【正文】 集團(tuán)公司近期前端架構(gòu)調(diào)整剛要啟動(dòng)，需要配套改革來(lái)落到實(shí)處、取得成效 ? 省公司作為獨(dú)立法人，有較大的個(gè)性差異，有自己的一定的發(fā)展思路。 省公司更側(cè)重于產(chǎn)品策劃問(wèn)題，地市在產(chǎn)品策劃方面不會(huì)投入太多力量，而更加重于市場(chǎng)策劃。分公司主要操作。目前對(duì)社區(qū)經(jīng)理的考核70% 在營(yíng)銷，30% 在維護(hù)；而社區(qū)經(jīng)理的時(shí)間分配大部分用于維護(hù)，實(shí)際上用于營(yíng)銷的時(shí)間占極小的一部分，與KPI 考核指標(biāo)完全相反。廣州電信福建電信● 細(xì)化崗位描述的樣板，在競(jìng)聘上崗時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行崗位描述的準(zhǔn)則 定期調(diào)整社會(huì)競(jìng)聘及內(nèi)部競(jìng)聘的比率 面向客戶的人員編制不到位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離實(shí)際市場(chǎng)的需求對(duì)于配備客戶經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)不合理，到底多少收入配一個(gè)客戶經(jīng)理，應(yīng)該科學(xué)衡量，否則就會(huì)造成前后臺(tái)人員嚴(yán)重失衡，導(dǎo)致深圳電信的勞動(dòng)生產(chǎn)率全面下降。渠道之間存在沖突導(dǎo)致客戶流失。目前沒(méi)有針對(duì)性較強(qiáng)的產(chǎn)品管理，也沒(méi)有清楚的界定哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理。引起集團(tuán)與省的匯報(bào)部門(mén)不對(duì)口，跨部門(mén)溝通與匯報(bào)不暢，縱向的管控與匯報(bào)關(guān)系紊亂。 工程 財(cái)務(wù) 統(tǒng)計(jì) 人力資源 管控模式 管控流程 數(shù)據(jù)流 信息系統(tǒng) 中國(guó)電信 MSS項(xiàng)目 10 工程 財(cái)務(wù) 統(tǒng)計(jì) 人力資源 管控模式 管控流程 數(shù)據(jù)流 信息系統(tǒng) 現(xiàn)狀：集團(tuán)多個(gè)口徑下發(fā)需求 集團(tuán) 省市 運(yùn)維部 市場(chǎng)部 IT部 網(wǎng)發(fā)部 計(jì)財(cái)部 互聯(lián) 網(wǎng)部 董辦 國(guó)際部 大客戶 全面預(yù)算口徑 經(jīng)營(yíng)參數(shù)體系口徑 專業(yè)管理口徑 上市披露口徑 專業(yè)管理口徑 專業(yè)管理口徑 指標(biāo)體系口徑 戰(zhàn)略/滾動(dòng)規(guī)劃口徑 專業(yè)管理口徑 績(jī)效考核口徑 各職能部門(mén) 地區(qū) 各職能部門(mén) 集團(tuán)各部門(mén)多口徑統(tǒng)計(jì)，需求沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，下屬企業(yè)重復(fù)錄入，難以保證數(shù)據(jù)質(zhì)量 通過(guò)建立跨部門(mén)協(xié)調(diào)小組，統(tǒng)一需求標(biāo)準(zhǔn),統(tǒng)一下發(fā)、統(tǒng)一上報(bào)，并以統(tǒng)一的口徑為各部門(mén)服務(wù) 中國(guó)電信 MSS項(xiàng)目 11 ?省公司的管理定位 是什么（“營(yíng)運(yùn)管控者”等）？，如何解決好管理鏈條過(guò)長(zhǎng)和與集團(tuán)公司可能的角色重疊的問(wèn)題？ ?集團(tuán)公司如何 加強(qiáng)對(duì)省重大投資項(xiàng)目管控力度 ？ ?集團(tuán) 加強(qiáng)采購(gòu)集中 對(duì)省公司流程的影響？ ?MSS定義的 本地網(wǎng)投資項(xiàng)目 （應(yīng)急、管線項(xiàng)目）與 BPR的“滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資”的定義不完全一致，同時(shí)各地的定義也不統(tǒng)一 ?如何改變目前 人力資源功能分散 的狀況，如部門(mén)績(jī)效的管理、部門(mén)內(nèi)人員績(jī)效的分配等 ?各省 職能部門(mén)名稱如何統(tǒng)一 并與上下順利對(duì)接，同時(shí)如何使職能劃分有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)？ 需要解決的問(wèn)題 初步，不完全 MSS沒(méi)有解決的這些實(shí)際問(wèn)題對(duì) MPR提出了要求 12 市場(chǎng)部 產(chǎn)品策劃部 互聯(lián)星空事業(yè)部 互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部 大客戶事業(yè)部 市場(chǎng)部 數(shù)據(jù)局 大客戶部 營(yíng)銷中心 本地業(yè)務(wù)部 長(zhǎng)途業(yè)務(wù)部 大客戶部 公眾客戶部 1000 客服中心 商業(yè)客戶部 市場(chǎng)拓展部 及產(chǎn)品部門(mén) 集團(tuán)總部 省公司 本地網(wǎng) 1 2 3 4 1 2 3 4 總部的市場(chǎng)相關(guān)部門(mén)主要按產(chǎn)品成熟程度設(shè)置 ，產(chǎn)品策劃部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及策劃，若發(fā)現(xiàn)某類新產(chǎn)品發(fā)展?jié)摿芨?，?huì)設(shè)特定部門(mén)負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理 (如互聯(lián)星空事業(yè)部 ) ，成熟產(chǎn)品則放在市場(chǎng)部下的綜合經(jīng)營(yíng)處負(fù)責(zé)總體規(guī)劃 因大客戶的地區(qū)性特色 (跨省、跨市及本地大客戶 ), 三層架構(gòu)皆特設(shè)大客戶部獨(dú)立運(yùn)作 未實(shí)施 BPR的省 公司 , 大多 根據(jù)產(chǎn)品類別設(shè)置市場(chǎng)部門(mén) (以廣東電信為例 ) 本地網(wǎng)混合了以產(chǎn)品及客戶為主的部門(mén)設(shè)置 (四大渠道及市場(chǎng)拓展部下的產(chǎn)品部門(mén) ) 5 現(xiàn)時(shí)本地網(wǎng)的產(chǎn)品部門(mén)雖然隸屬于市場(chǎng)拓展部之下，但在設(shè)計(jì)營(yíng)銷活動(dòng)方案時(shí)，仍會(huì)以產(chǎn)品部門(mén)為主導(dǎo)，渠道部門(mén)只擔(dān)任輔助及提供客戶意見(jiàn)的角色 5 MR： 組織架構(gòu)現(xiàn)狀總結(jié) 綜合經(jīng)營(yíng)處 (產(chǎn)品部門(mén) ) 商 /公客戶處 (客戶部門(mén) ) 13 組織架構(gòu)主要發(fā)現(xiàn)的詳細(xì)說(shuō)明 管理 流程 系統(tǒng) 組織架構(gòu)人員1 . 橫向組織架構(gòu)問(wèn)題 以客戶為中心的機(jī)制還沒(méi)有建立起來(lái)四大渠道建設(shè)到目前為止，沒(méi)有解決好客戶管理和產(chǎn)品管理的有機(jī)結(jié)合；渠道仍然是以產(chǎn)品為驅(qū)動(dòng)來(lái)管理的。產(chǎn)品部門(mén)和客戶部門(mén)之間怎么合理運(yùn)作，產(chǎn)品策劃和客戶策劃之間怎么去組織。另外，代理渠道和主渠道都在用打折的方法爭(zhēng)取客戶，代理渠道為了爭(zhēng)取代理費(fèi)，而地面局由于已經(jīng)拿到了用于支付代理費(fèi)的成本，所以不想在這筆錢(qián)內(nèi)支付代理費(fèi)，所以抵觸代理渠道，希望主渠道能爭(zhēng)取到客戶。應(yīng)該按照能提供個(gè)性化服務(wù)所保障的人數(shù)進(jìn)行設(shè)置。 最 后，缺乏根據(jù)渠道及客戶群的K PI指 標(biāo)考核，最底層的分局還是按產(chǎn)品定立考核指針, 所以有些分局為達(dá)到產(chǎn)品考核指針，嚴(yán)重忽略某類目標(biāo)客戶群廣州電信深圳電信● ● 提 供工具及方法去測(cè)量產(chǎn)品成本, 把 考核指標(biāo)改為以利潤(rùn)為中心 設(shè) 立明確及專業(yè)的考核部門(mén)，制定各部門(mén)的考核指標(biāo) 把 激勵(lì)機(jī)制，考核指標(biāo)及實(shí)際工作內(nèi)容掛鉤 增 加按客戶群或渠道計(jì)算的考核指標(biāo)2 . 縱向組織架構(gòu)問(wèn)題問(wèn)題歸類 改進(jìn)領(lǐng)域編號(hào) 關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)描述 問(wèn)題發(fā)現(xiàn)領(lǐng)域16 組織架構(gòu)主要發(fā)現(xiàn)的詳細(xì)說(shuō)明（續(xù)） 管理 流程 系統(tǒng) 組織架構(gòu)人員 三級(jí)架構(gòu)中各級(jí)部門(mén)設(shè)置不同，難以找到相對(duì)應(yīng)的對(duì)口部門(mén)，容易造成信息溝通與共享的問(wèn)題 目前省公司依然采用業(yè)務(wù)管理的模式，但地市的市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始客戶管理的模式，這兩種模式必要會(huì)有沖突和矛盾，難以找到相對(duì)應(yīng)的對(duì)口部門(mén)，容易造成職責(zé)不明確，也可能造成部門(mén)間的沖突及信息溝通與共享的問(wèn)題，削弱市場(chǎng)策劃能力“省公司找不到腳, 分公司找不到頭”廣東電信廣州電信深圳電信● 重新強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的戰(zhàn)略含義,盡快落實(shí)BPR在各省公司的推行時(shí)間表 在BPR 并未實(shí)施的省份，需設(shè)計(jì)一個(gè)完善的對(duì)口交接流程，去解決省公司與本地網(wǎng)中間的真空狀態(tài) 三級(jí)架構(gòu)中層次分工不明顯, 還是有角色及職責(zé)上的混淆 集團(tuán)層、省公司、分公司層關(guān)系要合理。省公司在集團(tuán)大方向下定資費(fèi)，并對(duì)分公司作適度的管控。目前產(chǎn)品策劃省公司和市公司都在投入。如何形成一種大家都能夠認(rèn)同的管理模式還是一個(gè)很大的挑戰(zhàn) ? 環(huán)境不斷變化，正在進(jìn)行內(nèi)部的各項(xiàng)改革在各省的具體落實(shí)不盡相同 ? 集團(tuán)和省公司的專業(yè)化管理能力和手段都還不到位 因此，建議的設(shè)計(jì)原則 ? 目標(biāo) ：追求實(shí)效，解決幾項(xiàng)戰(zhàn)略舉措（ BPR， MSS，MR等）遇到的共同的涉及省公司組織與管理的具體問(wèn)題，而不要求形式上名份上的刻板完美 ? 范疇 ：以 12個(gè)試點(diǎn)省公司為主、取得突破，設(shè)計(jì)時(shí)充分考慮集團(tuán)公司的接應(yīng)問(wèn)題但不求一下子解決集團(tuán)公司本身的架構(gòu)職能及流程問(wèn)題 ? 力度 ：“健身”與“治病”相結(jié)合，即以職責(zé)與流程調(diào)整為主，在省公司基本體制（為獨(dú)立法人和主要運(yùn)營(yíng)責(zé)任主體）保持不變的框架下進(jìn)行設(shè)計(jì) ? 內(nèi)容 ：有所突破，但不求一步到位；如在集團(tuán)對(duì)省重大投資管控方面逐步加強(qiáng) ? 方法 ：著力于創(chuàng)新，跳出簡(jiǎn)單再分配的框框；如在省公司層面設(shè)立 IT中心、計(jì)費(fèi)中心、產(chǎn)品策劃中心等共享服務(wù)，通過(guò)把省公司必須承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)落實(shí)，使其承擔(dān)對(duì)等的責(zé)任與權(quán)利 ? 成果 ：形成一套可衡量的、量化的成果檢驗(yàn)指標(biāo)，以確保實(shí)施成功 25 如同當(dāng)年 BPR, MPR的開(kāi)展也將是分階段有序推進(jìn) 指導(dǎo)實(shí)施 實(shí)施規(guī)劃 優(yōu)化改進(jìn) 調(diào)研診斷 第一批推廣 12個(gè)省試點(diǎn) 第二批推廣 26 指導(dǎo)實(shí)施 實(shí)施規(guī)劃