【正文】 這種機(jī)制同樣能夠保證全員參與。另一種是以日本企業(yè)為代表的基于TQM（全面質(zhì)量管理）的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。像GE，綠帶是所有員工最基本的上崗標(biāo)準(zhǔn)，如果在一段時(shí)間內(nèi)不能取得綠帶資格，則該員工就會(huì)被淘汰。持續(xù)改進(jìn)工作也一樣，我們需要有一套合理的機(jī)制來(lái)保證這項(xiàng)工作能夠持續(xù)的運(yùn)轉(zhuǎn)。持續(xù)改進(jìn)的七種兵器（七）——天羅地網(wǎng)今天帶給大家的最后一件兵器是一張網(wǎng)，一張“天羅地網(wǎng)”。應(yīng)當(dāng)說，DMAIC是一套非常復(fù)雜的方法，其中所涉及到的工具非常多。這五個(gè)單詞分別代表了問題改進(jìn)的五個(gè)階段。6Sigma理論中包含兩套方法論：DMAIC和DMADV。在問題改進(jìn)的世界里，唯一有資格被稱為“屠龍刀”的，只有6Sigma方法中用于問題改進(jìn)的DMAIC方法論。這柄刀由玄鐵所鑄，重逾百斤，非天生神力和內(nèi)功深厚者不能使用。但如果發(fā)現(xiàn)結(jié)果并沒有預(yù)期的那么好，這就需要繼續(xù)分析原因，重新對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。執(zhí)行流程并檢驗(yàn)執(zhí)行效果流程的發(fā)布并不代表流程優(yōu)化工作的結(jié)束。其常用方法包括：提高流程決策標(biāo)準(zhǔn)的透明度；定義重要流程的操作規(guī)范和模板；共享經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；加強(qiáng)對(duì)人員的培訓(xùn)等。制定解決方案，重新設(shè)計(jì)流程1）減少流程中的等待和傳遞時(shí)間壓縮流程時(shí)間的常用方法包括：將串行變成并行；減少不增值的活動(dòng)；將活動(dòng)進(jìn)行合并；信息化；對(duì)活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化等。3）是否花費(fèi)的成本過多分析流程的成本常用的方法是ABC作業(yè)成本法，采用該方法需要把成本按照流程活動(dòng)來(lái)歸集而不是按照傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目。顧客肯定不會(huì)因?yàn)槟愣喾倒ち艘淮味嘟o你錢。因此，你需要進(jìn)行充分的訪談和調(diào)研，準(zhǔn)確的定位上面我們所列出的各種流程要素。因此，流程優(yōu)化是我們?cè)谶M(jìn)行問題改進(jìn)時(shí)所用到的重要武器。這樣的流程就是不“容易”的，客戶肯定不會(huì)滿意?？焖伲毫鞒痰膱?zhí)行效率要足夠高，在時(shí)間上要盡量壓縮。例如在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，我們會(huì)對(duì)來(lái)料進(jìn)行檢驗(yàn)，在生產(chǎn)中對(duì)直通率進(jìn)行控制，生產(chǎn)完成后對(duì)成品進(jìn)行檢驗(yàn)，這就實(shí)現(xiàn)了事前、事中和事后的控制?？蛻艉芸赡軙?huì)使用這個(gè)流程輸出作為另外一個(gè)流程的輸入，那么以該流程的輸出作為輸入的流程我們稱其為下游流程。流程主體是一組活動(dòng)，這些活動(dòng)之間存在著并行、串行、反饋等邏輯關(guān)系。根據(jù)這個(gè)定義以及我們對(duì)流程的認(rèn)識(shí)，我們可以總結(jié)出構(gòu)成流程的要素。在工作中我們所遇到的流程就更多了，這些流程的存在使工作可以順利的開展?！霸僖姟蓖ǔＲ馕吨僖膊灰?！兵器評(píng)級(jí)【兵器名稱】：流程優(yōu)化【戲 稱】：離別鉤【使用范圍】：?jiǎn)栴}分析、改進(jìn)和成果固化【殺傷力指數(shù)】：9【易用性指數(shù)】：5武功秘籍無(wú)論是在工作還是生活中，在我們的“江湖”里存在著許許多多的流程。如果它勾住敵人的手，那么手就會(huì)和手腕離別，如果它勾住敵人的腳，那么腳就會(huì)和腿離別，如果它勾住敵人的咽喉，那么敵人就會(huì)和這個(gè)世界離別。但是，今天我們所說的離別卻是快樂的。今宵酒醒何處？楊柳岸，曉風(fēng)殘?jiān)?。解決了這些最主要的原因，大部分問題就不會(huì)發(fā)生。以上案例中的問題、原因以及相關(guān)數(shù)據(jù)并不是真實(shí)的。第一步，我們把數(shù)據(jù)記錄在“查檢表”上，一個(gè)月之后，我們得到下面這張表（略）第二步，把問題原因按照出現(xiàn)的頻次自大到小排序，然后將“查檢表”轉(zhuǎn)換為“頻次表”。例如，我們?cè)O(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，長(zhǎng)度超過多少或小于多少就屬于不合格，然后通過測(cè)量將實(shí)際值與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較后統(tǒng)計(jì)不合格品數(shù)量，這就將長(zhǎng)度這個(gè)計(jì)量型數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為了不合格品數(shù)量這個(gè)計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)。分析線表示累積頻率，橫坐標(biāo)表示影響造成問題的各項(xiàng)原因，按影響程度的大?。闯霈F(xiàn)頻數(shù)多少）從左到右排列。帕累托圖又叫排列圖、主次圖，是按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖，表示有多少結(jié)果是由已確認(rèn)類型或范疇的原因所造成。因此，我們要把有限的資源和精力重點(diǎn)投入到最重要的工作之中。諸如此類的例子不勝枚舉。這個(gè)法則揭示了我們?nèi)粘９ぷ骱蜕钪衅毡榇嬖诘囊环N現(xiàn)象：20%的重要因素決定了80%的結(jié)果。重劍無(wú)鋒，大巧不工，讓我們來(lái)領(lǐng)略一下它的威勢(shì)。昔日“劍魔”獨(dú)孤求敗，四十歲前持此劍橫行于天下。劍挾風(fēng)雷之勢(shì)，怒濤之威。這桿“追魂槍”已經(jīng)交到你的手上了。以上我們對(duì)“問五個(gè)為什么”進(jìn)行了一些講解和案例說明。針對(duì)這個(gè)原因，你的解決方案就應(yīng)該是建立起這樣的機(jī)制。在問三個(gè)為什么之后，我們得到的問題原因就是“后備接線員沒有進(jìn)行專門的培訓(xùn)”。—為什么后備接線員不熟悉這項(xiàng)工作？—后備接線員沒有經(jīng)過專門的培訓(xùn)。 這顯然不是一個(gè)能在辦公室的環(huán)境能夠解決的問題。另外，我們討論的是“五個(gè)為什么”在工作中的應(yīng)用。只看表象沒有辦法找到真正的原因，更無(wú)從得到解決方法?！獮槭裁礇]有部門A的相關(guān)信息？—因?yàn)槲覜]有去問他們。 接下來(lái)讓我們看一個(gè)例子：?jiǎn)栴}：某個(gè)方案未完成?！皢栁鍌€(gè)為什么”沒有太多的技巧，只是連續(xù)的追問下去。我們這些老于世故的成年人早已問不出這許多的“為什么”，似乎把一切都看作是理所當(dāng)然。簡(jiǎn)單得甚至很少有人真的把它當(dāng)作一種兵器。因?yàn)?，在我們的“江湖”里也有一桿殺氣逼人的槍，它的名字叫做“追魂槍”。槍是百兵之祖。持續(xù)改進(jìn)的七種兵器（三）——追魂槍“三十功名塵與土，八千里路云和月。 通過前面的方法講解，以及上面這個(gè)例子，大家應(yīng)該掌握了魚骨圖方法了吧？其實(shí)該方法并不難。例如，在人的方面可能存在“新員工比例過大”和“新員工技術(shù)能力不足”連個(gè)原因，這兩個(gè)原因可以繼續(xù)往下拆解。這種結(jié)構(gòu)實(shí)際上體現(xiàn)了層層深入的原因分析思想?！傲稀钡脑蚩赡馨ǎ何覀冇糜诜?wù)的各種物料在質(zhì)量、數(shù)量、成本、及時(shí)性等方面的問題。采用結(jié)構(gòu)化的方法把原因歸類魚骨圖為我們提供了一個(gè)很好的問題分析框架，它把可能造成問題的原因歸集為“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五個(gè)方面。例如，對(duì)新員工培訓(xùn)不夠的原因是什么？有可能是新員工沒有時(shí)間參加培訓(xùn)、講師不夠、缺少培訓(xùn)費(fèi)用、沒有現(xiàn)成的培訓(xùn)課件等等。小骨用來(lái)表示更深層的原因。例如，滿意度不達(dá)標(biāo)，在“人”的方面有可能是新員工能力不足、人員服務(wù)意識(shí)差等原因，在“法”的方面有可能是流程不合理、服務(wù)規(guī)范不夠細(xì)致等原因。在大骨箭頭的尾端要分別用文字標(biāo)示出人、機(jī)、料、法、環(huán)。主骨是指向問題的一個(gè)水平箭頭，一般選擇粗線來(lái)繪制。在繪制魚骨圖時(shí)采用以下步驟：首先繪制魚頭。有這樣的一張弓和一支箭存在，問題便無(wú)處可逃。這個(gè)案例是根據(jù)公司某實(shí)際案例改編而成。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，一方面是由于這些工程師的執(zhí)行意識(shí)不強(qiáng)，另外制度本身存在不合理的地方。在PDCA循環(huán)完成后我們要通過SDCA循環(huán)來(lái)鞏固我們所取得的成果?！綜——檢查】：一個(gè)月之后，對(duì)滿意度結(jié)果進(jìn)行測(cè)量，發(fā)現(xiàn)臺(tái)式滿意度由91%上升為95%，從結(jié)果來(lái)看已經(jīng)達(dá)到了我們的預(yù)期。針對(duì)這個(gè)問題我們采用PDCA和SDCA的方法進(jìn)行改進(jìn)。其適用范圍非常廣，而且簡(jiǎn)單易用。如此循環(huán)往復(fù)，企業(yè)的績(jī)效水平就會(huì)穩(wěn)步提高。行動(dòng)主要包括：當(dāng)發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不合理時(shí)重新修訂標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行不