戰(zhàn)略管理上ppt課件-wenkub.com
2025-01-07 01:52 本頁面
【正文】 ?具體分析見下文“企業(yè)自身”。 ?例如：如果自視為低成本的生產(chǎn)者，就可能以降價行動懲罰某一降價者；而名牌產(chǎn)品企業(yè)可能對非名牌產(chǎn)品的滲透不屑一顧。 戰(zhàn)略性計劃 競爭對手對自己企業(yè)的假設(shè) ? 把自己看作是該產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖、知名公司、低成本生產(chǎn)者、具有最優(yōu)秀的銷售隊伍等。 戰(zhàn)略性計劃 （三）競爭對手對自身假設(shè)的分析 ?每個企業(yè)所確立的戰(zhàn)略目標(biāo)，都是基于其對自身的假設(shè)之上的。 戰(zhàn)略性計劃 （二）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析 ?可以從以下問題入手： ?（ 1）競爭對手組織結(jié)構(gòu)如何？ ?是否設(shè)置獨立的研究開發(fā)部門？ ?競爭對手的組織結(jié)構(gòu)揭示了其個職能領(lǐng)域的相對狀態(tài)及其協(xié)作情況，并且突出了戰(zhàn)略重點。 戰(zhàn)略性計劃 競爭對手的反應(yīng) 他對目前地位滿意嗎？ 他將可能作何種戰(zhàn)略或行動轉(zhuǎn)變？ 他的易攻擊處在哪里？ 什么行動將引起他最強(qiáng)烈、最有效 的報復(fù)？ 未來目標(biāo) 各管理層、各方面 現(xiàn)行戰(zhàn)略 對手現(xiàn)在是如何競爭的 什么驅(qū)使著競爭對手 競爭對手在做和能做什么 假設(shè) 關(guān)于自身和行業(yè) 能力 實力與不足 戰(zhàn)略性計劃 （一）競爭對手的未來目標(biāo)分析 ? 以下問題可以幫助確定競爭對手當(dāng)前和未來目標(biāo)： ?（ 1）競爭對手的總目標(biāo)和各層級子目標(biāo)分別是什么？ ?（ 2）競爭對手的財務(wù)目標(biāo)是什么？在制定目標(biāo)時是如何權(quán)衡的？（長、短期業(yè)績之間，利潤和收入增長之間） ?（ 3）競爭對手對風(fēng)險持什么樣的態(tài)度？看起來是如何平衡利潤率、市場占有率、增長率和風(fēng)險期望值這些因素的？ 戰(zhàn)略性計劃 ? （ 4）競爭對手是否有對其目標(biāo)存在重大影響的價值觀或信念，是全體成員共有還是僅高層管理者具有？ ? 是否企圖在市場中成為領(lǐng)導(dǎo)者？ ? 或當(dāng)技術(shù)潮流的主宰者？ ? 是否對產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量十分關(guān)注？ ? 是否具有信奉某特定戰(zhàn)略或職能方針的傳統(tǒng)或歷史，并使之成為一種制度？ ? 是否對經(jīng)營地點有特殊偏愛？ 戰(zhàn)略性計劃 ? 了解競爭對手的目標(biāo)，就有可能找到每個公司都相對滿意的位置。 ? 從最近它的開店速度，我們可以相信它和家樂福在中國的差距會逐步縮小甚至超出。 ? 從家樂福近來頻頻發(fā)生的 “事故 ”，和對事故處理的態(tài)度來看，它并沒有把 “可信度 ”當(dāng)回事。 戰(zhàn)略性計劃 變化幾何 ?從上述購物者對商店各方面評價綜合看，家樂福在價格方面占有優(yōu)勢，但在可信程度和購物的方便性方面卻是沃爾瑪領(lǐng)先。研究表明越來越多的門店為了提供 “一站式 ”購買的方便，平均單店面積已經(jīng)從 8000平米增加到 12022平米。消費者對沃爾瑪?shù)馁徫锓奖阈砸膊缓軡M意，但比家樂福稍好。在深圳，沃爾瑪寬敞的免費停車場吸引了更多有私家車的高消費人群。它精心策劃的 “ 沃爾瑪顧客服務(wù)日 ” 也得到了眾多購物者的響應(yīng)。什么是最重要的？就是每天顧客對家樂福的忠誠度，那么這也是全世界都通用的游戲規(guī)則。即便是正常產(chǎn)品的退換貨，在家樂福也需要若干人員的簽字。如果更多的供應(yīng)商不得已加入想 “ 辦法 ” 的隊伍中，最終倒霉的只能是家樂福自己。而在 “ 假茅臺 ” 事件后，消費者對家樂福的懷疑擴(kuò)展到更多的品類。 戰(zhàn)略性計劃 ?DILLER模型（一種價格模型） 顯示，價格形象由價格優(yōu)勢、價格誠實度和性價比三個因素決定。 ?家樂福的很多店內(nèi)都貼著 “ 找到更便宜，退回兩倍差價 ” 的標(biāo)語。事實上，稅收的不規(guī)范和多渠道供應(yīng)，本地供應(yīng)商經(jīng)常能 “ 搞 ” 到更低的價格。 ? 但在中國，供應(yīng)商的不成熟，讓供應(yīng)鏈這 “ 牛車 ” 根本無法在它原有的 “ 高速公路 ” 上奔跑。 ?生活必需品仍然占到國人消費的大部分比例，所以家樂福 靠糧、油等必需品的 階段性超低價 經(jīng)常讓購物者排起長隊，而且這一做法正被更多的零售商效仿，這對于追求天天都是市場最低價格的沃爾瑪真是難以防御。 ?沈陽：家樂福不但是市場份額的領(lǐng)先者，在單店產(chǎn)出上更是沃爾瑪?shù)囊槐丁? ?是什么影響了購物者的忠誠度和滿意度呢？ ?影響購物者對商店喜好的因素按照重要程度排序分別是： ?便宜程度、可信度、便利性、店面大小和產(chǎn)品是否新潮。說明的是當(dāng)前優(yōu)勢。零售商實際上無法做到提供所有產(chǎn)品或者服務(wù)于每個人，所以或許對他們來說，更應(yīng)該考慮的是透過更好地滿足購物者的需求而提高客單量。 ?為此，沃爾瑪加快了開店的速度，而家樂福為了繼續(xù)領(lǐng)跑，它的計劃是一個月一家新店。 ? 對采購的內(nèi)部控制方面非常嚴(yán)格。 “ 把人逼到墻角，再稍給甜頭 ” ，強(qiáng)迫供應(yīng)商就范。 ?靈活性的劣勢 ：增加成本，無法形成規(guī)模優(yōu)勢。 全球布局：盡量避免直接沖突 戰(zhàn)略性計劃 中國市場：狹路相逢 ?家樂福的第 44間店在北京開業(yè)，而沃爾瑪中國則擁有了 39間門店 ?在 10個城市中展開了“近身肉博” 。 ? 繪制分布圖的關(guān)鍵： ? 選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略變量作為圖軸。 戰(zhàn)略性計劃 4個因素決定了戰(zhàn)略群間的競爭程度 ?戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度或目標(biāo)顧客的相互重疊程度； ?戰(zhàn)略群間所建立的產(chǎn)品差異性； ?戰(zhàn)略群的數(shù)量及其相對規(guī)模； ?各戰(zhàn)略群間的差異度。 ? 2組： ? 以非處方藥為主要經(jīng)營方向，包括鈣片、阿司匹林、止咳糖漿等藥品；這些藥品不受專利保護(hù)，所以廠商只能通過大量的廣告和營業(yè)推廣來擴(kuò)大銷量。 戰(zhàn)略性計劃 戰(zhàn)略選擇的表現(xiàn) ?專業(yè)化程度； ?品牌； ?促銷方式： ?分銷渠道選擇； ?產(chǎn)品質(zhì)量： ? 案例：施樂與賽文 ?技術(shù)領(lǐng)先程度 ?（創(chuàng)新能力）； ?縱向一體化； ?成本結(jié)構(gòu)； ?銷售服務(wù)； ?價格政策； ?1財務(wù)杠桿； ?1與母公司關(guān)系 ?1與母國及東道國政府的關(guān)系。 戰(zhàn)略性計劃 ? （ 1）買方大 批量 或集中購買； ? （ 2）所購產(chǎn)品在買方購買量中占很大 比重 ； ? （ 3）該產(chǎn)品（服務(wù)）是否具有價
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