【正文】 表3－8 績效計劃改進(jìn)表 姓名： 職位： 所屬部門： 制定計劃時間：序號必須改進(jìn)的方面（以優(yōu)先順序排序）改進(jìn)的意義達(dá)到的目標(biāo)改進(jìn)的方法改進(jìn)的時限12345主管簽名：時 間：績效考核本身不是目的，而是一種手段，應(yīng)重視考核結(jié)果的運用。例如：對下屬的考核：（5分）① 在公司規(guī)定時間內(nèi)完成考核；（1分）② 制定考核指標(biāo)有下級參與； （1分）③ 考核數(shù)據(jù)真實； （2分）④ 及時就考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行溝通；（1分）（2）考核的程序：人事助理發(fā)放考核表→考核者填寫（評分、簽署意見） 交被考核者（溝通、簽署意見）→交公司考核小組（簽署意見）→ 交人事助理備案。例如：生產(chǎn)進(jìn)度目標(biāo)控制：（10分）（1）按時完成生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)期；（10分）（2）延誤生產(chǎn)期1次或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期1天；（8分）（3）延誤生產(chǎn)期1次或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期2天；（5分）（4）延誤生產(chǎn)期2次；（2分）（5）延誤生產(chǎn)期3次以上（含3次）或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期3天以上（含3天）；（0分）但對一些行為指標(biāo)的等級評價標(biāo)準(zhǔn)很難進(jìn)行準(zhǔn)確的定義和描述，所以對此類指標(biāo)該方案采用關(guān)鍵行為評價法，即對這些行為指標(biāo)下的關(guān)鍵行為進(jìn)行詳細(xì)地定義和描述，并賦予每個關(guān)鍵行為描述相應(yīng)的分值。同時為了避免各級管理者陷入日?，嵤轮?，所以要求每位管理者在記錄下屬的工作表現(xiàn)時采用關(guān)鍵事件記錄法并認(rèn)真、細(xì)致地填寫關(guān)鍵事件記錄卡。（1）持續(xù)的績效溝通：溝通有各種各樣的方式，口頭的方式、書面的方式，會議的方式、談話的方式等等?？冃Ч芾硌h(huán)是從制定績效計劃開始，經(jīng)過績效實施和管理過程，然后進(jìn)行績效考核，最后是績效反饋面談。同時績效計劃加強(qiáng)了各級員工的參與感，使績效管理更具操作性。這個過程是通過上級和員工以共同合作的方式達(dá)成目標(biāo)協(xié)議來保證完成的。同時在設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，方案中把績效分為基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)時，通過被考核人的主要職責(zé)，可以看到一個個體為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。基于上述幾個方面的原因在選擇考核內(nèi)容時，我們本著全面性和操作性強(qiáng)的原則，考核內(nèi)容以員工工作結(jié)果為主，在員工特征和員工行為方面選取領(lǐng)導(dǎo)能力和遵守規(guī)則、提交合理化建議項目作為考核的內(nèi)容，同時考慮到如果要求每人都在每個績效期間都能提出合理化建議不太現(xiàn)實，但企業(yè)又非常提倡這種行為，所以把此項內(nèi)容作為額外加分的內(nèi)容。此外BZ公司通過走出去還可以改善企業(yè)的投資環(huán)境，為企業(yè)今后的發(fā)展創(chuàng)造良好的空間。（1）公司戰(zhàn)略：BZ公司由于所處的地理位置的制約，一方面遠(yuǎn)離產(chǎn)品的銷售市場和產(chǎn)品原料市場，另一方面當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境較差，使得公司進(jìn)一步的發(fā)展受到了極大的限制。員工的特征是員工行為的原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務(wù)，員工工作的結(jié)果則可被用來證實員工的行為和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系?？冃Ч芾韺嵤┏晒εc否，很關(guān)鍵的一點在于績效考核結(jié)果如何運用；很多績效管理的實施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績效考核結(jié)果應(yīng)用中的問題。在有的企業(yè)中，不是很重視績效反饋面談這個環(huán)節(jié)，往往認(rèn)為填完考核表格，算出績效考核分?jǐn)?shù)就算績效考核結(jié)束了。（2）員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關(guān)的信息。讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成得怎樣，達(dá)沒達(dá)到要求，從而增強(qiáng)績效管理體系的透明度和公平性。根據(jù)通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談所了解到的企業(yè)的具體情況和BZ公司高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖后，我們對此次績效管理體系的設(shè)計本著如下的思路和原則：，輕行為指標(biāo)。現(xiàn)以車間主任的職務(wù)說明書為例說明：崗位名稱；車間主任直接上級：公司常務(wù)副總經(jīng)理下屬崗位：班組長崗位性質(zhì)：全面主持生產(chǎn)車間的工作管理權(quán)限：對生產(chǎn)車間職責(zé)范圍內(nèi)的工作有指導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理的權(quán)力，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)管理責(zé)任：對所分管的工作全面負(fù)責(zé)主要職責(zé)：，負(fù)責(zé)主持生產(chǎn)車間的全面工作，組織并督促車間人員全面完成生產(chǎn)車間職責(zé)范圍內(nèi)的各項工作任務(wù)； ，認(rèn)真做好協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、調(diào)度、檢查、考核工作，加強(qiáng)與有關(guān)部門的協(xié)作配合工作；，對計劃和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度；，對生產(chǎn)作業(yè)計劃的情況進(jìn)行控制；、在產(chǎn)品數(shù)量和勞動量的統(tǒng)計工作；負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計工作，對生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)；、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作；，對整個產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)；，負(fù)責(zé)對不合格品的處置； ，提出改進(jìn)措施，并組織實施； ，對員工進(jìn)行安全操作、安全知識的教育和培訓(xùn)工作； ，做好文明生產(chǎn)工作； ； 、刀模具的驗收工作； ； ，協(xié)助做好生產(chǎn)設(shè)備、計質(zhì)量器具檢驗、維護(hù)工作； 、技改及新技術(shù)研究、引進(jìn)和產(chǎn)品制樣等方面的工作； ； 、考核、激勵； 、評價權(quán)； ；。 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整根據(jù)對企業(yè)基本情況的診斷和深度訪談的結(jié)果，我們對企業(yè)的現(xiàn)狀有了一個比較清楚地認(rèn)識?！跋盗?”處于低P、中M區(qū)域，說明辦公室主任兼財務(wù)科科長對績效目標(biāo)管理重視程度不夠，在團(tuán)體維系方面做得一般。因此BZ公司的各級管理者應(yīng)該努力提升自己的P行為與M行為，使二者相互匹配、平衡，通過二者的雙重作用搞好企業(yè)管理，使自己盡量向高P、高M(jìn)領(lǐng)導(dǎo)類型靠近。產(chǎn)生這種差異的原因，我們分析：一方面公司總經(jīng)理本身具有強(qiáng)烈的以制度來進(jìn)行管理的主觀愿望，在實際工作中喜歡用制度來規(guī)范組織和員工的行為，但在績效目標(biāo)管理的具體應(yīng)用上缺乏較系統(tǒng)的方法，造成在抓某些目標(biāo)的時候效果不好，因此，在此次問卷回答中，對涉及到這些方面的問題有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主氣氛不濃，下級在回答問題時有所顧慮，打分有可能偏高。“系列2”處于低P、中M區(qū)域，說明BZ公司中層部門管理者對績效目標(biāo)管理重視不夠，同時在團(tuán)體維系方面做得較一般。調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果分析（略）。PM2卷為職能部門一般員工對部門負(fù)責(zé)人團(tuán)體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門經(jīng)理排解糾紛的能力、是否理解下級的處境、工作中的民主作風(fēng)、與下級的溝通氣氛、能否公平地對待下級、是否關(guān)心下級的個人問題、對下級的信賴程度、是否考慮下級的晉升提薪、對下級良好行為的認(rèn)可、是否支持下級的工作等。PM4卷為職能部門負(fù)責(zé)人對公司副總級管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司副總對下級制定工作計劃的指導(dǎo)性、讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、在工作計劃的實施上是否重點明確、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級適當(dāng)?shù)闹甘?、分析問題的能力、對意見的態(tài)度、是否掌握相應(yīng)的知識技能、在工作中是否給予下級必要的指導(dǎo)、對新事物的挑戰(zhàn)欲望等。PM1平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)員工回答此題的平均分；PM2的平均值表示BZ公司職能部門基層員工回答此題的平均分；PM3的平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)管理者回答此題的平均分；PM4的平均值表示BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分；PM5的平均值表示BZ公司副總級管理者回答此題的平均分；全公司平均值表示BZ公司所有員工回答此題的平均分；標(biāo)準(zhǔn)差（σ）表示樣本點σ偏離平均值的程度。PM理論認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團(tuán)體職能。情景因素共有八個：工作激勵、對待遇的滿意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會議成效、信息溝通和績效規(guī)范，每個因素包括五個問題。 建立一套科學(xué)的、追求實效的績效管理體系來支持企業(yè)的運轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張打好基礎(chǔ)。針對目前公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，對BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建立一個切合企業(yè)自身特點的、高效的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的工作績效。，使績效考核流于形式。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。特別是對管理者的考核，僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對管理者的考核等同于對普通員工的考核，這樣不能通過績效考核來判定其工作是否達(dá)到了任職資格。一般來說，員工的績效中可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。BZ公司現(xiàn)有體系對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。車間主任的績效考核表如表2－1所示。該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都得到了快速發(fā)展，但面對知識經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，特別是中國加入WTO所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，對主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的BZ公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”?？冃Ч芾響?yīng)該是每位管理者，甚至是每個人的職責(zé)。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。其次，在績效管理體系的設(shè)計方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個環(huán)節(jié)。在績效考核之后，管理者需要與員工進(jìn)行績效反饋面談，將績效考核的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績效改進(jìn)和提高計劃。績效管理具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向性，關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績效考核的依據(jù)。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進(jìn)的方面，設(shè)計整體的培訓(xùn)開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓(xùn)開發(fā)。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。在不同的組織中，對不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通過工作分析，確定了一個職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進(jìn)行考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)確定對該職位任職者進(jìn)行考核的績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。 績效管理在人力資源管理中的定位 績效管理在人力資源管理中的定位傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析；戰(zhàn)略的制定；戰(zhàn)略的實施，測評與監(jiān)控。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓(xùn)確實有效果；如果績效沒什么變化，就說明培訓(xùn)沒有達(dá)到預(yù)期的效果。所謂“效標(biāo)”，就是衡量某個事物有效性的指標(biāo)。這是績效考核結(jié)果的一種非常普遍的用途。薪酬因素對于保留員工來說僅僅是一種保健因素，也就是說這方面不足的話員工會產(chǎn)生不滿意，而有了也不會讓員工感到特別滿意。很多績效考核的實施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績效考核結(jié)果應(yīng)用的問題。因此上一個績效周期的績效反饋面談可以與下一個績效周期的績效計劃面談合并在一起進(jìn)行。在雙方對績效考核的結(jié)果達(dá)成一致意見之后，員工和管理者可以在績效反饋面談的過程中一同制定績效改進(jìn)計劃。通過績效反饋面談，使下屬了解管理者對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上司指導(dǎo)。 績效考核 在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。 我們在考慮整個績效管理循環(huán)的時候，往往把比較多的注意力放在對績效的考核上，力圖做到客觀、公正。俗話說：“計劃趕不上變化.”如今的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中的競爭在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫酥缶鸵怀刹蛔?，隨著工作的開展會根據(jù)實際情況不斷調(diào)整。，并且明確管理者所提供的支持和幫助。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。 績效計劃 績效計劃是指管理者和被管理者共同溝通，對被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對被考核對象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績效水平。這種標(biāo)準(zhǔn)是每個被考核對象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平。而且，缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無法知道績效是不是有了提高。 績效指標(biāo)的設(shè)定對于管理者來說，設(shè)定績效指標(biāo)對員工的績效進(jìn)行管理是他們實施管理的需要。對于那些較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)性職位，他們的工作可能并不由目標(biāo)直接控制，而主要是依據(jù)工作職責(zé)來完成工作，對他們的績效指標(biāo)的設(shè)定就需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。 其次對一個職位的任職者進(jìn)行績效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)，往往是由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。一個組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。目標(biāo)管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級需要有待于滿足?？冃Ч芾硖峁┙o管理者一個將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（3）管理者也需要有機(jī)會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。因此，績效管理是組織需要的一項活動?？冃Ч芾砬∏∈墙鉀Q上述問題的有效途徑。既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題：（1）組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和各個員工，并使各個業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。首先績效管理能為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)配和日常