【正文】 ?業(yè)績跟蹤報表體系（計劃完成情況的月報，季報，半年報，重大措施的實施情況表，財務分析表）。 R4部分通過業(yè)績矩陣進行區(qū)分，真正做到能者上、劣者汰。 R2部分通過職務說明書把崗位職責澄清并固定下來，進行角色定位，通過數(shù)量化的財務指標與組織指標，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績標準。 ?雅戈爾集團副總裁韓永生先生評價：“ 〈 業(yè)務流程 4R管理模式 〉 是一套我一直以來尋尋覓覓的管理方案” ?在套方案不僅為這些企業(yè)所用，還吸納了中國一流企業(yè)的優(yōu)秀制度和工具模板，是您在其它任何地方學不到的！ ?靠感悟和摸索搞管理已經(jīng)來不及了！“ WTO使中國的發(fā)展速度提高了十年，但也使企業(yè)摸索的時間減少了十年。 但凡偉大的公司，文化必定是單一的 ，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”，“部門文化”。 162 第七、親自作出表率 沒有什么比總經(jīng)理的時間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點是什么？ 案例：英特爾總裁格魯夫如何帶領(lǐng)英特爾擺脫日本公司的進攻，成為行業(yè)領(lǐng)袖 163 上司就是企業(yè)文化？ ?蓋洛普曾經(jīng)過一家零售企業(yè)做過一個員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的 A店和 B店卻有 34%的差異。 ————寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過 “ 信息備忘錄 ” 和 “ 建議備忘錄 ” ？ 161 寶潔是怎么執(zhí)行的？ ?寶潔公司管理流程的一個特點是嚴格的備忘制度。根據(jù)索尼公司需求設(shè)立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時查詢訂貨和生產(chǎn)信息。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護高資本報酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及。供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。作為團隊，在行動開始后，就應像一個整體那樣去工作。 注重整體利益 群策群力 在確認團隊貢獻的同時，肯定個人成績 尋求并利用差異與爭論，去尋求整體和顧客的利益 通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題。每一把小號都必須嚴格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯。 ————任正非 《 華為的冬天 》 華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。 我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。 實行市場鏈的三個轉(zhuǎn)化： 把外部市場目標轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標。 143 總經(jīng)理執(zhí)行第七大錯：迷信創(chuàng)新 “創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個賭注，并不是任何時候任何條件下都有資格去賭 ————摩托羅拉 CEO高爾文” 案例：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰(zhàn) 144 技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？ ?計算機的發(fā)明者并不是 IBM ?安徽的萬燕是 VCD的發(fā)明者與市場普及者，但萬燕已經(jīng)消失了。 案例：海爾可以做電腦嗎？ 140 可口可樂可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚嗎？ 案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。 案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ 138 案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ 越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ 因為我做好了必死的打算，所以活出來了，那些活不出來的人，大多是因為對前途太樂觀了，希望破滅之后，承受力隨之崩潰 ?洋基隊（ Yankees）的經(jīng)理托瑞（ Joe Torre）在職場生涯中被雇過三次，如今卻成為美國職業(yè)棒球界偶像級的人物。 ?朗訊 CEO在逆境中提出的下一年度工作重點是： ?二 00二年的主要目標： 力求生存，直到訂單回流為止 。事實上，方正的領(lǐng)導們正是看到了那些盤根錯節(jié)的關(guān)系無法憑借內(nèi)部人來清理，才下了決心進行業(yè)務削減，重建架構(gòu)的舉措。戰(zhàn)略就意味著實施。 IBM實施終生雇傭制。 若干成功經(jīng)驗和挫折告訴我： 0！ ” 案例：發(fā)明了復印機的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。狼長得又肥又大，很驕傲。這么多貓，把狼嚇了一跳。 ” ——沃爾瑪?shù)?CEO格拉斯 122 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：超越顧客的期望 “讓我們成為最友善的員工 ——向每一位光臨我們商場的顧客奉獻我們的微笑和幫助。 120 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則 沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細檢查式的管理。他們認識了我并視我為他們的朋友。還在他剛進入哥倫比亞州的密蘇里大學時，他就下定決心要當上校學生會主席。 118 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則 每當山姆 ?沃爾頓先生巡店時，都會鼓勵員工與他一起向顧客作出保證：“。 精品 資 料網(wǎng) 116 追求卓越 日出歡呼 ——在每天營業(yè)前同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當天的目標。 這就是沃爾瑪 ——你永遠無須等待降價，因為你的錢財已經(jīng)發(fā)揮最大作用！ 113 沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化 尊重個人 服務顧客 追求卓越 114 尊重個人 經(jīng)理們被看作 “ 公仆領(lǐng)導 ” 通過培訓、表揚及建設(shè)性意見幫助新的同事認識、發(fā)掘自己的潛能。比如一件商品的價格是 ，但實際上我們只花了 50美分。 ?既要在流程中 ——要制定出執(zhí)行的啟動流程 ?又要超越于流程 ——制定出啟動流程后，你就要放手讓手下去做 致力于建立簡單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng) ——錫恩 4R業(yè)務管理系統(tǒng) 97 戰(zhàn)略目標 預算計劃 Ready 關(guān)鍵職責 Responsibility 業(yè)績跟蹤 Review 業(yè)績評估 Result 98 R1—經(jīng)營 /預算計劃（ READY） 門從哪兒開，人從哪兒走 99 READY經(jīng)營 /預算計劃三個構(gòu)成 量化的經(jīng)營目標 關(guān)鍵行動措施 財務預算 100 R2—關(guān)鍵職責（ RESPONSIBILITY ） 千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標 101 RESPEONSIBILITY 部門基本法的兩大組成部分 定義部門基本法 關(guān)鍵職責的澄清與界定 ?確定部門的關(guān)鍵職責 ?部門到關(guān)鍵崗位的職責 澄清與界定關(guān)鍵職責 建立衡量業(yè)績的指標、標準、權(quán)重 ?確定關(guān)鍵業(yè)績指標 ?根據(jù)計劃確定關(guān)鍵業(yè)績指標的標準（目標值） ?設(shè)定 KPI權(quán)重 建立衡量公司成功的指標 102 R3—業(yè)績跟蹤（ REVIEW） 人們不會做你希望的，人們只做你檢查的 103 REVIEW業(yè)績跟蹤的三大組成部門 業(yè)績跟蹤報表體系 ?建立報表系統(tǒng) ?收集與目標相關(guān)的數(shù)據(jù) ?準備業(yè)績報表 ?針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 過程管理和控制 月 /季 /年質(zhì)詢會議 ?找出關(guān)鍵驅(qū)動因素 ?確定關(guān)鍵業(yè)績指標 ?落實關(guān)鍵業(yè)績指標 ?設(shè)定 KPI權(quán)重 發(fā)現(xiàn)問題、解決、問題、事前處理 質(zhì)詢后行動改進 ?定義改進指標的關(guān)鍵失敗因素 ?制定改進行動計劃 ?落實改進行動計劃 確保目標實現(xiàn)、優(yōu)化管理 104 R4—績效評估（ RESULT） 革命的首要問題；誰是敵人，誰是朋友 105 業(yè)績 ——能力評價是公司人力資源戰(zhàn)略的重點 4 業(yè)務扎實 —不動 —提供有針對性的發(fā)展支持 主要帶頭人 —準備下一步 —提供其它輔導 主要帶頭人 —提升到高一級 超級明星 —迅速提升 —保證足夠的激勵 3 業(yè)績不佳 —提供有針到性的發(fā)展支持 業(yè)務扎實 —不動 —考慮發(fā)展 業(yè)務扎實 —不動 —準備下一步 主要帶頭人 —提升到高一級 2 失敗者 警告 咨詢退出 業(yè)績不佳 —警告 —提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)務扎實 —不動 —考慮發(fā)展 業(yè)績不佳 —警告 —提供有針對性的發(fā)展支持 1 失敗者 咨詢退出 失敗者 咨詢退出 業(yè)績不佳 —警告 —提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績不佳 —警告 —提供有針對性的發(fā)展支持 1 2 3 4 106 目標 ?將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計劃并落實到部門與行動上 主要活動 /工作 ?確定目標 ?進行目標層層分解 ?制定經(jīng)營計劃 ?制定財務預算 工具 /方法 關(guān)鍵成果 ?經(jīng)營計劃 ?經(jīng)營目標 ?關(guān)鍵行動措施 ?資源要求與風險分析 ?財務預算 ?進行角色定位，確定關(guān)鍵崗位職責 ?確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標 ?明確部門關(guān)鍵職責 ?明確部門關(guān)鍵崗位職責 ?選擇關(guān)鍵業(yè)績指標 關(guān)鍵崗位職責 部門關(guān)鍵職責 ?部門關(guān)鍵職責 ?部門關(guān)鍵崗位職責 ?關(guān)鍵業(yè)績指標體系 ?通過定期的進程匯報能指導會促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)及優(yōu)化管理 ?加快改進速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功 ?建立業(yè)績報告體系 ?建議業(yè)績質(zhì)詢會議平臺 ?建立行動改進體系 業(yè)績報告 質(zhì)詢會議 行動改進計劃 ?業(yè)績報表 ?質(zhì)詢會議 ?行動改進計劃 ?建立嚴格科學的績效評估方法和激勵機制 ?將業(yè)績與薪酬掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性和能動性 ?建立業(yè)績與薪酬掛鉤模式 ?確定適當?shù)募罱M合 ?建立嚴格的淘汰機制 收入組合 業(yè)績矩陣 ?業(yè)績與薪酬掛鉤模式 ?激勵組合 ?業(yè)績矩陣 R1 經(jīng)營預算 R2 關(guān)鍵職責 R3 業(yè)績跟蹤 R4 業(yè)績評估 4R業(yè)務管理系統(tǒng) 107 沃爾瑪?shù)膱?zhí)行有哪此秘密： 為什么全球 500強第一的沃爾瑪如此強大？ 108 沃爾瑪公司的遠景 在 2022年成為 1250億美元的公司 (Bee a 125$billion pany by the year 2022,Wal Mart ,1990) 109 沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜? 沃爾瑪?shù)?“ 低成本 ” 只是一種結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力 ——核心競爭力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為 500強的老大，根本的原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略，都是基于核心競爭能力而建立的，而這恰恰是格蘭仕所缺乏的 ——摘自 《 差距 》 110 天天低價：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略 ?“如果我用 80美分買一件商品，我發(fā)現(xiàn)以 1美元出售的銷量要比以 3倍。 ?“產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理”體制幫助寶潔公司從以產(chǎn)品為中心的運營機制中解放出來，從而像可口可樂一樣，不是從產(chǎn)品而是從產(chǎn)品之外的價值上使公司獲得持續(xù)增長能力。 流程的力量保證了寶潔公司的執(zhí)行力， 人才保證了寶法公司超一流水平。Promoters training。 假定目標的實現(xiàn)（未實現(xiàn)）員工感覺不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們怎么辦？ 把被改變成改變：獎罰的由來 82 ?CBA（ Current Best Approach)目前最好的方法 ?SOP(Standard Operation Procedure)標準操作規(guī)程 ?Policy公司政策 事情 不招空降兵的寶潔，為什么執(zhí)行系統(tǒng)如此強大 ？ 83 To:Jack Jiang From:Hilton Zhao Cc