùn)工作的一些具體安排，也希望分公司、辦事處對(duì)具體的培訓(xùn)項(xiàng)目提出建議與需求。6．多捕捉與提煉有效信息。4．時(shí)間管理。3．團(tuán)隊(duì)分工的重要性。1．具前瞻性，動(dòng)態(tài)、應(yīng)變地管理貨源。下面這張表，正是幫我們解決以上的問題，請(qǐng)一一對(duì)應(yīng)來理解與掌握。任何一項(xiàng)工作，都應(yīng)該建立計(jì)劃、執(zhí)行、跟蹤、調(diào)整、總結(jié)的工作習(xí)慣，有利于今后在操作過程中，對(duì)于以往經(jīng)驗(yàn)的借鑒及對(duì)失誤的改進(jìn)。一）公司及辦事處年度貨源管理工作節(jié)奏圖我們以每年的四個(gè)季度為分界線，將各季度的重要工作項(xiàng)目進(jìn)行梳理和羅列，請(qǐng)注意：所謂節(jié)奏，與日常工作緊密相聯(lián)，也與貨源三要素中“供應(yīng)期”的概念密不可分。調(diào)整調(diào)整包括調(diào)整階段目標(biāo)，調(diào)整貨品配置，如貨品集中或加大鋪貨渠道，調(diào)整考核激勵(lì)方案等等。目標(biāo)分解根據(jù)產(chǎn)品、渠道、時(shí)間段對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解。設(shè)定貨源控制目標(biāo)銷售目標(biāo)、供應(yīng)量、存貨目標(biāo)、利潤目標(biāo)、周轉(zhuǎn)率目標(biāo)、存銷比目標(biāo)、售賣率目標(biāo)、減值率目標(biāo)、回款率目標(biāo)等等；分公司或辦事處須先設(shè)定暖衣的各項(xiàng)貨源目標(biāo)，作為貨品組織和控制的目標(biāo)。貨源控制:掌握貨品資源，使其在市場流通領(lǐng)域按預(yù)定計(jì)劃和方案流通，保障貨源利用目標(biāo)和利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，如果沉淀資源不能及時(shí)清理，量會(huì)越積越多，其價(jià)值也逐年降低，倉儲(chǔ)成本的逐年增加，同時(shí)壓縮新品資源的投入空間，陷入惡性循環(huán)。在日常工作中，會(huì)先由辦事處內(nèi)部貨品集中——分公司集中——公司總調(diào)貨。依據(jù)市場實(shí)際情況，如有標(biāo)準(zhǔn)架，兩品牌混營，應(yīng)分別供應(yīng)多少貨品，售賣率目標(biāo)多少。面臨展場集中的階段，除了考慮單一展場的供貨量及結(jié)構(gòu)，還應(yīng)考慮不同展場產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的差異，選擇最有效的產(chǎn)品組合，將量少的貨品集中供應(yīng)給部分場，切忌全面鋪貨但尺碼短缺。3）展場是日常供貨的另一個(gè)重點(diǎn)。辦事處貨源崗應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)及導(dǎo)購人員進(jìn)行基礎(chǔ)貨源管理知識(shí)培訓(xùn)，使他們理解相關(guān)的貨源管理概念，并要求導(dǎo)購在做補(bǔ)貨單時(shí)，從終端安全庫存、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、貨品供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)等出發(fā)，根據(jù)需求及銷量補(bǔ)貨。4．日常供貨（專柜、專賣店、加盟客戶及展場）在貨品補(bǔ)充到位后，需對(duì)貨品向各需求地點(diǎn)做日常的供應(yīng)工作，此為日常供貨過程（分公司此環(huán)節(jié)為審批辦事處補(bǔ)貨申請(qǐng)；辦事處此環(huán)節(jié)則為向各終端進(jìn)行貨品供應(yīng)）。目前是七月，夏季光杯類產(chǎn)品需求強(qiáng)烈，預(yù)計(jì)銷量會(huì)增加，擬定下周銷量目標(biāo)為20件5）存量目標(biāo)或售賣率目標(biāo)值的參考——理解：有了存量、銷量目標(biāo)，評(píng)估需補(bǔ)充貨量時(shí)，可以以一種假設(shè)期末存量不變的公式推算，補(bǔ)貨量=現(xiàn)有存量（現(xiàn)有存量預(yù)計(jì)銷量），即30（3020）=20件。例如，直營占比大的辦事處，新品上市初期重點(diǎn)考慮各專柜分節(jié)奏鋪貨需求，后期銷售過程中逐步依據(jù)銷量補(bǔ)充貨品，因當(dāng)季產(chǎn)品銷售期較長（如春夏產(chǎn)品至八月份直營渠道仍有一定銷售），補(bǔ)貨節(jié)奏、貨量應(yīng)與銷售期相匹配；而加盟渠道為主的辦事處，首先要考慮給專柜及加盟客戶的首批鋪貨，需保證客戶的基本鋪貨量，至季末時(shí)，面臨客戶退換貨，此時(shí)客戶退回的部分貨品可整理后供直營渠道使用，減少季末總進(jìn)貨量，避免形成庫存積壓。不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，正是通過日常補(bǔ)貨、銷售過程中的跟蹤調(diào)整完成的。在考慮總量時(shí)，大致了解下周渠道的變化，如直營渠道的新開柜、店慶、促銷等，加盟客戶的新增或調(diào)整信息，因?yàn)榍赖淖兓瘜?duì)資源的供應(yīng)及使用起到直接影響。從補(bǔ)貨的目的來思考：補(bǔ)貨，目的是滿足本次補(bǔ)貨至下次補(bǔ)貨之間的產(chǎn)品銷售需求。補(bǔ)貨的目的，是在計(jì)劃的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)有效組織所需的貨品，根據(jù)不同的銷售階段，銷售重點(diǎn)有所不同，補(bǔ)貨重點(diǎn)也隨之變化。如：針對(duì)不同級(jí)別的專柜，各色杯碼基本鋪貨量不同，針對(duì)外埠專柜的首批鋪貨量可能略高于市內(nèi)專柜，需考慮期補(bǔ)貨周期。3）首批鋪貨量應(yīng)保證色杯碼齊全，切不可出現(xiàn)嚴(yán)重缺色斷碼現(xiàn)象?；句佖浟浚阂罁?jù)產(chǎn)品落單思路，結(jié)合實(shí)際落單量、配色比、配杯比、配碼比、配套比、配款比以及各鋪貨專柜的等級(jí)、面積，結(jié)合產(chǎn)品陳列方案，制定出各類產(chǎn)品在各等級(jí)專柜的不同鋪貨標(biāo)準(zhǔn)。制訂合理的分配方案，要求我們必須對(duì)產(chǎn)品落單意向、產(chǎn)品特性、各渠道情況、基本鋪貨數(shù)量等信息做全面了解，以提升貨品分配的有效性。分公司、辦事處必須依據(jù)銷售目標(biāo)，真實(shí)了解市場需求，增強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的理解及產(chǎn)品銷售規(guī)律的掌握能力，提前做好貨品的訂單及儲(chǔ)備。在公司歷年經(jīng)營運(yùn)作下來，總有一部分資源會(huì)沉淀下來，沉淀下來的資源，它的價(jià)值在逐年遞減，而倉儲(chǔ)運(yùn)輸成本卻在逐年增加；而當(dāng)季投入的新品，在貨品制成交貨后，會(huì)面臨著如何將新品快速、合理的配至有效終端，產(chǎn)生銷售。三、組織貨源組織工作介于計(jì)劃與控制之間，是對(duì)計(jì)劃環(huán)節(jié)的細(xì)化分解，以及控制環(huán)節(jié)的工作起點(diǎn)與方向。辦事處應(yīng)圍繞下月的售賣率目標(biāo)，結(jié)合本月的實(shí)際銷存情況及下月的銷售計(jì)劃，制訂下月的具體進(jìn)貨額。季度貨源計(jì)劃的精確性（與實(shí)際完成比較）介于年度計(jì)劃和月計(jì)劃之間，是對(duì)年度階段性的總結(jié)和對(duì)后續(xù)月執(zhí)行的指導(dǎo)。方法：基于對(duì)上年度銷售結(jié)構(gòu)總結(jié)——公司各項(xiàng)考核指標(biāo)參考及年度貨源使用計(jì)劃——存銷目標(biāo)中的總銷、存、減值、目標(biāo)等數(shù)據(jù)——提出年度新品、活動(dòng)資源總銷售占比目標(biāo)——通過公式推導(dǎo)制訂其它相關(guān)內(nèi)容其中應(yīng)注意：1）年度結(jié)構(gòu)計(jì)劃為初步的貨源使用計(jì)劃，因?yàn)榇藭r(shí)辦事處對(duì)全年的資源投入、結(jié)構(gòu)、量等因素不夠明晰，故多基于上年度的總結(jié)及本年度的銷售目標(biāo)來制訂，核心是對(duì)全年總銷售結(jié)構(gòu)、進(jìn)貨結(jié)構(gòu)及各類資源使用效率提出第一稿計(jì)劃；2）結(jié)構(gòu)計(jì)劃與存銷計(jì)劃是相關(guān)聯(lián)的，分別是從貨品結(jié)構(gòu)、渠道及時(shí)間軸在做年度貨源的計(jì)劃，其中的銷售、減值、存貨及各項(xiàng)效率指標(biāo)應(yīng)保持一致；3）在制訂兩項(xiàng)計(jì)劃的過程中如出現(xiàn)差異，意味著計(jì)劃制訂的思路或方法存在一定問題，應(yīng)重點(diǎn)分析出現(xiàn)差異的原因，并做相應(yīng)調(diào)整。年度貨源計(jì)劃的制訂，建立在對(duì)上年度計(jì)劃執(zhí)行總結(jié)的基礎(chǔ)上，同時(shí)，必須掌握下年度銷售目標(biāo)、銷售計(jì)劃及貨源供應(yīng)情況等信息。下面，就各項(xiàng)貨源計(jì)劃制訂的步驟進(jìn)行講解：A、《年度貨源計(jì)劃》年度貨源計(jì)劃的內(nèi)容包括兩部分：各月貨源存銷總表和結(jié)構(gòu)總表，分別從總進(jìn)銷存數(shù)據(jù)上和貨源結(jié)構(gòu)上反映整體貨源使用的總結(jié)和計(jì)劃。各項(xiàng)貨源計(jì)劃須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成并經(jīng)各自分公司商品部、辦事處經(jīng)理審核確認(rèn)，提報(bào)貨源部。另一方面，公司的整體貨源投產(chǎn)計(jì)劃也來源于辦事處的貨源需求計(jì)劃，辦事處貨源計(jì)劃完成質(zhì)量的高低將直接影響到公司全年貨源計(jì)劃的規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)，也將影響到辦事處貨源的有效供給。二、計(jì)劃制訂有效并具有執(zhí)行性的貨源計(jì)劃是日常貨源管理工作極重要的一部分，也應(yīng)當(dāng)作為辦事處階段性工作目標(biāo)之一，因?yàn)樨浽从?jì)劃是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的根本保障。如68062款配碼比為：155：160：165=51%：41%：8%配色比：反映某款產(chǎn)品各色的比例關(guān)系。5．產(chǎn)品配比分析我們必須對(duì)產(chǎn)品建立起系統(tǒng)的持續(xù)的配比分析，把握市場產(chǎn)品的銷售規(guī)律，一方面有助于日常的補(bǔ)貨、調(diào)配貨等工作，同時(shí)，也為未來的產(chǎn)品訂貨等工作提供依據(jù)。見《專柜貨源銷存結(jié)構(gòu)分析表》。我們對(duì)于新品、某類長線產(chǎn)品，以及專柜考核的產(chǎn)品，都可以采取此種分析模式。建議掌握?qǐng)?bào)表角度：總數(shù)據(jù)（銷、存、減值、均價(jià)、減值率等）——總銷存結(jié)構(gòu)（按產(chǎn)品等級(jí)，尤其是實(shí)際與計(jì)劃的對(duì)比）——各系列銷售數(shù)據(jù)（尤其是重點(diǎn)系列，注意銷售趨勢的變化）——各系列存貨數(shù)據(jù)（專柜與倉存貨品比例）。而同時(shí)，應(yīng)根據(jù)不同階段的需要，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整和完善分析模塊，以更好地運(yùn)用。那么，我們做貨源分析的目的是什么？如何進(jìn)行貨源分析？做貨源分析應(yīng)具備哪些基本要求？一）貨源分析的目的以我們目前的實(shí)際工作為例，分析對(duì)于貨源崗的工作具有以下幾方面直接的作用：1．進(jìn)行貨源實(shí)際使用情況與計(jì)劃的對(duì)比，明確后期工作調(diào)整方向；2．清晰掌握階段性銷售結(jié)構(gòu)及市場對(duì)產(chǎn)品的需求，有助于做好貨品補(bǔ)充計(jì)劃；3．清晰掌握各渠道（各專柜）銷售結(jié)構(gòu)，對(duì)比其異同，掌握規(guī)律并做好不同渠道的貨品配給工作；4．定期跟進(jìn)各渠道（各專柜）及正品倉庫存結(jié)構(gòu)，及時(shí)做出貨源調(diào)整集中計(jì)劃，并保證賣場與正品倉存貨的合理比例；5．建立產(chǎn)品銷售趨勢及配比分析檔案，有助于對(duì)產(chǎn)品在市場銷售規(guī)律性的把握，為后期的產(chǎn)品落單及各市場貨品配給提供依據(jù)。貨源的管理，是一項(xiàng)既宏觀又細(xì)致，具有前瞻性與系統(tǒng)性的工作，目標(biāo)明確、思路清晰、方法正確、溝通協(xié)作會(huì)大大提升我們的工作效率。1．貨源主管：負(fù)責(zé)辦事處整體貨品資源的管理，提升貨源使用效率；2．貨源文員：協(xié)助貨源主管執(zhí)行貨品資源的管理工作，提升貨源使用效率；二）崗位職責(zé)1．辦事處貨源主管；；、貨源政策、工作思路及工作要求；，掌握公司的貨源信息，掌握并定期通報(bào)辦事處整體及渠道貨源使用情況； 根據(jù)辦事處的貨源計(jì)劃，結(jié)合具體貨源使用情況、公司倉存通報(bào)，定期向公司補(bǔ)貨，及時(shí)、合理補(bǔ)充及調(diào)整辦事處的貨品資源；、供應(yīng)及調(diào)整工作，有效提升辦事處整體貨源使用效率；，制定賣場貨源使用目標(biāo)，組織日常貨品供應(yīng)及管理工作；，完成信息資料收集歸檔，為辦事處的營銷決策提供數(shù)據(jù)支持；；、產(chǎn)品等信息，及時(shí)有效向公司提供各類信息；，負(fù)責(zé)對(duì)公司營銷管理系統(tǒng)軟件的日常維護(hù)工作。2．商品部經(jīng)理助理、倡導(dǎo)曼妮芬價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及傳播曼妮芬企業(yè)文化的職責(zé)；、崗位職責(zé)和工作流程的職責(zé)； ；，制訂所負(fù)責(zé)品牌具體工作計(jì)劃，跟蹤各崗位工作執(zhí)行進(jìn)度及效果的職責(zé)；、商品部經(jīng)理通報(bào)各項(xiàng)工作計(jì)劃的具體執(zhí)行情況的職責(zé)；；、跟蹤、總結(jié)的職責(zé)；；、跟蹤、實(shí)施所負(fù)責(zé)品牌整體貨源的計(jì)劃與供應(yīng)工作，保障貨源供應(yīng)滿足市場需求的職責(zé)；、實(shí)施及對(duì)辦事處的正常貨品供應(yīng)工作的職責(zé)；、指導(dǎo)、培訓(xùn)，提升貨源管理功能的職責(zé)；，并對(duì)員工工作進(jìn)行跟蹤及考核，以提升部門績效的職責(zé)；，協(xié)助經(jīng)理制訂分公司所轄辦事處貨源管理績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)并具體執(zhí)行的職責(zé)。三）工作流程1．年度貨源供應(yīng)計(jì)劃制訂及執(zhí)行流程2．新品落單管理流程3．產(chǎn)品翻單管理流程4．產(chǎn)品余料盡裁流程5．新品定價(jià)管理流程6．產(chǎn)品生產(chǎn)跟單流程7．日常貨源供應(yīng)流程8．產(chǎn)品分配及供應(yīng)流程9．貨品調(diào)整管理流程10．產(chǎn)品變價(jià)管理流程11．產(chǎn)品折價(jià)管理流程12．貨源信息管理流程13．ERP信息維護(hù)流程四、分公司商品部貨源管理功能及崗位職責(zé)一）管理功能1．負(fù)責(zé)總部貨源管理要求的傳遞與實(shí)施；2．負(fù)責(zé)參與分公司整體工作計(jì)劃的制訂與實(shí)施；3．負(fù)責(zé)分公司年度貨源工作計(jì)劃的制訂與實(shí)施；4．負(fù)責(zé)組織并參與分公司貨品資源周轉(zhuǎn)及盈虧評(píng)估工作； 5．負(fù)責(zé)分公司所轄區(qū)域總體貨源的供應(yīng)、儲(chǔ)備，滿足市場貨源需求； 6．負(fù)責(zé)根據(jù)分公司營銷計(jì)劃，組織區(qū)域內(nèi)貨源運(yùn)營計(jì)劃的制訂、執(zhí)行等工作； 7．負(fù)責(zé)分公司所轄區(qū)域總體貨源的合理供應(yīng)和調(diào)配，實(shí)現(xiàn)貨源的高效周轉(zhuǎn)；8．負(fù)責(zé)分公司所轄區(qū)域貨源促銷力度及產(chǎn)品價(jià)格管理工作；9．負(fù)責(zé)分公司的貨源信息管理工作及信息歸檔；10．負(fù)責(zé)分公司對(duì)所轄辦事處的日常貨源管理、培訓(xùn)及考核工作；11．負(fù)責(zé)分公司所轄區(qū)域貨源信息及需求的反饋工作。2．貨源計(jì)劃助理、倡導(dǎo)曼妮芬價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及傳播曼妮芬企業(yè)文化的職責(zé)；、執(zhí)行及修訂的職責(zé)；，向開發(fā)中心提出產(chǎn)品開發(fā)需求的職責(zé)；、評(píng)估產(chǎn)品翻單及余料盡裁的職責(zé)；，組織新產(chǎn)品定價(jià)的職責(zé)；，實(shí)現(xiàn)公司貨品資源投入利潤目標(biāo)的職責(zé)；、投入、生產(chǎn)等信息的職責(zé)；、協(xié)調(diào)及解決交貨異常的職責(zé)；、整理及反饋競爭品牌產(chǎn)品信息的職責(zé)；、交貨及產(chǎn)品信息資料的匯總、存檔等工作的職責(zé)；、指導(dǎo)及監(jiān)督分公司、辦事處貨源管理業(yè)務(wù)的職責(zé)；。二）部門職能資源中心內(nèi)部分為兩個(gè)獨(dú)立部門：資源計(jì)劃統(tǒng)籌部和產(chǎn)品計(jì)劃統(tǒng)籌部。存銷比=期末總存貨金額/期間實(shí)銷金額第二部分 職能篇本篇章對(duì)各級(jí)貨源崗位即集團(tuán)資源中心、各事業(yè)部下的貨源部、分公司商品部以及辦事處貨源崗的管理功能、職責(zé)及工作流程進(jìn)行了梳理。貨品周轉(zhuǎn)率=理論銷額/（（期初存貨額+期末存貨額）/2）注意：新品上市，期初存貨為零，計(jì)算貨品周轉(zhuǎn)率時(shí)則以期間理論銷額/期末存額，不需將期初期末存額平均計(jì)算。但也并非簡單地越高越好。 減值率 = 整體減值額或某類資源減值額/期間整體或某類資源理論銷售額*100%，反映此部分資源在直營渠道銷售過程中的減值力度，能反映資源保值銷售的情況。1）銷售率、售賣率、減值率、直營減值率。2) 減值包括銷售減值和變價(jià)減值兩類，其中銷售減值指理論銷售與實(shí)際銷售的差額，在銷售過程中由于產(chǎn)品直接折讓或開展促銷活動(dòng)而產(chǎn)生；變價(jià)減值指產(chǎn)品直接進(jìn)行價(jià)格調(diào)整時(shí)，一次性產(chǎn)生的原值金額與現(xiàn)值金額的差額，此行為多在工廠進(jìn)行，一般不在辦事處直接組織產(chǎn)品變價(jià)。銷售——指總銷售、渠道銷售、渠道銷售比例、銷售均價(jià)等。各類產(chǎn)品基本的價(jià)格定位、是否主推或主賣系列對(duì)價(jià)格的影響、各類產(chǎn)品中不同系列的價(jià)格差異、與整體貨品結(jié)構(gòu)中其它系列的互補(bǔ)等。貨源控制——保證計(jì)劃目標(biāo)的達(dá)成，提高貨源的使用效率。2