財務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃財務(wù)體制-wenkub.com
2025-01-02 12:39 本頁面
【正文】 ? 財務(wù)經(jīng)理委派制：雙重身份的矛盾，處于兩難境地；同樣難以解決激勵問題?？梢砸罁?jù)歷史水平、總部與分支機構(gòu)商議結(jié)果、建立專業(yè)咨詢機構(gòu)負(fù)責(zé)業(yè)績評價。 六、我國企業(yè)集團體制的改革與完善 1. 公司治理結(jié)構(gòu)的改革與完善 – 股權(quán)結(jié)構(gòu)改造； – 完善董事會的構(gòu)成與職能的行使： 設(shè)立專業(yè)委員會，如財務(wù)審計委員會、投融資委員會等； 加強對執(zhí)行人員的監(jiān)督審核力度； 強化信息披露工作。 五、集團內(nèi)部監(jiān)控制度 范圍 ? 以核心企業(yè)集團公司與其全資子公司作為主要監(jiān)控對象 ? 集團公司控制的所有資公司（包括二級、三級子公司）均應(yīng)納入監(jiān)控范圍 監(jiān)控體系設(shè)置 集團公司 監(jiān)控總部 控股參股公司 全資子公司 股東大會 監(jiān)事會 董事會 審計委員會 總經(jīng)理層 審計部 分公司經(jīng)理層 監(jiān)事會 董事會 審計委員會 總經(jīng)理層 審計部 分公司經(jīng)理層 注： 實線為監(jiān)控責(zé)任關(guān)系，上報監(jiān)控結(jié)果； 虛線為業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系，匯報監(jiān)控工作。 籌資額、籌資方式的選擇 籌資方案實施過程中的財務(wù)控制 200 100 100 400 200 200 800 400 400 母公司 子公司 孫公司 的控制 行使審查下屬企業(yè)的利潤分配方案的權(quán)力 結(jié)合利潤上繳與以資本效益為基礎(chǔ)的激勵和約束機制 防止集團公司和下屬公司的重要管理人員行為短期化，實行以業(yè)績評價為基礎(chǔ)的年薪制或延期支付等形式。在集團公司財務(wù)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，具體承擔(dān)本單位的日常會計核算和財務(wù)管理工作，即為本單位服務(wù)、對集團公司負(fù)責(zé)。 結(jié)論： 由于集團最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)級各級管理者的行動，最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團各項資源的復(fù)合優(yōu)勢。 資產(chǎn)處置權(quán) ?集權(quán)型：子公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物和限額以上的資產(chǎn)處置報集團公司批準(zhǔn)，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定。 資金控制權(quán) ?集權(quán)型：集團公司對全集團的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)通過財務(wù)公司、內(nèi)部結(jié)算種方式保持嚴(yán)密的監(jiān)控；對子公司的成本費用管理制度制訂與實施過程把握細(xì)致。 投資決策權(quán)： ?集權(quán)型：有集團公司統(tǒng)一運用投資決策權(quán)，確定投資方向、規(guī)模，各子公司一律沒有投資權(quán)。 ?缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜，人員容易產(chǎn)生短期化的行為傾向，產(chǎn)品或項目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生矛盾。 ?缺點：各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)難度大，公司和各事業(yè)部都建立職能機構(gòu)，會造成機構(gòu)重疊，加大管理費用。具體形式有： ?事業(yè)部制 ?特點：把公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)建立經(jīng)營事業(yè)部，各事業(yè)部在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實行獨立經(jīng)營，獨立核算，自負(fù)盈虧。 ?直線職能制 ?特點：管理人員分為兩類 一類擁有對下級實行指揮和命令的權(quán)力，并對該組織的工作負(fù)有全部責(zé)任的指揮人員； 一類只能對下級進行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，而不能直接指揮和下達(dá)命令的職能人員。
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